CRM – Customer Relationship Management

Apresentação em tema: "CRM – Customer Relationship Management"— Transcrição da apresentação:

1 CRM – Customer Relationship Management
Prof. Cárbio Almeida Waqued A vida em sociedade pressupõe a existência de conflitos de interesse e um campo de articulação (negociação) dos mesmos. A vida organizacional não é diferente. Os gestores precisam estar aptos a identificarem a natureza dos conflitos existentes, potencializarem aqueles que forem benéficos para o trabalho e minimizarem os que forem prejudiciais. Esta seção baseia-se principalmente no cap. 9 de Robbins.

2 Contexto da administração de vendas
A adoção do marketing na sociedade brasileira ainda não é total, porém,aos poucos, ele vai cada vez mais influenciando e inovando nos mais diversos segmentos existentes em nossa sociedade. O marketing não é um fenômeno recente e, mesmo assim, ainda é confundido por muita gente com propaganda ou com venda. O conceito de marketing deve levar em consideração as oportunidades de mercado. Nenhuma empresa estará disposta a investir em marketing, senão visualizar um retorno compensador. Objetivo do slide: Provocar reflexão inicial sobre o tema. Evocar conhecimentos prévios e atitudes dos alunos sobre o tema.

3 Contexto da administração de vendas
Para maximizar as oportunidades de mercado, é preciso identificar o público-alvo de forma a satisfazer suas necessidades por meio de produtos e serviços de valor. O conceito de venda, no passado, referia-se ao lucro por meio da venda, e esta utilizava, como meio, uma integração entre venda e promoção, sendo o foco o produto. Hoje, o foco é a necessidade do cliente. O profissional de vendas deve sempre avaliar as oportunidades de mercado relativas ao seu público-alvo.

4 Administração de vendas no Brasil
No contexto geral, em qualquer lugar do mundo, as empresas geram custos, mesmo antes do início das operações Desta forma, a atividade de vendas desempenha importante papel. Contato diário com os clientes da empresa é, quase sempre, feito por meio dos vendedores, que ajudam a formar a imagem que a empresa deseja.

5 Administração de vendas no Brasil
As técnicas utilizadas resultarão em maior ou menor retorno financeiro. Associação Americana de Marketing (AMA), que, por meio de seu comitê de definição, estabeleceu que administração de vendas é “planejamento, direção e controle de venda pessoal, incluindo recrutamento, seleção, treinamento, providência de recursos, delegação, determinação de rotas, supervisão, pagamento e motivação, à medida que estas tarefas se aplicam à força de vendas”.

6 Administração de vendas e o aspecto de marketing
Venda não é uma atividade isolada, ela depende de uma estratégia de marketing bem elaborada, que inclui produtos, preços, sistemas de distribuição e outras atividades promocionais. De acordo com Las Casas (1984): “Entender vendas sem ter conhecimentos básicos de marketing seria o mesmo que entender as condições especiais de algum seguro sem conhecer as suas condições gerais. Um assunto está relacionado com outro e o seu perfeito entendimento somente será possível com uma visão global da matéria”

7 O profissional de vendas deve entender o relacionamento entre a área de vendas e a de marketing e o que acontece com essas áreas à medida que a empresa vai crescendo. A função de vendas sempre foi uma das alavancas básicas da estratégia de marketing. Entretanto, para que essa função tenha coerência com as políticas da empresa, precisa de completa integração com a atividade de marketing.

8 Mecanismos operacionais que garantem a indispensável transferência das políticas do produto para o ponto-de-venda passam a funcionar com eficiência. Alguns dos mecanismos são: - Sistema de previsão de vendas; - Plano de distribuição; - Plano de negócio; - Determinação do mix de produtos; - Plano promocional; - Sistema de informações da empresa.

9 Administração de vendas e o aspecto organizacional
Qualquer empresa, seja de que porte for, precisa definir uma filosofia para orientar as ações para seus colaboradores. As empresas bem-sucedidas preocupam-se não só em descrever sua filosofia, missão ou política de qualidade como em divulgá-las. A missão é o propósito ou razão de existir de uma empresa. A visão corresponde à capacidade de idealizar condições diferentes e melhores formas de as alcançar.

10 Introdução Gerenciamento do Relacionamento com o Consumidor é essencialmente um foco em obter o valor máximo dos clientes – seja: Através da maneira que as companhias se comunicam com eles; Como vendem, e como lhes prestam serviços de atendimento ou manutenção, e Como também pelos meios tradicionais do produto, do preço, da promoção e do ponto de venda. Objetivo do slide: Provocar reflexão inicial sobre o tema. Evocar conhecimentos prévios e atitudes dos alunos sobre o tema. 10 10

11 Vendas e a qualidade do negócio
Toda empresa deve ter muito bem definido em que negócio atua. Zaccarelli (2003) propõe um modelo de cinco determinantes da avaliaçãodo negócio em si. Barreira de entrada, Barreira de saída, isto é, a dificuldade para o fechamento das atividades de uma empresa que vem operando no mercado. - Rivalidade entre as empresas refere-se à intensidade da competição entre as empresas existentes no mercado. - Produtos/serviços substitutos. - Poder de negociação avalia-se que têm maior ou menor poder de negociação na relação fornecedor-comprador.

12 Formulação de metas A empresa pode desenvolver metas específicas para o período de planejamento. Essa etapa do processo é denominada formulação de metas.

13 Atividade em grupo Fazer a leitura prévia do texto: “ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS NO BRASIL” Em grupo de 05 alunos, elaborar 05 perguntas com as respectivas respostas Técnica de Grupo

14 CRM – Customer Relationship Management
Os clientes compram baseados em sua experiência geral que inclui o produto e o preço, mas incluem também: Vendas; Serviço; Imagem percebida; Suporte e atendimento. Objetivo do slide: Apresentar as diferentes visões sobre conflitos.

15 CRM – O que é? Segundo o Gartner Group, CRM é “uma estratégia comercial criada para otimizar a lucratividade, a receita e a satisfação do cliente” Para cumprir esta promessa, você deve colocar o cliente no centro e interagir todos os processos em torno de uma única visão do cliente. Um dos objetivos do CRM é otimizar a lucratividade. Fornece respostas às seguintes perguntas: Quais clientes são mais lucrativos? Por quê? Quais clientes estariam interessados em quais produtos? Objetivo do slide: Apresentar exemplos de conflitos típicos de cargo/profissão. Comentários: Certas atividades/cargos mantêm um nível natural de oposição/tensão de interesses com outras. Imagem: Clip-art Gallery

16 CRM Consiste: Ajudar a EMPRESA permitindo seus departamentos da Diretoria de Marketing a identificar e alvejar seus melhores clientes; Controlar campanhas do marketing com objetivos e metas claras, e de gerar leads da qualidade para a equipe das vendas; Bem como melhorar as estratégias de transformação de clientes menores em melhores clientes; Recuperar clientes perdidos e aumentar a lucratividade por cliente. Objetivo do slide: Apresentar o leque de intensidade dos conflitos e suas possíveis conseqüências. Comentários: Para um aprofundamento sobre conflitos de ordem pessoal, sugere-se a leitura de: De Vries, M.F.R.K.; Miller, D. Relações de transferência na empresa: confusões e atritos no processo decisório. In: Chanlat, J-F. (coord). O indivíduo na organização, v.2. São Paulo: Atlas, p

17 CRM Consiste: Ajudar à organização a melhorar Gestão de Contas ou Gerência de Vendas; Otimizar a informação compartilhada por múltiplas áreas, e dinamizando os processos existentes e reduzindo custos; Permitir a formação de relacionamentos individualizados com clientes; Tem como o alvo de melhorar a satisfação do cliente e de maximizar lucros; Identificar os clientes mais lucrativos e fornecendo o nível o mais adequado do serviço. Objetivo do slide: Apresentar o leque de intensidade dos conflitos e suas possíveis conseqüências.

18 Que faz CRM apropriado para o ambiente de hoje?
O real ímpeto para o CRM no ambiente atual é a busca por um diferencial competitivo. O CRM permite um diferencial em um ambiente de paridade. Para maioria das organizações hoje é cada vez mais difícil, se não impossível, para competir na base do produto. Os avanços de tecnologia permitiram a replicação próxima do imediato de características e de funções do produto. Em muitos casos já se pode observar um período de semanas entre um lançamento de produto novo e uma saturação do mercado.

19 Gerência do relacionamento do cliente
Consiste na habilidade de vender mais inteligentemente e de prestar serviços de suporte aliado à experiência -- promessas de ser meio de diferenciar-se; de fornecer aos clientes uma razão para freqüentar seu negócio mais do que de seus concorrentes.

20 O sucesso do negócio depende da habilidade para:
1. Reconhecer o vasto potencial que existe nos relacionamentos com o cliente. 2. Identificar oportunidades adicionais de encontrar-se com as necessidades de seus clientes

21 A prática contínua do CRM leva a EMPRESA atingir o marketing 1 to 1
O que, segundo Peppers e Rogers, pode fornecer para a EMPRESA vários benefícios, tais como: Aumentar seu índice de retenção de clientes; Aprimorar estratégias necessárias para proteger e aumentar suas margens por unidade; Obter insights que permitem a obtenção de mercados completamente novos para a EMPRESA – mercados de clientes individuais~; Planejar uma transição exeqüível e sistemática para a era da interatividade total .

22 CRM é uma iniciativa de toda empresa.
CRM não é exclusivamente uma iniciativa da tecnologia. A tecnologia é necessária a fim de implementar CRM - especialmente na etapa de customização - mas a tecnologia não é o diretor do CRM, ou a solução para uma bem sucedida implementação de CRM.

23 CRM é uma iniciativa de toda empresa.
CRM não é exclusivamente uma iniciativa do marketing. Muitas organizações igualaram o marketing de CRM com o marketing foco-no-cliente, ou de database marketing . CRM resulta em uns esforços de marketing mais eficazes, CRM não é exclusivamente uma iniciativa das vendas. Similar ao marketing, CRM é alojado freqüentemente dentro do departamento das vendas.

24 CRM é uma iniciativa de toda empresa
CRM requer também que todas as áreas da organização trabalhem para o objetivo comum de uns relacionamentos mais fortes com o cliente. " o raio quebrado na roda da bicicleta"... uma área da organização que é menos comprometida com CRM... pode fazer a diferença entre o sucesso e a falha.

25 É imprescindível uma integração total da empresa, o que significa:
• Repensar a estrutura organizacional ; • Os sistemas de informação ; • Os processos ; • Os orçamentos • O perfil das pessoas; • A forma de remuneração das equipes de vendas O gerenciamento do relacionamento com o cliente só se tornará realidade se o conceito, o comprometimento e o valor do cliente for entendido e traduzido pela cultura organizacional.

26 O ciclo de negócio de CRM
Como um ciclo, os estágios são interdependentes e contínuos. para toda a organização, o negócio começa com a aquisição dos clientes. Entretanto, toda a iniciativa bem sucedida de CRM é altamente dependente de uma compreensão contínua dos clientes.

27 O ciclo de negócio de CRM
Compreenda e diferencie, devemos estar aprendendo sobre o cliente em cada interação: • Vencendo o desafio de identificar os seus valores de referência.; • Avaliando cada um dos clientes ao invés de tomarmos como referência a “ média de mercado”. • Ajustando nossos produtos e serviços buscando satisfazer cada vez mais as necessidades de cada cliente.

28 Diversas atividades são importantes:
Composição de perfis para compreender a demografia, os padrões da compra e a preferência por canais; • Segmentação para identificar grupos lógicos únicos de clientes que tendem a ter características semelhantes e a se comportar de uma forma similar; • Pesquisa preliminar para capturar necessidades e atitudes; • Avaliação do cliente para compreender a lucratividade.

29 programas personalizados para as diferentes categorias de clientes
EXEMPLOS: Formador de opinião; • Potencial de compras; • Variação do índice no período ( mensal, semestral, etc.); • Número de operações ou transações por período ( volume de serviços ); • Comportamento ( agressividade, conservadorismo, etc.); • Nível de maturidade da relação; • Tolerância a prazos e falhas ( nível de serviço demandado); • Fidelidade de Relacionamento; • Imagem geral percebida.

30 Estabelecimento de critérios
Desenvolva & Personalize Interaja & Entregue Adquira & Retenha A importância do estabelecimento de relação a longo prazo pode ser vista de várias maneiras, como por exemplo em um exercício relativamente simples: Suponha que o custo por prospect é de R$ 500,00 e que tenhamos 4000 clientes, mas que historicamente perdemos 50% em cinco anos, ou seja 2000 clientes. Portanto temos que reconquistar em 5 anos o equivalente a R$ 1 milhão ( 2000 x 500 ). Temos um dado histórico também que a manutenção de um cliente custa 10 vezes menos ( R$ 50,00 ) e assim se mantermos 50% ( aumento de 50% no índice de retenção ) da base perdida teríamos uma economia de R$ ,00 que é o necessário para a conquista de novos 1000 ( R$ ) clientes menos o custo de retenção ( R$ ,00 ).

31 CRM Analítico e CRM Operacional
A função do CRM analítico é determinar quais são esses clientes, quais devem ser tratados de forma personalizada, one-to-one e quais são os clientes que devem ser deslocados para níveis de prioridade inferior. CRM operacional onde a maioria das empresas está focada, em sistemas como automatização da força de vendas, centros de atendimento a clientes (call - centers), sites de comércio eletrônico e sistemas automatizados de pedido

32 Bibliografia COBRA, Marcos N. Administração de Vendas. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1994. KOTLER, Philip. Administração de Marketing: a edição do novo milênio. São Paulo: Prentice Hall, 2000. LAS CASAS, Alexandre L. Administração de Vendas. 5.ed. São Paulo: Atlas, 1999. Objetivos do slide: Apresentar a bibliografia da seção. Observações: Texto com cerca de 20 páginas. Tempo médio de leitura = 2 a 3 horas.