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1 O processo estratégico apoia-se fundamentalmente em estruturas conceituais, as quais – quase sempre - são discutidas sem o apoio franco de modelos, instrumentos.

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1 1 O processo estratégico apoia-se fundamentalmente em estruturas conceituais, as quais – quase sempre - são discutidas sem o apoio franco de modelos, instrumentos e encadeamentos quantitativos ou numéricos. Nesse sentido estamos buscando apresentar (e trabalhar com) essas configurações conceituais através de ícones – o que vem colaborando, e muito, com o desenvolvimento expositivo de nossas aulas, palestras, pesquisas e projetos na área de estratégia. A presente apostila utiliza-se de material incluído em publicações de autoria de Luiz Fernando da Silva Pinto: (A) – O Homem, o Arco e a Flecha – Em Direção à Teoria Geral da Estratégia; Rio de Janeiro – FGV, 2004 (2ª edição); (B) – A Dança dos Ícones – Um Mestre, um Guerreiro e a Estratégia (em processo de conclusão); (C) – Império Estratégico – Um Desafio do Processo de Gestão (em processo de conclusão); O conjunto de lâminas utilizado abrange os seguintes temas centrais do management estratégico: (01) – Proposta estratégica; (02) – Pensamento estratégico; (03) – Propagação estratégica; (04) – Pinçamento estratégico; (05) – Projetos estratégicos; (06) – Planejamento estratégico; (07) – Posicionamento estratégico; (08) – Propulsão estratégica; (09) – Processamento estratégico; (10) – Protocolo estratégico ou Monitoramento de Vértice; Cada um desses blocos citados anteriormente opera com uma série de facilitadores próprios – que cooperam com o processo de gestão para o equacionamento de seus principais desafios. O Processo Estratégico

2 2 L. 101 – Ícones Estratégicos SPES (SEM PATRIMÔMIO ESTRATÉGICO) SUCESSO CARACOL-PERVERSO (ANIMAL INFLACIONÁRIO) TURBILHÃO DA GLOBALIZAÇÃO ATRIBUTO ESTRATÉGICO ARQUEIRO ESTRATÉGICO / MATURIDADE ESTRATÉGICA INFORMAÇÕES OPORTUNIDADES AMEAÇAS MESA DE OPORTUNIZAÇÃO PRÉ-PROJETO VIABILIDADE-ECONÔMICA / BUSINESS PLAN BLINDAGE M TÁTICA MONITORAME NTO PROJETO MONITORADO PROPULSÃO / RÓTULAS E EIXOS DE GESTÃO PROJETO NOTÁVEL A SER ARREMESSADO ELOS E ÍNSULAS OPERADOR TÁTICO LIDERANÇA ESTRATÉGICA DESINFORMAÇÃO. TURBILHOR DADOSDESINFORMAÇÃO NEUTRALIZADA X GAFANHOTO-CALADÃO CAIXA-PRETA GRILO-SALTANTE-CANTANTE CAIXA-SOLIDÁRIA

3 3 Blocos Estratégicos Apresentam-se a seguir uma série de comentários sobre cada bloco estratégico, onde se incluirão os seus principais facilitadores, ou seja, operadores sistêmicos de trabalho. Nas lâminas selecionadas serão destacadas as principais idéias-força que constituem os operadores identificados. O primeiro bloco a ser analisado relaciona-se à Proposta Estratégica. A proposta estratégica refere-se ao compromissamento de uma organização, corporação, instituição e até mesmo, famílias/indivíduos com a busca do sucesso. E para tal torna-se necessário capturar e conectar informações, e daí identificando oportunidades, ameaças e equacionando desafios. Nesse contexto, todos os países do mundo convivem com a globalização e seus efeitos. O Brasil além dos desdobramentos da globalização tem que enfrentar a perda de memória estratégica em função de seu terrível e perverso curriculum inflacionário. ESTRATÉGIA É UMA CONSPIRAÇÂO PARA O SUCESSO. ESTRATÉGIA É UMA CONSPIRAÇÂO PARA O SUCESSO. SUCESSO É UMA GALÁXIA ONDE OS NOSSOS ESFORÇOS SÃO RECOMPENSADOS. ALIÁS, SORTE PODE SER COMPREENDIDA COMO SUCESSO REPETIDO. SUCESSO É UMA GALÁXIA ONDE OS NOSSOS ESFORÇOS SÃO RECOMPENSADOS. ALIÁS, SORTE PODE SER COMPREENDIDA COMO SUCESSO REPETIDO. ESFORÇOS RECOMPENSADOS TRADUZEM-SE POR OPORTUNIDADES CAPTURADAS E AMEAÇAS NEUTRALIZADAS. PARA QUE ISSO OCORRA NECESSITAMOS DE INFORMAÇÕES ESTRATÉGICAS. ESFORÇOS RECOMPENSADOS TRADUZEM-SE POR OPORTUNIDADES CAPTURADAS E AMEAÇAS NEUTRALIZADAS. PARA QUE ISSO OCORRA NECESSITAMOS DE INFORMAÇÕES ESTRATÉGICAS. PORTANTO, RIQUEZA ESTRATÉGICA, PODE SER ENTENDIDA COMO A ACUMULAÇÃO ORGANIZADA DE INFORMAÇÕES. PORTANTO, RIQUEZA ESTRATÉGICA, PODE SER ENTENDIDA COMO A ACUMULAÇÃO ORGANIZADA DE INFORMAÇÕES.

4 4 UMA DINÂMICA PARA O PERMANENTE CONDICIONAMENTO, CUMPLICIDADE E CONSPIRAÇÃO PARA BUSCA E ATINGIMENTO DO SUCESSO, NAS SUAS MÚLTIPLAS FORMAS E PLANOS – PRODUZINDO-SE PROJETOS, EMPREENDIMENTOS E AÇÕES AUTOSUSTENTADAS, ATRATIVAS, SUPERPROTEGIDAS, SUPERCOMPETITIVAS (E EVENTUALMENTE AGRESSIVAS) BUSCANDO OCUPAR ESPAÇOS SEGUROS PARA O SEU CONTÍNUO DESENVOLVIMENTO. UMA DINÂMICA PARA O PERMANENTE CONDICIONAMENTO, CUMPLICIDADE E CONSPIRAÇÃO PARA BUSCA E ATINGIMENTO DO SUCESSO, NAS SUAS MÚLTIPLAS FORMAS E PLANOS – PRODUZINDO-SE PROJETOS, EMPREENDIMENTOS E AÇÕES AUTOSUSTENTADAS, ATRATIVAS, SUPERPROTEGIDAS, SUPERCOMPETITIVAS (E EVENTUALMENTE AGRESSIVAS) BUSCANDO OCUPAR ESPAÇOS SEGUROS PARA O SEU CONTÍNUO DESENVOLVIMENTO. EMPREENDEDOR SUCESSO 01 - Estratégia é uma conspiração para o sucesso Sucesso é a real recompensa para o esforço realizado Esforço significa reunião, mobilização e convergência de forças para a captura de oportunidades, neutralização de ameaças, sustentação de posições já conquistadas e equacionamento de crises. O INÍCIO O FIM As lâminas 102, 103, 104, 105, 106 E 107 abordam os temas expostos anteriormente. L.102 – Conscientização Estratégica

5 5 L.103 – Inflação, Globalização e o Desafio Estratégico O TURBILHÃO DA GLOBALIZAÇÃO: O TORNADO PROVOCADOR E AMEAÇADOR REQUER COMPETÊNCIA ESTRATÉGICA EM ALTAS VELOCIDADES DE RESPOSTA PRODUZ LENTIDÃO ESTRATÉGICA O CARACOL-PERVERSO (ANIMAL INFLACIONÁRIO) Dois fatores críticos complicaram e vem complicando o processo de gestão estratégica em inúmeras sociedades organizadas. O primeiro refere-se à presença de conjunturas inflacionárias em estados latente e persistente no âmbito da economia, como no caso brasileiro. De fato cria-se uma espiral perversa que retarda de modo indiscutível toda uma busca de produtividade global e justiça social, produzindo-se lentidão estratégica que dificulta a visualização / pinçamento de oportunidades e ameaças nos campos econômico e social. O ícone caracol-perverso permite visualizar com nitidez essa sinergia negativa e pouco construtiva para as nações como um todo. Portanto, países como o Brasil que detiveram problemas graves no quadro inflacionário carregam consigo uma herança de lentidão estratégica não trivial. Pode-se afirmar que o caracol- perverso produz perda de memória estratégica, lançando as sociedades em um universo de ações operacionais onde a parceria com o sucesso é bem mais complexa comparada com situações onde a presença inflacionária é não relevante. O segundo, a globalização, exacerbada a partir da década de 90 – vem varrendo praticamente todo o globo terrestre, traduzindo-se por um turbilhão envoltório onde a velocidade de resposta estratégica torna-se cada vez mais necessária e indispensável para conviver com esse tornado crescentemente provocador e ameaçador. A Maturidade Estratégica busca atravessar o turbilhão da globalização e incompatibilizar-se de vez com o avanço e o rastro trágico do caracol-perverso.

6 6 L.104 – Os Agentes Provocadores do Turbilhão da Globalização / Turbilhores - MUNDIALIZAÇÃO / TRANSBORDAMENTO ECONÔMICO E FINANCEIRO MUNDIAIS; - BLOCOS-NAÇÃO; - POPULAÇÃO; - AGRO-PRODUÇÃO; - SATURAÇÃO DE BENS DURÁVEIS DE CONSUMO; - PADRONIZAÇÃO; - INFORMATIZAÇÃO / REVOLUÇÃO DIGITAL; - REVOLUÇÃO NA INVESTIGAÇÃO (CIENTÍFICA E TECNOLÓGICA); - DEMOCRATIZAÇÃO DA INFORMAÇÃO; - REPUTAÇÃO; - CONTINUAÇÃO DA EDUCAÇÃO; - NÃO À INFLAÇÃO; - COMPETIÇÃO; - ESFORÇO PARA COMERCIALIZAÇÃO INTERNACIONAL / (EXPORTAÇÃO); - AGREGAÇÃO DE VALOR - VALORAÇÃO/INOVAÇÃO/DIFERENCIAÇÃO/MINIATURIZAÇÃO; - PRIVATIZAÇÃO E DESREGULAMENTAÇÃO; - GESTÃO DE AGREGAÇÃO CORPORATIVA (INCORPORAÇÃO, FUSÃO, CISÃO, ETC); - PARCEIRIZAÇÃO; - MOBILIZAÇÃO COMUNITÁRIA E INSTITUCIONAL (ONGs)/ TRANSPARENCIAÇÃO; - ECO-PROTEÇÃO; - ESPECIALIZAÇÃO/HOLÍSTICA; - MUNDIALIZAÇÃO / TRANSBORDAMENTO ECONÔMICO E FINANCEIRO MUNDIAIS; - BLOCOS-NAÇÃO; - POPULAÇÃO; - AGRO-PRODUÇÃO; - SATURAÇÃO DE BENS DURÁVEIS DE CONSUMO; - PADRONIZAÇÃO; - INFORMATIZAÇÃO / REVOLUÇÃO DIGITAL; - REVOLUÇÃO NA INVESTIGAÇÃO (CIENTÍFICA E TECNOLÓGICA); - DEMOCRATIZAÇÃO DA INFORMAÇÃO; - REPUTAÇÃO; - CONTINUAÇÃO DA EDUCAÇÃO; - NÃO À INFLAÇÃO; - COMPETIÇÃO; - ESFORÇO PARA COMERCIALIZAÇÃO INTERNACIONAL / (EXPORTAÇÃO); - AGREGAÇÃO DE VALOR - VALORAÇÃO/INOVAÇÃO/DIFERENCIAÇÃO/MINIATURIZAÇÃO; - PRIVATIZAÇÃO E DESREGULAMENTAÇÃO; - GESTÃO DE AGREGAÇÃO CORPORATIVA (INCORPORAÇÃO, FUSÃO, CISÃO, ETC); - PARCEIRIZAÇÃO; - MOBILIZAÇÃO COMUNITÁRIA E INSTITUCIONAL (ONGs)/ TRANSPARENCIAÇÃO; - ECO-PROTEÇÃO; - ESPECIALIZAÇÃO/HOLÍSTICA; MUDANCIAÇÃO/SEQUENCIAÇÃO DE MUDANÇAS EM ALTAS VELOCIDADES DE TRANSFORMAÇÃO MUDANCIAÇÃO/SEQUENCIAÇÃO DE MUDANÇAS EM ALTAS VELOCIDADES DE TRANSFORMAÇÃO ACOMPANHAMENTO PERMANENTE DE MEGA-TENDÊNCIAS / VETORES CRÍTICOS DO PROCESSO DE GLOBALIZAÇÃO PÓS-1989 PAINEL DE PERPLEXIDADES / IMPREVISTOS / SURPRESAS / ETC ? ? ? TURBILHOR

7 7 L.105 – Alimentação Turbilhonar O MOSAICO DE DESAFIOS É PERMANENTEMENTE PROVOCADO POR UM CONJUNTO DE VETORES CRÍTICOS (TURBILHORES) VERDADEIROS CATALIZADORES DE OPORTUNIDADES E DESAFIOS, DESLOCANDO-SE EM ALTÍSSIMAS VELOCIDADES DE MUDANÇA. Uma determinada mega-tendência, como já assinalado - será representada, como já diagramada – por um turbilhor - MUNDIALIZAÇÃO/TRANSBORDAMENTO ECONÔMICO E FINANCEIRO MUNDIAIS - BLOCOS-NAÇÃO - POPULAÇÃO - AGRO-PRODUÇÃO - SATURAÇÃO - PADRONIZAÇÃO - INFORMATIZAÇÃO / REVOLUÇÃO DIGITAL - REVOLUÇÃO NA INVESTIGAÇÃO (CIENTÍFICA E TECNOLÓGICA) - DEMOCRATIZAÇÃO DA INFORMAÇÃO - REPUTAÇÃO - CONTINUAÇÃO DA EDUCAÇÃO - NÃO À INFLAÇÃO - COMPETIÇÃO - ESFORÇO PARA COMERCIALIZAÇÃO INTERNACIONAL / (EXPORTAÇÃO) - AGREGAÇÃO DE VALOR - VALORAÇÃO/INOVAÇÃO/DIFERENCIAÇÃO/ MINIATURIZAÇÃO - PRIVATIZAÇÃO E DESREGULAMENTAÇÃO - GESTÃO DE AGREGAÇÃO CORPORATIVA (INCORPORAÇÃO, FUSÃO, CISÃO, ETC) - PARCEIRIZAÇÃO - MOBILIZAÇÃO COMUNITÁRIA E INSTITU- CIONAL (ONGs)/ TRANSPARENCIAÇÃO - ECO-PROTEÇÃO - ESPECIALIZAÇÃO COM VISÃO HOLÍSTICA Esse turbilhor irá acionar um dispositivo (no caso ua manivela), o qual alimentará (imagem figurada) e/ou impulsionará o turbilhão (ou turbilhões, ou tornados) da globalização. O presente trabalho identificou cerca de duas dezenas de turbilhores, e cada um disponibilizará um mecanismo-turbilhonar próprio - todos operando numa mesma plataforma de globalização – como apresentado a seguir, cada um com personalidade própria.. PLATAFORMA DA GLOBALIZAÇÃO SATURAÇÃO AGRO-PRODUÇÃO INFORMATIZAÇÃO/ REVOLUÇÃO DIGITAL AGREGAÇÃO DE VALOR BLOCOS-NAÇÃO GESTÃO DE AGREGAÇÃO CORPORATIVA (INCORPORAÇÃO, FUSÃO, CISÃO, ETC) DEMOCRATIZAÇÃO DA INFORMAÇÃO ELENCO DE TURBILHORES EM TRABALHO

8 8 TURBILHÃO DA GLOBALIZAÇÃO DESAFIOS PLATAFORMA DA GLOBALIZAÇÃO L.106 – Forças Motrizes da Globalização Nesse contexto as mega-tendências apresentadas anteriormente, serão materializadas por operadores - os quais nesse trabalho estão sendo denominados de complicadores, complexores ou turbilhores (denominação preferencial)- tendo a seu cargo a responsabilidade de imprimir forças motrizes às manivelas da globalização. O conjunto [turbilhor/manivela] representará a permanente [provocação/mudanciação] exercida através de cada uma das mega-tendências (ou vetores críticos) da globalização já sublinhados nesse trabalho. O que ocorre de fato é que esses binários (turbilhores e manivelas) atuam de forma simultânea e, com efeito, todos interagem entre si. O resultado é a formação de um turbilhão que rodopia em torno de si mesmo com grande velocidade, trazendo no seu interior oportunidades e ameaças que deslocam-se com extrema agilidade num espaço em que a visibilidade estratégica foi obscurecida (pelo próprio turbilhão). A grande saga do empresário moderno é conviver com esses tornados globalizadores, cuja agressividade durante algumas décadas será - cada vez mais – provavelmente crescente.

9 9 L.107 – A Caçada das Oportunidades ÁREAS DE ATENÇÃO NA PERCEPÇÃO DO MOMENTO MUNDIAL ÁREAS DE ATENÇÃO NA PERCEPÇÃO DO MOMENTO MUNDIAL (MATRE) MACRO- TRIÂNGULO ECONÔMICO EUROPA USA JAPÃO FORÇA MOTRIZ HEXÁGONO SÁBIO – OS 6 Cs – CAÇADORES DE OPORTUNIDADES [CHINA]* [CINGAPURA] [CHILE] [CORÉIA] [CANADÁ] [COSTA RICA] * CHINA, HONG KONG E FORMOSA

10 10 O segundo bloco a ser analisado refere-se ao Pensamento Estratégico. Traduz uma competência para obter informações, e ao mesmo tempo conectá-las, visualizando-se assim novas oportunidades e novas ameaças. Essa competência decorre do pleno domínio de um conjunto de facilitadores aqui denominados atributos estratégicos, sendo que os mesmos, em número de 35, serão apresentados em quatro grandes famílias: Sun Tzu, Henry Ford, Konosuke Matsushita e Jack Welch. Por definição uma organização com real competência em pensamento estratégico será caracterizada como dispondo de expressiva maturidade estratégica. Quando isso ocorrer, ela estará apta para enfrentar uma série de desafios, como por exemplo, os efeitos da globalização, a perda da memória estratégica (como no caso brasileiro) e os seus próprios desafios. Como descrito anteriormente, o ícone representando a globalização – é o turbilhão. A perda de memória estratégica será, o caracol-perverso. E a dificuldade relativa a obtenção de informações referentes aos nossos próprios desafios (as caixas pretas que nos cercam) será, o gafanhoto-caladão. Quando somos maduros estrategicamente (e o ícone nesse caso é o arqueiro), o gafanhoto-caladão transforma-se numa figura pró-ativa, o grilo-saltante e cantante, o qual produzirá informações em volume diretamente proporcional à maturidade atingida. Por último, mas não menos importante, observe-se que os ícones que representam os atributos estratégicos são os golfinhos. Notáveis pela sua capacidade de cooperação, inteligência coletiva, sabedoria, coragem, espírito comunitário e capacidade de combate. FAMÍLIA SUN TZU FAMÍLIA HENRY FORD FAMÍLIA KONOSUKE MATSUSHITA FAMÍLIA KONOSUKE MATSUSHITA FAMÍLIA JACK WELCH FAMÍLIA JACK WELCH MATURIDADE ESTRATÉGICA MATURIDADE ESTRATÉGICA As lâminas 108, 109, 110, 111, 112, 113 E 114 abordam os temas expostos anteriormente. Ao final desse conjunto de lâminas, apresentam-se as principais características de cada golfinho (operador estratégico).

11 11 L.108 – Universo-Desafios / Grandes BlocosGLOBALIZAÇÃO HERANÇA DE DÉCADAS DE PROCESSO INFLACIONÁRIO MACRO-DESAFIOS A SEREM ENFRENTADOS O PRÓPRIO DESAFIO, ONDE UMA DE SUAS PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS TRADUZ-SE PELA RESISTÊNCIA À DISPONIBILIZAÇÃO DE INFORMAÇÕES (NÍVEL PESSOAL, EMPRESARIAL, ORGANIZACIONAL, INSTITUCIONAL, CORPORATIVO, SETORIAL, REGIONAL, NACIONAL E INTERNACIONAL) O PRÓPRIO DESAFIO A SER ENFRENTADO UNIVERSO-DESAFIOS

12 12 L.109 – Universo-Desafios / As Presenças Complexas O GAFANHOTO-CALADÃO TURBILHÃO DA GLOBALIZAÇÃO CARACOL PERVERSO UNIVERSO-DESAFIOS

13 13 L.110 – Universo-Desafios / A Busca de InformaçõesUNIVERSO-DESAFIOSATRIBUTOSESTRATÉGICOS ARQUEIRO- ESTRATÉGICO TURBILHÃO DA GLOBALIZAÇÃO GAFANHOTO-CALADÃO CARACOL PERVERSO GRILO-FALANTE INFORMAÇÕES

14 14 L.111 – O Empreendedor, a Travessia do Turbilhão, os Golfinhos e o Arqueiro Estratégico O EMPREENDEDOR O ARQUEIRO-ESTRATÉGICO O AVANÇO DA FORÇA DOS GOLFINHOS GOLFINHO: ÍCONE DE ATRIBUTO ESTRATÉGICO

15 15 L.112 – O Empreendedor, os Golfinhos, a Travessia do Turbilhão, a Superação da Herança do Caracol-Perverso e o Arqueiro Estratégico: O Caso Brasileiro O EMPREENDEDOR O ARQUEIRO- ESTRATÉGICO O AVANÇO DA FORÇA DOS GOLFINHOS GOLFINHO: ÍCONE DE ATRIBUTO ESTRATÉGICO

16 16 L.113 – Maturidade Estratégica: Disponibilização de uma Força de Golfinhos ATRIBUTO PERCEPÇÃO DO MOMENTO MUNDIAL – (PMM) ATRIBUTO ESPÍRITO EMPREENDEDOR ATRIBUTO FIXAÇÃO DE OBJETIVOS / METAS ATRIBUTO PERCEPÇÃO DO MOMENTO NACIONAL - (PMN) ATRIBUTO VISÃO ATRIBUTO FOCO ATRIBUTO PERCEPÇÃO DE FUTURO (SETOR OU REGIÃO) ATRIBUTO CENÁRIOS FAMÍLIA HENRY FORD ATRIBUTO CAPACIDADE DE OBSERVAÇÃO ESTRATÉGICA ATRIBUTO CONCENTRAÇÃO ESTRATÉGICA ATRIBUTO CONVERSAÇÃO ESTRATÉGICA ATRIBUTO DENSIDADE CULTURAL ATRIBUTO DENSIDADE DE COMANDO ATRIBUTO BUSCA DA QUALIDADE E DA EXCELÊNCIA ATRIBUTO TRANSPARÊNCIA ATRIBUTO GESTÃO -CIDADÃ: COMPROMISSO COM PARTICIPAÇÃO SOCIAL (MISSÃO)/ BALANÇO SOCIAL/ ÉTICA/RESPONSABI- LIDADE SOCIAL ATRIBUTO MERITOCRACIA / AVALIAÇÃO 360º ATRIBUTO HARMONIA ATRIBUTO CONSTRUÇÃO DE ALIANÇAS E PARCERIAS/FIDELIZAÇÃO FAMÍLIA K. MATSUSHITA ATRIBUTO COMPETÊNCIA PARA REALIZAÇÃO DE BENCHMARKING ATRIBUTO CONHECIMENTO SETORIAL E BUSCA DA MODERNIDADE/ MODERNIZAÇÃO ATRIBUTO CONHECIMENTO DOS MOVIMENTOS DE MIGRAÇÃO DE VALOR ATRIBUTO CONHECIMENTO DOS MOVIMENTOS DE PORTFÓLIO ATRIBUTO AVERSÃO AO DÉFICIT (FCAS) ATRIBUTO GESTÃO FEDERATIVA ATRIBUTO CONHECIMENTO DE PROCESSOS ATRIBUTO LIDERANÇA ATRIBUTO MOBILIZAÇÃO DE HAMEL ATRIBUTO ENFATIZAÇÃO ESTRATÉGICA FAMÍLIA JACK WELCH ATRIBUTO OBJETIVIDADE ESTRATÉGICA ATRIBUTO PERCEPÇÃO ESTRATÉGICA ATRIBUTO VONTADE ESTRATÉGICA ATRIBUTO PRONTA RESPOSTA AO DESAFIO ESTRATÉGICO ATRIBUTO CLIMA DE ATENÇÃO ESTRATÉGICA ATRIBUTO INTELIGÊNCIA ESTRATÉGICA FAMÍLIA SUN TZU = 35 CONSTRUÇÃO DE UM PROCESSO DE BUSCA E EXPANSÃO DA MATURIDADE ESTRATÉGICA A FORÇA DE GOLFINHO: ESTRUTURA-ÍCONE FORMADORA DE UM PROCESSO DE MATURIDADE ESTRATÉGICA

17 17 L.114 – Características Fundamentais das Famílias dos Golfinhos Os golfinhos da família 01 (Sun Tzu) não possuem afinidade com pessoas, organizações e instituições que sistematicamente reclamam. Quando isso ocorre – a reclamação – eles se afastam das pessoas, organizações e instituições com essa característica. Os golfinhos da família 02 (Henrry Ford) não possuem afinidade com pessoas, organizações e instituições que freqüentemente se assustam. Quando isso ocorre – o permanente assustar-se – eles se afastam das pessoas, organizações e instituições com essa característica. Os golfinhos da família 03 (Konosuke Matsushita) não possuem afinidade com pessoas, organizações e instituições egoístas. Quando isso ocorre – o egoísmo – eles se afastam das pessoas, organizações e instituições com essa característica. Os golfinhos da família 04 (Jack Welch) não possuem afinidade com pessoas, organizações e instituições inapetentes. Quando isso ocorre – a acomodação – eles se afastam das pessoas, organizações e instituições com essa característica. REALIZAÇÃO DE AFASTAMENTO EFETIVO (NÃO-AFINIDADE)

18 18 Família 01 – Acuidade Estratégica ou de Sun Tzu 01 – Objetividade Estratégica: captura de oportunidades / neutralização de ameaças / sustentação de posições já conquistadas / equacionamento de crises / Washington como macro- rótula em termos de objetividade estratégica / papel do Pentágono e interação com o Senado / agências reguladoras. 02 – Percepção Estratégica: diferenciação entre o operacional, o estratégico e o tático / operações complexamente reversíveis / leque de alternativas / o detalhamento da decisão estratégica / o exemplo notável de Pedro o Grande da Rússia e os Infantes de Portugal. 03 – Vontade Estratégica: ambição nítida e expansão dos níveis de competitividade / auto- monitoramento dos níveis de competitividade / capacidade de inquietar-se continuamente na busca de melhores patamares profissionais, organizacionais, corporativos, institucionais, setoriais, regionais, nacionais – nos planos, social e de qualidade de vida, econômico, financeiro / busca de aperfeiçoamento permanente e contínuo de sua própria competência estratégica / planilhas de (auto) avaliação / mobilização dos tímidos – Jack Welch. 04 – Pronta Resposta à Solicitação Estratégica: calma e disposição de combate face ao imprevisível - prestes a surgir / leque de alternativas / delegação de responsabilidade / voltar a ser soldado / a verdade aos comandados / o ataque ao [cérebro-comando] da serpente / só a vitória interessa. 05 – Clima de Atenção Estratégica: modernidade / modernização / juventude corporativa / mensuração permanente de resultados / novas técnicas de comunicação estratégica / permanente antenagem. 06 – Inteligência Estratégica: formação de novas inteligências agregadas / a mesa de oito integrantes / a sinergia herdada do contubérnio romano / a questão do consenso e a votação secreta / o argumentador, o contra-argumentador, o interlocutor estratégico, os observadores críticos / a cesta de sugestões. Família 02 – Embasamento Estratégico ou de Henry Ford 07 - Percepção do Momento Mundial (PMM): acompanhamento permanente de mega- tendências – vetores críticos do processo da globalização / mundialização, blocos-nação, população, agro-produção, saturação, padronização, informatização, revolução da investigação, democratização da informação, reputação, continuação da educação, não à inflação, competição, esforço para comercialização internacional, agregação de valor, privatização e desregulamentação, gestão de agregação corporativa, parceirização, mobilização comunitária e institucional, eco-proteção e especialização / visualização do turbilhão da globalização Espírito Empreendedor: vontade de fazer acontecer / persistente, obstinado, determinado e resoluto (poder) / aceita correr riscos / equaciona stress com relativa facilidade / fatiar o gorila em um somatório equivalente de micos / a equação do espírito empreendedor / o gorila-ameaça / o gorila-oportunidade / cases históricos e atuais / mesa de fragmentação. A primeira referência ao termo fatiamento no debate nacional / discussão Palocci/Delfim Netto em 12 e 13/08/ – Objetivos/Metas: micos fatiados, posicionados no espaço e no tempo / a questão do reagrupamento dos micos / a busca do consenso possível na definição das metas. 10 – Percepção do Momento Nacional (PMN): desemprego, inflação, crescimento econômico, juros, questões sociais e outros macro-desafios / Mensagem do Executivo ao Congresso / análise mensal (conjuntura econômica). Exemplos de analistas-chave: analista de vértice (Antonio Delfim Netto), analista de contexto global (Maria Clara do Prado), analista-inflação momento nacional (Miriam Leitão) e análises abrangentes do momento nacional (Joelmir Beting). Atributos Estratégicos

19 19 11 – Visão: fotografia da ambição / proposta de mobilização-motivação no âmbito dos contextos corporativo e da família corporativa (a jusante e a montante). 12 – Foco: subconjunto da visão onde se apresentam nítidas vantagens competitivas e concorrenciais / detalhamento da visão. 13 – Percepção de Futuro: antecipação de pontos de passagem do desenvolvimento corporativo e institucional com amplas possibilidades de concretização / encurralar logicamente a configuração futura / desenho de um túnel do tempo / a preocupação de Bill Gates com a construção do túnel do tempo para o seu setor de atividade Cenários: o cenário intermediário / cenário superior ou otimista / cenário inferior, pessimista, básico ou conservador / homem-trapézio / homem-barra / as observações de Simonsen com relação a cenários / o homem de braços longos ou homem-orangotango. Família 03 – Condicionamento Estratégico ou de Konosuke Matsushita 15 – Capacidade de Observação Estratégica: capacidade de distinguir todos os fatores influentes na implementação de uma determinada ação / observação de publicações sobre a arte da guerra e artes marciais / A Arte da Guerra de Sun Tzu e o Livro dos 5 Anéis de Myamoto Musashi / literatura policial – Sherlock Holmes de Conan Doyle Concentração Estratégica: capacidade de distinguir, dentre os fatores influentes – ao mais influentes / observação de publicações sobre a arte da guerra e artes marciais / A Arte da Guerra de Sun Tzu e o Livro dos 5 Anéis de Myamoto Musashi / literatura policial – Sherlock Holmes de Conan Doyle / marcações de ênfases. 17 – Conversação Estratégica: observação de todos os fatores influentes / plena compreensão das razões (e motivações) do outro lado da discussão (ou conversação/negociação - concentração) / humildade no diálogo – o que, em outras palavras – significa ouvir os outros com muita atenção/ operar com leque de alternativas, sempre que possível / operação ganha-ganha / a construção do negociador estratégico. 18 – Densidade Cultural: memória organizada da corporação, instituição ou empresa onde, onde se apresentam de forma muito nítida todos os seus valores (Credo) / acumulação permanente ordenada e sistemática de conhecimentos, habilidades, experiências – direta e indiretamente vinculadas à sua própria área de ação (segmento esse que podemos denominar de capital intelectual) / densa preocupação com o provimento da educação no âmbito de toda a pirâmide organizacional / elos de conectividade / criatividade / inovação / ajuste à mudanciação / altas velocidades de conectividades. 19 – Densidade de Comando: transformar um organograma funcional clássico num elograma, ou seja – um formigueiro inteligente e conservador onde permanentemente sobem [informações/orientações] e descem [informações/orientações], característica, aliás, notável das corporações japonesas (o Shogunato Tokugawa, a Classe dos Samurais e o Processo de Gestão) / organização de bancos inteligentes de dados e informações / promoção de delegação inteligente de tarefas e responsabilidades: o empowerment / mobilização de flexibilidade, agilidade e impulsão integradas face o enfrentamento de desafios: velocidade e inserção. 20 – Busca da Qualidade e da Excelência: disponibilização de produtos e serviços atendendo normas e padrões pré-estabelecidos, objetivando-se agregação de valor ou utilidade aos mesmos/ implementação de programas comprometidos com a melhoria da qualidade e a busca da excelência (programa six sigma, por exemplo) / Desenvolvimento de novos diálogos na organização, liberados da ditadura mandatória dos fluxos de caixa / contribuição para a construção de redes de colaboração pró-ativas no âmbito das pirâmides organizacionais.

20 20 21 – Compromisso com a Transparência: bloqueio de informações confidenciais / disponibilização de informações não confidenciais – não secretas no âmbito da organização / informações à família corporativa e à sociedade como um todo/portais culturais – cidadão Gestão-Cidadã: Compromisso com Sustentabilidades-Chave: A questão do estado mínimo / o desafio de atendimento às populações fragilizadas / engajamento em programas de assistência social / realização de balanços sociais / compromissamento com códigos de ética / desenvolvimento de atividades na área de responsabilidade social. 23 – Meritocracia: definição de mérito / avaliação 360º / avaliações por chefias, subordinados, colaboradores – situados no mesmo nível e, eventualmente integrantes da família corporativa / auto-ajuda / extinção dos direitos. 24 – Harmonia: convergência de atributos notáveis seletivos (anteriormente citados): observação estratégica, concentração estratégica, conversação estratégica, densidade cultural, densidade de comando, busca da qualidade e da excelência, gestão-cidadã e meritocracia / ações objetivando empregabilidade, laborabilidade / ações objetivando o combate ao stress / ações objetivando o apoio no infortúnio / ações objetivando a decidida criação de um clima pró-ativo dentro da corporação/instituição. 25 – Alianças e Parcerias: implementação de clima harmônico no âmbito do processo de gestão / colheita: de sinergias: desdobramento num clima de pró-ativo em todas as frentes de gestão / expansão dos níveis de respeitabilidade – sustentabilidade da corporação, instituição e empresa / geração de alianças e parcerias internas - torcida pelo sucesso / geração de alianças e parcerias externas – torcida pelo sucesso / novos desenhos integrados de management internos e externos, expansão permanente da respeitabilidade e sustentabilidade. Família 04 – Alavancagem Estratégica ou de Jack Welch 26 – Competência para Realização de Benchmarking (Pequeno Norte Estratégico): transferência de práticas vitoriosas de uma empresa para outra / benchmarking é uma ação estratégica que pressupõe legalidade e confidencialidade na sua construção. De certa forma é uma operação de troca que se processa entre uma empresa doadora e outra receptora. Eventualmente a operação de troca não se efetua no momento de doação, podendo ser transferida para a navegação futura no túnel do tempo / benchmarking setorial e extra-setorial / a questão do auto-envenenamento – o benchmarking interno. 27 – Conhecimento Setorial e Busca da Modernidade / Modernização (Grande Norte Estratégico): pleno conhecimento da última fronteira de avanço setorial – com a presença de fluxos de caixa auto-sustentados / conhecimento preciso da evolução dos processos de P/D em marcha no seu setor (científico, tecnológico e técnico) / busca das fronteiras da modernidade por uma instituição, corporação, organização – através de marcha seqüenciada, materializada pela conquista de patamares sucessivamente mais desenvolvidos / participações em congressos. 28 – Conhecimento dos Processos de Migração de Valor: realocação de valor / migração de valor / interação com níveis de maturidade estratégica (ganho ou perda) / rotas de migração – setoriais e extra-setoriais / observação dos jornais Gazeta Mercantil, O Valor Econômico e Jornal do Commercio / Business Week. 29 – Conhecimento dos Movimentos (velozes) de Portfólio: fluxos de caixa vitoriosos e agressivos absorvendo fluxos de caixa fragilizados ou desmotivados / surgimento de uma nova configuração corporativa / a GE e os movimentos de portfólio na gestão Jack Welch / operações de portfólio de grande porte no Brasil / observação dos jornais Gazeta Mercantil, O Valor Econômico e Jornal do Commercio / Business Week. 30 – Compromisso com a Aversão ao Déficit / Busca de Fluxo de Caixa Auto-Sustentado (FCAS): construção de fluxos de caixa auto-sustentados / monitoramento permanente / alta velocidade estratégica / auto-correção de desvios verificados (rumos) / competitividade / globalização / O papel (promotor) do banqueiro no Management integrado de fluxos de caixa auto-sustentados / alavancagens estratégicas.

21 21 31 – Manejo da Gestão Federativa: impactos estratégicos: investimentos adicionais, receitas adicionais e custos adicionais / eliminação de situações de sombreamento analítico / uma corporação num processo monolítico de gestão constitui-se freqüentemente numa estrutura camufladora de déficits e resultados fragilizados. No contexto atual conviver com déficits poderá ser mortal para a organização – instituição que abrigá-los. Como proceder? fragmentando a estrutura monolítica num somatório de pequenas empresas independentes (centro de negócios), submetidas a um comando central (governança estratégica – governança corporativa), apoiadas por unidades internas prestadoras de serviços (centros de atividades) Conhecimento de Processos: reengenharia / Downsizing / Terceirização / quarterização / benchmarking / qualidade e excelência / empowerment / just on time / custeio ABC / reestruturação / zero base budget / six sigma / avaliação 360º / CCQ / erp-sap, etc. 33 – Liderança: velocidade de resposta / sentido de organização - o líder transforma situações de alto risco e de crises, em energias criativa e de transformação. Líderes competentes equivalem a energizadores positivos em todo o processo de gestão em uma organização. 34 – Mobilização de Hamel: Gary Hamel é um dos mais importantes gurus do processo estratégico na atualidade. Ele é um ardoroso defensor da mobilização e engajamento dos integrantes da gerência média no processo integrado de gestão estratégica. Hamel defende a democratização do processo estratégico criticando acidamente os procedimentos que privilegiam a montagem estratégica unicamente pelos participantes dos vértices das pirâmides corporativas / incorporação da gerência média e assessorias especializadas ao processo de planejamento estratégico da organização / impregnação estratégica da organização. 35 – Enfatização Estratégica: presença permanente de pulsores estratégicos previamente selecionados pela administração superior da organização, sublinhando de forma contínua e objetiva os valores estratégicos mais importantes da empresa, instituição, corporação e organização.

22 22 Matriz de Pontuação / Atributos Estratégicos CORPORAÇÃO, INSTITUIÇÃO, NÚCLEO DE AÇÃO, SETOR, REGIÃIO EM ANÁLISE: Indicador de Maturidade Estratégica ==0, Atributos Estratégicos a serem considerados e pontuados (A) Ponderação estabelecida (pesos de 1 a 5)* (B) Pontuação máxima no atributo considerado (ponderação x 10) (C) Grau efetivo estabelecido para o atributo (de 0 a 10) (D) Pontuação efetiva do atributo estratégico (A) x (C) (E) Paradigmas considerados Referencial ** Analítico *** Somatórios ( ) x 10 = oupontos em 10. * Atribua pesos 1 e 2 ao atributo (ou atributos) que - apesar de selecionados forem bem menos influentes a seu ver - quando confrontados com os atributos Espírito Empreendedor e Metas. ** Corporação Modelo *** Paradigma Construído pela equipe de trabalho. (D) (B)

23 23 O terceiro bloco a ser analisado refere-se à Propagação Estratégica. O qual se baseia nas seguintes agendas de trabalho: Agenda (5) – cuja preocupação central reside em não permitir que nenhum atributo estratégico das quatro famílias apresente nota inferior a cinco. Agenda Mature – onde já atendida a Agenda (5) – buscar-se-á organizar/mobilizar o conjunto de direcionadores estratégicos (atributos selecionados) que irão constituir a personalidade estratégica da organização/corporação/instituição – num determinado momento. Assim, verificado o grau de maturidade estratégica, serão adotados os seguintes procedimentos: Agenda Alfa - onde, dentro da personalidade estratégica eleita – serão destacados aqueles atributos cujas notas sofrerão um trabalho de sustentação. Agenda Beta – onde, dentro da personalidade estratégica eleita – serão destacados aqueles atributos cujas notas sofrerão um trabalho para expansão dos seus graus respectivos. Agenda Gama - onde, dentro da personalidade estratégica eleita – serão construídos paradigmas analíticos para cada um dos atributos estratégicos selecionados. É intuitivo verificar que num processo estratégico extenso buscar-se-á adensar cada vez mais a química de cada atributo estratégico, enriquecendo-o e ajustando-o ao processo integrado de gestão e à modernidade/modernização do setor onde a instituição/organização está inserida. Agenda Delta – representa todo o esforço da organização para expandir a sua maturidade estratégica num ambiente Gama, ou seja, um contexto em que gradualmente eleva-se a altura do sarrafo estratégico continuamente. Agenda Omega (1) – na qual, busca-se impregnar toda a pirâmide organizacional com maturidade estratégica, desde o vértice da mesma até a base da estrutura. Agenda Omega (2) – na qual, busca-se impregnar segmentos selecionados de sua família corporativa envolvendo fornecedores, revendedores, prestadores de serviços, distribuidores, etc. – que apresentem um denso grau de aderência com a organização/instituição/corporação. A lâmina 115 aborda o tema exposto anteriormente.

24 24 L.115 – Pirâmide Organizacional com Impregnação Estratégica PIRÂMIDE-CENTOPÉIA TAXA DE IMPREGNAÇÃO ESTRATÉGICA EM % TAXA DE IMPREGNAÇÃO ESTRATÉGICA EM % MESAS DE OPORTUNIZAÇÃO

25 25 O quarto bloco a ser analisado refere-se ao Pinçamento Estratégico – onde buscam-se informações, objetivam-se conectividades e o delineamento de oportunidades e ameaças. Quando nos transformamos em arqueiros estratégicos, somos capazes de enfrentar caixas- pretas, abrindo-as e transformando as mesmas em estruturas geradoras de informações. Uma grande contribuição nesse processo foi efetuado por Jack Welch com a sua metodologia do work-out que iria mobilizar pessoas de toda a pirâmide organizacional. Maturity Games – Os Grandes Protagonistas CAIXA-PRETA CAIXA-SOLIDÁRIA O work-out de Jack Welch efetiva o posicionamento desse comitê num corte vertical da pirâmide. Neste tipo de comitê participam representantes de toda a cadeia hierárquica da empresa, desde a gerência que será avaliada (que pode situar-se em qualquer nível da pirâmide), até a base. Os comitês de trabalho buscarão identificar problemas/possibilidades situadas em uma área específica. Todas as colocações feitas durante o work-out são processadas com o apoio de um facilitador. A lâmina 116 aborda o tema exposto anteriormente, onde o arqueiro, no caso, representa esses comitês de ação, no caso.

26 26 L.116 – Plataforma Geradora de Informações e Desinformações / Disco Estratégico DISCO ESTRATÉGICO: PLATAFORMA GERADORA DE INFORMAÇÕES E DESINFORMAÇÕES INFORMAÇÃO DESINFORMAÇÃO SEPARAR O JOIO DO TRIGO

27 27 O quinto bloco a ser analisado refere-se a Projetos Estratégicos. Nasce da mesa de oportunização e os principais desafios vivenciados são apresentados a seguir, propagando-se para a determinação de suas repercussões em seus fluxos de caixa respectivos: SELECIONAR OPORTUNIDADES PRODUTOS SERVIÇOS PRODUTOS / SERVIÇOS PROJETOS FLUXO DE CAIXA (1) MANEJO COMPETENTE DO COMPLEXO EXISTENTE (2) AMPLIAÇÃO DE COMPLEXO EXISTENTE (OU LINHA) (3) IMPLEMENTAÇÃO DE NOVA UNIDADE (S) EMPRESARIAL (AIS) (4) CORTE DE CUSTOS ESTRUTURAIS (PRODUTIVIDADE, ETC...) (5) CORTE DE CUSTOS VARIÁVEIS (PRODUTIVIDADE, ETC...) (6) EXPANSÃO DA RECEITA (MERCADO / PREÇOS DE VENDA) (7) EVENTUAL DESATIVAÇÃO DE UNIDADE PRODUTIVA (8) VENDA DE ATIVOS / COMPRA DE ATIVOS (9) NOVAS CONFIGURAÇÕES SOCIETÁRIAS (10)BLINDAGEM ECONÔMICO-FINANCEIRA (HEDGES) (11) OUTROS PROJETOS PESSOAS E INSTITUIÇÕES (1) MOBILIZAÇÃO (2) MOTIVAÇÃO (3) EDUCAÇÃO CONTINUADA (4) ORGANIZAÇÃO DE EQUIPES (5) ORGANIZAÇÃO DE GRUPOS DE TRABALHOS (6) ORGANIZAÇÃO DE COMITÊS (7) FORMAÇÃO DE ALIANÇAS E PARCERIAS (8) OUTROS EVENTOS CLÁSSICOS LEVANTAMENTO DE PONTOS FORTES / PONTOS FRACOS LEVANTAMENTO DE PONTOS FORTES / PONTOS FRACOS PINÇAMENTO DE OPORTUNIDADES/AMEAÇAS PINÇAMENTO DE OPORTUNIDADES/AMEAÇAS CONDUÇÃO DOS EVENTOS PARA A MESA DE OPORTUNIZAÇÃO CONDUÇÃO DOS EVENTOS PARA A MESA DE OPORTUNIZAÇÃO IDENTIFICAÇÃO DE EVENTOS QUE SERÃO ESTUDADOS DENTRO DA SISTEMÁTICA DE PROJETOS DE VIABILIDADE OU METODOLOGIAS ASSEMELHÁVEIS IDENTIFICAÇÃO DE EVENTOS QUE SERÃO ESTUDADOS DENTRO DA SISTEMÁTICA DE PROJETOS DE VIABILIDADE OU METODOLOGIAS ASSEMELHÁVEIS ESTABELECENDO PRIORIDADES AÇÕES DE PINÇAMENTO As lâminas 117, 118, 119, 120 e 121 abordam o tema exposto anteriormente.

28 28 L.117 – Mesa de Oportunização / Tratamento da Oportunidade Pinçada A1 A2 A3 A4 A5 VISUALIZAÇÃO DE IMPACTO FÍSICO CROQUIS ECONÔMICOS ESTUDOS BÁSICOS DE ANÁLISE MARGINAL ESTUDOS DE PRÉ-VIABILIDADE ANÁLISES DE SENSIBILIDADE BUSINESS-PLAN / PLANO DE NEGÓCIOS ESTUDOS DE VIABILIDADE ECONÔMICA GAIVOTA CANGURU = PROJETO

29 29 l.118 – Configuração Viabilidade Final / Plano Detalhado de Captação de Recursos – Próprio e de Terceiros BUSINESS-PLAN / PLANO DE NEGÓCIOS ESTUDO DE VIABILIDADE FINAL DEFINIÇÃO DO APORTE DE RECURSOS ATRAVÉS DE DISPONIBILIDADES PRÓPRIAS, BANCOS DE FOMENTO, FUNDOS DE PENSÃO E/OUTRAS FONTES DE FINANCIAMENTO E/OUTRAS FONTES DE RECURSOS

30 30 L O Divisor de Águas do Processo Estratégico: O Projeto PRIORIZAR POSICIONAR-SE NO MOMENTO MUNDIAL (O TURBILHÃO DA GLOBALIZAÇÃO E SEUS VETORES CRÍTICOS) POSICIONAR-SE NO MOMENTO MUNDIAL (O TURBILHÃO DA GLOBALIZAÇÃO E SEUS VETORES CRÍTICOS) PENSAR ESTRATEGICAMENTE PENSAR ESTRATEGICAMENTE PINÇAR (MESA DE OPORTUNIZAÇÃO) PINÇAR (MESA DE OPORTUNIZAÇÃO) PROGREDIR (AVANÇORES / PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO) PROGREDIR (AVANÇORES / PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO) PROPULSAR (OBTENÇÃO DE ALTAS VELOCIDA- DES NA CONCRE- TIZAÇÃO DE CONFI- GURAÇÕES AUTO- SUSTENTADAS) PROPULSAR (OBTENÇÃO DE ALTAS VELOCIDA- DES NA CONCRE- TIZAÇÃO DE CONFI- GURAÇÕES AUTO- SUSTENTADAS) (F-1) SUN TZU (F-2) H. FORD (F-3) K. MATSUSHITA (F-4) J. WELCH DESENVOLVIMENTO ESTRATÉGICO DESENVOLVIMENTO ESTRATÉGICO PRECAVER-SE PERCEBER E MENSURAR IMPACTO REAL / PROJETAR PERCEBER E MENSURAR IMPACTO REAL / PROJETAR PRÉ-VIABILIDADE ANÁLISE DE SENSIBILIDADE ANÁLISE DE SENSIBILIDADE VIABILIDADE ECONÔMICA VIABILIDADE ECONÔMICA BUSINESS PLAN PROJETO FINAL DE VIABILIDADE ECONÔMICA E FINANCEIRA PROJETO FINAL DE VIABILIDADE ECONÔMICA E FINANCEIRA ELOS ESTRATÉGICOS ÍNSULAS ESTRATÉGICAS PROVER O PROCESSO DE GESTÃO COM COMPETÊNCIA ESTRATÉGICA / CONSTRUÇÃO E TRABALHO DE UM COMPLEXO SISTÊMICO DE MANAGEMENT PROVER O PROCESSO DE GESTÃO COM COMPETÊNCIA ESTRATÉGICA / CONSTRUÇÃO E TRABALHO DE UM COMPLEXO SISTÊMICO DE MANAGEMENT OPORTUNIDADES AMEAÇAS REUNIR REFLETIR ROTEIRAR REALIZAR REVER RECOMEÇAR REUNIR REFLETIR ROTEIRAR REALIZAR REVER RECOMEÇAR PACOTE METODOLÓGICO DE PROJETOS (6 RS) PROVIDENCIAR CONFIGURAÇÃO ESTRATEGIZÁVEL PROVIDENCIAR CONFIGURAÇÃO ESTRATEGIZÁVEL ANÁLISE MARGINAL PROJETAR MATURIDADE ESTRATÉGICA MATURIDADE ESTRATÉGICA PRESTAR ATENÇÃO (MONITORAMENTO DE METAS ESTRA- TÉGICO-TÁTICAS) PRESTAR ATENÇÃO (MONITORAMENTO DE METAS ESTRA- TÉGICO-TÁTICAS)

31 31 L O Sistema de Manejo da Gestão Federativa (Hoje) CENTROS DE ATIVIDADES TERCERIZADORES CENTROS DE NEGÓCIOS ALIANÇAS / PARCERIAS GESTÃO FINANCEIRA GESTÃO ESTRATEGICA MONITORAMENTO ASSESSORIAS ESPECIAIS GOVERNANÇA CORPORATIVA Conselho Presidência Executiva Vice-Presidências (Monitoramento) O MUNDO EXTERIOR À CORPORAÇÃO / AÇÕES NO UNIVERSO DE PARTICIPAÇÃO SOCIAL GOVERNO G COMUNIDADE/ OUTROS SEGMENTOS DA SOCIEDADE/ TERCEIRO SETOR S INTEGRAÇÃO MEIO AMBIENTE. FAMÍLIA CORPORATIVA Montante Jusante

32 32 L.121 – O Sistema Permanente de Ajustes na Máquina de Gestão G Montante FAMÍLIA CORPORATIVA Jusante S MACRO-PROCESSO EM DESLIZAMENTO NA MALHA DE GESTÃO CORPORATIVA: AGREGAR VALOR, CORTAR CUSTOS ESTRUTURAIS OU CONTRAÍ-LOS, ALÉM DE TRABALHOS DE INTERAÇÃO PRÓ-SINERGIA, ETC. A GOVERNANÇA CORPORATIVA (ESTRATÉGICA) PERMANECE EM REUNIÃO PERMANENTE, DIALOGNADO COM A MÁQUINA DE GESTÃO (EM TODOS OS NÍVEIS) E A SOCIEDADE COMO UM TODO, O TEMPO INTEIRO. A GOVERNANÇA CORPORATIVA (ESTRATÉGICA) PERMANECE EM REUNIÃO PERMANENTE, DIALOGNADO COM A MÁQUINA DE GESTÃO (EM TODOS OS NÍVEIS) E A SOCIEDADE COMO UM TODO, O TEMPO INTEIRO.

33 33 O sexto bloco a ser analisado refere-se ao Planejamento Estratégico. Concretizado oBusiness Plan, ocorrerá um somatório de ações que se convencionou denominar de planejamento estratégico. Aliás, planejamento estratégico corresponde de fato à uma denominação equivocada. O certo seria Proteção Estratégica, pois nessa fase serão providenciadas outras grades protetoras que se somarão à primeira estrutura de reforço – ou seja, os estudos então relativos ao Business Plan e ao Estudo de Viabilidade Final. Essas novas grades protetoras podem ser consideradas como inúmeras, incontáveis. As firmas de consultoria, por exemplo, estão sempre a desenvolver instrumentos que possam blindar o processo face os novos desafios de cada momento. No mundo turbilhonar de hoje você tem que desenvolver novas proteções dia-a-dia. Os vírus e as ameaças são mutantes a multi-mutantes, terrivelmente mutantes. Provavelmente a mais competente no mundo, nesse particular, seja a McKinsey. É claro que existirem alguns sistemas de proteção clássicos, mas também podem-se verificar modismos! Assim, várias das grades são consagradas e vieram para ficar. Dentre esses destacam-se os trabalhos sobre gestão corporativa de Michael Porter, os estudos de marketing onde se sobressaem as análises de Philip Kotler, os estudos sobre logística, supply management, análises avançadas sobre custos e sobre custeio, e-business, os alertas dos grandes-gurus (onde a publicação mais importante no panorama intelectual é a Harvard Business Review além de Exame, HSM, Você SA – no panorama nacional) – ao lado de todo um elenco de processos: terceirização, CCQ, downsizing, reengenharia (hoje, reestruturação), e muitos outros. Os modismos acontecem, mas morrem rapidamente. Num determinado momento poderão até ser úteis. Pelo menos para conhecermos como estará funcionando a cabeça do nosso competidor uma vez que por vias travessas sinalizou-se que o mesmo aderiu ao modismo. Ele poderá eventualmente agredí-lo com essa ferramenta nova. Portanto, há que conhecê-lo. Pode-se afirmar que grande parte dos cursos, seminários e palestras sobre estratégia, concentram-se em planejamento estratégico, ou melhor dizendo, proteção estratégica. Pouquíssimos, muito pouco mesmo, dedicam-se à área de pensamento estratégico. Ou seja, verifica-se uma grande ênfase que se exercita e se motiva (e acontece) depois do projeto econômico. Pouca ênfase antes do mesmo, infelizmente (o pensamento estratégico). Isso é preocupante por duas razões: A primeira razão é que ao se desenfatizar o pensamento estratégico vamos ter dificuldades em mapear informações (os esquilos), as oportunidades e ameaças (esquilos conectados – ou seja, gaivotas) e, como decorrência, a possibilidade de se identificar bons projetos. A segunda relaciona-se a algo que me parece grave: como planejamento estratégico é, no atual estado da arte, proteção estratégica – a maior parte dos protagonistas está condicionando-se a ações defensivas. Em outras palavras, poucos se preocupam e se preparam para o ataque. Nesse contexto aqueles que estão enfatizando esse aspecto – o ataque, a agressão – estão encontrando, no meu entendimento, novos nichos e ganhando novas participações de mercado. A lâmina 122 aborda o tema exposto anteriormente.

34 34 L.122 – Sistema de Planejamento Estratégico / Blindagem Tática / Ícone Robocop Programa permanente de atualização com os pensamentos dos grandes gurus do panorama internacional estratégico; Mapeamento concorrencial e competitivo/diagramas de Porter; Programa para construção de lideranças estratégicas; Estruturas simuladoras de crises no âmbito da corporação; Construção do concorrente(s) virtual(ais); Construção do sistema ombudsman/canais abertos a críticas e observações dos clientes; Construção do programa insultor/auditores internos de procedimentos com livre trânsito na organização; Ações de coopetição/eventuais protocolos de cooperação entre competidores; Montagem do acervo estratégico próprio/acertos e erros do Grupo/Corporação ao longo da sua história; Montagem do acervo estratégico de terceiros/cases de interesse de outras organizações nacionais e internacionais; Interação sociedade/marca; Ações especiais de marketing; Ações especiais de e-business; Ações especiais para blindagem do fluxo de caixa/seguros de lucros cessantes, hedges financeiros e outras atividades assemelháveis; Orçamentos estratégicos e outros operadores táticos / Balance Score Card, etc; Observação importante: a publicação Estratégia de Empresas da série FGV Management, já citada na bibliografia, apresenta um elenco de subsídios nessa parte específica do processo estratégico tais como: a matriz Swot, a matriz de Ansoff, a matriz BCG, a matriz Makinsey-GE e o Balanced Scorecard – todos eles instrumentos com especial destaque nas ações atuais de planejamento estratégico.

35 35 O sétimo bloco a ser analisado refere-se ao Posicionamento Estratégico. Uma vez concluída a blindagem estratégica – iremos evoluir de um projeto para uma estrutura superprotegida que defenderá o seu território com garras e fileiras de dentes extremamente poderosos, inseridos num conjunto super ágil, veloz, inteligente e mortífero (quando necessário) – uma verdadeira massa de músculos, pronta para a ação-ataque ou ação-defesa. Trata-se do projeto-tigre. O coroamento do planejamento (ou proteção) estratégico(a) é exatamente a construção (ou atingimento) do projeto-tigre, sempre que esse processo for bem conduzido – é claro. Mas é bom sublinhar que o projeto-tigre não esgota o processo. Basta analisar o comportamento do tigre, enquanto animal (veja, estou quase falando como cientista da natureza não é?). Ele monitora todo o seu espaço verificando (patrulhando) a presença de eventuais invasores, concorrentes (ou desestabilizadores). A sua atenção é total. A sua visão é espetacular. E, também, a avaliação. Seu faro, sobrenatural. Quando evoluirmos ao correr do planejamento estratégico – iremos, em um determinado momento - atingir um plateau de grande competência estratégica, onde a nossa atenção concentrar-se-á na sistemática perseguição de metas (e desvios de metas) corrigindo permanentemente rumos e providenciando uma série de medidas corretivas. Esse plateau é exatamente o local de inserção de um projeto-tigre. O planejamento estratégico como que desliza sobre uma rede de defesa, um escudo protetor. Ao se avançar para o próximo estágio, o monitoramento, criam-se entes de razão que possibilitarão identificar novas configurações de gestão onde incursões agressoras/ataques encontrarão novas possibilidades. Sublinhe-se que não é trivial operar nesse plateau, pois não são muitos os instrumentos. Basicamente só existe uma grande ferramenta: o manejo competente de orçamentos estratégicos (aliás, todo e qualquer orçamento, em tese, deveria ser preparado para ser estratégico). Os orçamentos estratégicos são muito antigos. Os Senados de Roma e de Cartago trabalhavam com os mesmos há mais de 2000 anos. Vale ressaltar que os orçamentos são necessariamente estratégicos. Essencialmente pela circunstância de que nessas condições, o orçamento é continuamente discutido, avaliado e monitorado, ajustando-se o mesmo aos desafios atuais e previstos, de modo permanente. Corresponde por exemplo ao Zero Base Budget da equipe do presidente Jimmy Carter, dos USA. Foi apresentado como novidade, mas a rigor, já vinha sendo praticado há mais de dois milênios, por vários segmentos da sociedade humana. Estruturas com grande maturidade estratégica, que vão desde a GE de Jack Welch a uma missão jesuítica, trabalhando um front de extrema dificuldade (uma determinada missão – como a de São Francisco Xavier, no Japão, no século XVI) operam (percorrem) necessariamente com orçamentos estratégicos. É interessante observar que o Serviço Público, ao disciplinar-se com orçamentos prévios, reformulações orçamentárias e empenhos está, de fato, trabalhando com orçamentos estratégicos. Esse é um lado notável da gestão pública que deve ser superobservada pelos gestores privados. Temos também muito a aprender com os administradores do governo. A lâmina 123 aborda o tema exposto anteriormente.

36 36 L.123 – Mesas de Monitoramento Permanente / Obtenção do Ícone-Tigre O desafio aqui sinalizado pelo cubo pontilhado será processado estrategicamente até o atingimento do alvo final. Mas, essa conquista nem sempre é perfeita - demandando-se correspondentes medidas de correção. MECANISMO DE CORREÇÃO No caso apresentado, o encontro do cubo com o alvo - representa um desvio identificado (resultado verificado x resultado desejado). As medidas adotadas para a sua correção adotarão a mesma sequenciação estratégica procedida anteriormente. Isso vale dizer que o desvio será conduzido para a mesa de oportunização para ser tratado como se fosse um ponto forte ou fraco - uma oportunidade ou uma ameaça. É exatamente dentro dessa sistemática que a Alta Administração da Organização deverá operar/transformar o desvio num novo evento estratégico e processa-lo como um evento concreto - que deverá percorrer todo o universo tático – até o seu novo destino final.

37 37 O oitavo bloco a ser analisado refere-se à Propulsão Estratégica. Nesse contexto assinale-se que o projeto-tigre poderá ainda apresentar desdobramentos estratégicos. Trata-se da alavancagem estratégica, ou seja – um adensamento e/ou multiplicação do(s) projeto(s), em altíssima velocidade - procedido através de elos estratégicos (sucessão de eventos bem sucedidos) ou ínsula (ilha) estratégica, onde regiões de excelência transbordam e desdobram-se em clones (ou quase clones) – além de suas fronteiras (dotados de competência invulgar). No tocante a elos estratégicos – visualize-se, por exemplo, o projeto dos príncipes Romanov da Rússia - de Aléxis até a princesa Sofia e seu irmão Ivan, ao lado do projeto de Sagres que culminou com a Descoberta do Caminho das Índias e do Brasil. Com relação à ínsula estratégica, assinale-se o projeto de Pedro o Grande da Rússia materializado em São Petersburgo (cidade por ele fundada) e o sensacional projeto de Konosuke Matsushita (Panasonic), ambos transbordando resultados (e conquistas) numa velocidade espantosa, colhendo êxitos e sucessos em prazos relativamente muito curtos. O projeto-tigre será sempre uma configuração problemática de ser enfrentada (peitada!) – até pelos muito poderosos. Mesmo que ela seja de porte menor do que de seu agressor. Se atacado, ele (o tigre) irá revidar de forma violenta e virulenta. Ele - o tigre - poderá ser até vencido, mas - antes disso ocorrer - deixará marcas profundas no seu agressor – terríveis cicatrizes por toda a vida. É um preço muito alto. É devido a esse fato que quando uma grande Corporação encontra uma situação-tigre pela frente, que lhe interesse (e se for em realidade inteligente), buscará não entrar em rota de colisão. Assim, antes de enfrentá-la buscará compor-se com a mesma, comprando-a (a valor justo) ou então com ela realizando uma parceria de mútuos e múltiplos interesses. MULTIPLICAÇÃO (ALAVANCAGEM) ESTRATÉGICA MULTIPLICAÇÃO (ALAVANCAGEM) ESTRATÉGICA ELOS ÍNSULAS As lâminas 124 e 125 abordarão o tema exposto anteriormente.

38 38 L Mesa(s) de Alavancagem(ns) Estratégica(s) – Produção de Ínsulas-Tigre e Elos- Tigre / Estruturas Supercompetitivas e Multiplicadoras de Projetos-Sucesso / Ícone Estrutura de Arremesso DESENVOLVIMENTO E IMPLEMENTAÇÃO DE PROJETOS E EMPREENDIMENTOS COM ALTAS VELOCIDADES ESTRATÉGICAS, SUPERCOMPETITIVOS E SUPERAGRESSIVOS. ARREMESSO SEQÜENCIADO DE PROJETOS NOTÁVEIS LIDERANÇAESTRATÉGICA SISTEMAS SELETIVOS DE ALAVANCAGEM PARA O SUCESSO CONSTRUÇÃO DE ÍNSULAS E ELOS ESTRATÉGICOS SELEÇÃO DE PROJETOS NOTÁVEIS

39 39 PLATEAU DE CONSCIENTIZAÇÃO ESTRATÉGICA PLATEAU DE VIVÊNCIA OPERACIONAL PLATEAU DE VIVÊNCIA OPERACIONAL FCAS COM DUPLA MOLDURA PROTETORA FCAS FCAS COM CONSTRUÇÃO DE MOLDURA PROTETORA PLANO DE PENSAMENTO ESTRATÉGICO / MATURIDADE ESTRATÉGICA PLANO DE PENSAMENTO ESTRATÉGICO / MATURIDADE ESTRATÉGICA PLATEAU DE OPORTUNIZAÇÃO ESTRATÉGICA / PRIORIDADES E PINÇAMENTO ESTRATÉGICO PLATEAU DE OPORTUNIZAÇÃO ESTRATÉGICA / PRIORIDADES E PINÇAMENTO ESTRATÉGICO PLANO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO/PROGRESSO TÁTICO/AGRI ESTRATEGICAMENTE PLANO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO/PROGRESSO TÁTICO/AGRI ESTRATEGICAMENTE PLANO ALAVANCAGEM ESTRATÉGICA (ELOS E ÍNSULAS) PLANO ALAVANCAGEM ESTRATÉGICA (ELOS E ÍNSULAS) Família Sun Tzu 01- Atributo Objetividade Estratégica 02- Atributo Percepção Estratégica 03- Atributo Vontade Estratégica 04- Atributo Inteligência Estratégica 05- Atributo Pronta-Resposta ao Desafio Estratégico 06- Atributo Clima de Atenção Estratégica Família Henry Ford 07- Atributo Percepção do Momento Mundial 08- Atributo Espírito Empreendedor 09- Atributo Fixação de Objetivos/Metas 10- Atributo Percepção do Momento Nacional 11- Atributo Visão 12- Atributo Foco 13- Atributo Percepção de Futuro (Setor ou Região) 14- Atributo Cenários Família Konosuke Matsushita 15- Atributo Capacidade de Observação Estratégica 16- Atributo Concentração Estratégica 17- Atributo Conversação Estratégica 18- Atributo Densidade Cultural 19- Atributo Densidade de Comando 20- Atributo Busca da Qualidade e da Excelência 21- Atributo Transparência 22- Atributo Participação Social (Missão): Assistência Social/Balanço Social/Ética/ Responsabilidade Social 23- Atributo Meritocracia 24- Atributo Harmonia 25- Atributo Construção de Alianças e Parcerias/Fidelização Família Jack Welch 26- Atributo Competência para Realização de Benchmarking 27- Atributo Conhecimento Setorial e Busca da Modernidade/Modernização 28- Atributo Conhecimento dos Movimentos de Migração de Valor 29- Atributo Conhecimento dos Movimentos de Portfólio 30- Atributo Aversão ao Déficit (FCAS) 31- Atributo Gestão Federativa 32- Atributo Conhecimento de Processos 33- Atributo Liderança 34- Atributo Mobilização de Hamel 35- Atributo Enfatização Estratégica L COMPETÊNCIA ESTRATÉGICA – VISÃO ABRANGENTE / PERÍODO GLOBALIZAÇÃO L COMPETÊNCIA ESTRATÉGICA – VISÃO ABRANGENTE / PERÍODO GLOBALIZAÇÃO

40 40 O nono bloco a ser analisado refere-se ao Processamento Estratégico. Onde cada comitê abordará uma série de temas básicos, o que conduzirá, no seu conjunto, a um total de aproximadamente 50 (cinqüenta) áreas de atenção que são apresentadas a seguir no âmbito de cada grupo de trabalho. Logicamente esse levantamento não tem a pretensão de ser exaustivo e as organizações/corporações poderão aflorar uma listagem diferenciada de temas, mais compacta ou mais ampla. É lógico que a compartimentalização (e a especialização dos comitês), acumulará dia-a-dia, informações/ações – os quais darão origem à leques inteligentes de procedimentos estratégicos. Apresentam-se a seguir – tentativamente – os comitês com os temas básicos que serão abordados por cada um deles, observando-se que cada comitê poderá contar com uma ou mais mesas de inteligência estratégica. Da mesma forma uma mesma pessoa poderá participar de vários comitês. ÁREAS-CHAVE ORGANIZAÇÃO E MANEJO DE COMITÊS ORGANIZAÇÃO E MANEJO DE COMITÊS AÇÕES DECIDIDAS PROPOSTAS As lâminas 126 e 127 abordam o tema exposto anteriormente.

41 41 L.126 – Presença de várias Mesas de Inteligência Coletiva num Comitê Estratégico COMITÊ ESTRATÉGICO

42 42 L.127 – Elenco de Comitês Estratégicos-Chave ORGANIZAR O PLANEJAMENTO CONSISTE BASICAMENTE EM ESTRUTURAR OS COMITÊS ESTRATÉGICOS E ESTABELECER AS SUAS AGENDAS PERMANENTES. A DIFICULDADE PARA A ORGANIZAÇÃO DESSES COMITÊS RESIDE ESSENCIALMENTE EM CONSTRUIRMOS UMA CONFIGURAÇ!ÃO EMPRESARIAL, INSTITUCIONAL, SETORIAL OU REGIONAL PLANEJÁVEL E ESTARMOS BASTANTE FAMILIZARIZADOS COM O FLUXO SISTÊMICO DO PROCESSO ESTRATÉGICO. ORGANIZAR O PLANEJAMENTO CONSISTE BASICAMENTE EM ESTRUTURAR OS COMITÊS ESTRATÉGICOS E ESTABELECER AS SUAS AGENDAS PERMANENTES. A DIFICULDADE PARA A ORGANIZAÇÃO DESSES COMITÊS RESIDE ESSENCIALMENTE EM CONSTRUIRMOS UMA CONFIGURAÇ!ÃO EMPRESARIAL, INSTITUCIONAL, SETORIAL OU REGIONAL PLANEJÁVEL E ESTARMOS BASTANTE FAMILIZARIZADOS COM O FLUXO SISTÊMICO DO PROCESSO ESTRATÉGICO. COMITÊ PRINCIPAL DE ORIENTAÇÃO ESTRATÉGICA COMITÊ PRINCIPAL DE ORIENTAÇÃO ESTRATÉGICA ESTRUTURAÇÃO/SISTEMA DE GOVERNANÇA ESTRATÉGICA ESTRUTURAÇÃO/SISTEMA DE GOVERNANÇA ESTRATÉGICA NORMAS E PROCEDIMENTOS TEMPO REAL COMITÊ ESTRATÉGICO GLOBALIZAÇÃO COMITÊ ESTRATÉGICO GLOBALIZAÇÃO OS VETORES CRÍTICOS DO TURBILHÃO MUNDIAL / VISUALIZAÇÃO OS VETORES CRÍTICOS DO TURBILHÃO MUNDIAL / VISUALIZAÇÃO OS TURBILHÕES REGIONAL E SETORIAL / VISUALIZAÇÃO OS TURBILHÕES REGIONAL E SETORIAL / VISUALIZAÇÃO O TURBILHÃO EMPRESA / VISUALIZAÇÃO COMITÊ ESTRATÉGICO PARA FORMATAÇÃO DE CONFIGURAÇÕES PLANEJÁVEIS COMITÊ ESTRATÉGICO PARA FORMATAÇÃO DE CONFIGURAÇÕES PLANEJÁVEIS DESENHO DO GLOBALGRAMA / GESTÃO FEDERATIVA DESENHO DO GLOBALGRAMA / GESTÃO FEDERATIVA VISUALIZAÇÃO DOS CENTROS DE ATIVIDADES VISUALIZAÇÃO DOS CENTROS DE ATIVIDADES VISUALIZAÇÃO DOS CENTROS DE NEGÓCIOS VISUALIZAÇÃO DOS CENTROS DE NEGÓCIOS INTERAÇÃO MEIO EXTERIOR ORGANIZAÇÃO DO COCKPIT / (SAGE) ORGANIZAÇÃO DO COCKPIT / (SAGE) (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9) (10) (11) (I) (II) (III)

43 43 COMITÊ DE MATURIDADE ESTRATÉGICA COMITÊ DE MATURIDADE ESTRATÉGICA ELENCAGEM DOS ATRIBUTOS / PARADIGMAS PONTUAÇÃO GERAL E [AJUSTE (5)] SELEÇÃO DE ATRIBUTOS E PONTUAÇÃO COMITÊ DE DESENVOLVIMENTO ESTRATÉGICO SELEÇÃO DOS ATRIBUTOS EXPANSÍVEIS NO MOMENTO SELEÇÃO DOS ATRIBUTOS EXPANSÍVEIS NO MOMENTO PROGRAMA DE EXPANSÃO AJUSTES PERIÓDICOS MATRIZ DE MATURIDADE ESTRATÉGICA COMITÊ ESTRATÉGICO PARA IDENTIFICAÇÃO DE OPORTUNIDADES COMITÊ ESTRATÉGICO PARA IDENTIFICAÇÃO DE OPORTUNIDADES LEVANTAMENTOS DE PONTOS FORTES PINÇAMENTOS DE OPORTUNIDADES CONDUÇÃO DOS EVENTOS PARA A MESA DE OPORTUNIZAÇÃO CONDUÇÃO DOS EVENTOS PARA A MESA DE OPORTUNIZAÇÃO IDENTIFICAÇÃO DE EVENTOS QUE SERÃO ESTUDADOS DENTRO DA SISTEMÁTICA DE PROJETOS DE VIABILIDADES OU METODOLOGIAS ASSEMELHÁVEIS IDENTIFICAÇÃO DE EVENTOS QUE SERÃO ESTUDADOS DENTRO DA SISTEMÁTICA DE PROJETOS DE VIABILIDADES OU METODOLOGIAS ASSEMELHÁVEIS COMITÊ ESTRATÉGICO PARA IDENTIFICAÇÃO DE AMEAÇAS COMITÊ ESTRATÉGICO PARA IDENTIFICAÇÃO DE AMEAÇAS LEVANTAMENTOS DE PONTOS FRACOS PINÇAMENTOS DE AMEAÇAS CONDUÇÃO DOS EVENTOS PARA A MESA DE OPORTUNIZAÇÃO CONDUÇÃO DOS EVENTOS PARA A MESA DE OPORTUNIZAÇÃO IDENTIFICAÇÃO DE EVENTOS QUE SERÃO ESTUDADOS DENTRO DA SISTEMÁTICA DE PROJETOS DE VIABILIDADES OU METODOLOGIAS ASSEMELHÁVEIS IDENTIFICAÇÃO DE EVENTOS QUE SERÃO ESTUDADOS DENTRO DA SISTEMÁTICA DE PROJETOS DE VIABILIDADES OU METODOLOGIAS ASSEMELHÁVEIS (12) (13) (14) (15) (16) (17) (18) (19) (20) (21) (22) (23) (24) (25) (26) (VII) (VI) (V) (IV)

44 44 COMITÊ ESTRATÉGICO DE PROJETOS COMITÊ ESTRATÉGICO DE PROJETOS PERCEBER E MENSURAR IMPACTO REAL ANÁLISE MARGINAL PRÉ-VIABILIDADE ANÁLISE DE SENSIBILIDADE COMITÊ ESTRATÉGICO PARA O ESTABELECIMENTO DE PRIORIDADES COMITÊ ESTRATÉGICO PARA O ESTABELECIMENTO DE PRIORIDADES CRITÉRIOS PARA SELEÇÃO DE PROJETOS ESCALA PRIORITÁRIA DE PROJETOS COMITÊ DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (AVANÇORES) / AÇÕES TÁTICAS COMITÊ DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (AVANÇORES) / AÇÕES TÁTICAS MAPEAMENTO CONCORRENCIAL (PORTER) CRISÓLOGO – SIMULADOR DE CRISES CONCORRENTE VIRTUAL VIABILIDADE ECONÔMICA BUSINESS PLAN PROJETO FINAL DE VIABILIDADE ECONÔMICA E FINANCEIRA SIMULADOR DE AGRESSÕES INSULTOR – CONSULTORES INTERNOS COOPETIÇÃO ACERVO ESTRATÉGICO PRÓPRIO (ERROS E ACERTOS) OMBUDSMAN – CLIENTES E FAMÍLIA CORPORATIVA INTERAÇÃO SOCIEDADE / MARCA ACERVO ESTRATÉGICO TERCEIROS (ERROS E ACERTOS) OUTROS AVANÇORES (27) (28) (29) (30) (31) (32) (33) (34) (35) (36) (37) (38) (39) (40) (41) (42) (43) (44) (45) (46) (VIII) (IX) (X)

45 45 COMITÊ ESTRATÉGICO MONITORAMENTO DE METAS ESTRATÉGICO-TÁTICAS COMITÊ ESTRATÉGICO MONITORAMENTO DE METAS ESTRATÉGICO-TÁTICAS ESTABELECIMENTO DE METAS MAPEAMENTO DE DESVIOS COMITÊ ESTRATÉGICO PARA O ENCADEAMENTO DE ELOS ESTRATÉGICOS COMITÊ ESTRATÉGICO PARA O ENCADEAMENTO DE ELOS ESTRATÉGICOS MOBILIZAÇÃO DE ENCADEAMENTOS-CHAVE COMITÊ INTEGRADOR DE AÇÕES ESTRATÉGICAS COMITÊ INTEGRADOR DE AÇÕES ESTRATÉGICAS COMITÊ ESTRATÉGICO PARA ESTRUTURAÇÃO DE ÍNSULAS ESTRATÉGICAS COMITÊ ESTRATÉGICO PARA ESTRUTURAÇÃO DE ÍNSULAS ESTRATÉGICAS MOBILIZAÇÃO DE ÁREAS-CHAVE NOTAÇÕES PARA CARACTERIZAÇÃO EXPEDITA DOS FLUXOS DE CAIXA CARACTERIZAÇÃO ESTRATÉGICO-TÁTICA DOS FLUXOS DE CAIXA CARACTERIZAÇÃO ESTRATÉGICO-TÁTICA DOS FLUXOS DE CAIXA (47) (48) (49) (50) (51) (52) (XIV) (XIII) (XII) (XI)

46 46 O décimo bloco a ser analisado refere-se à Construção de Protocolos Estratégicos. O protocolo estratégico busca situar o cockpit dentro do sistema de management estratégico. Configurou-se o seu espaço de gestão como se estivesse deslizando numa [Placa de Vidro Transparente – PVT1] que corresse paralelamente ao plano de gestão. Nessa placa (Placa PVT1), onde o deslizamento por definição é super viável – verificar-se-á a autonomia para interagir plenamente com toda a organização. Mas o management estratégico necessita de outras estruturas além do cockpit. Trata-se de uma nova placa de vidro transparente (a Placa PVT2), onde estarão situados os comitês estratégicos, processo de construção e mobilização de inteligências coletivas, onde serão discutidos sistematicamente os grandes temas estratégicos. Os resultados colhidos nos comitês interagirão com o cockpit, a governança estratégica, os centros de atividades e os centros de negócios. A prancha apresentada a seguir reúne os principais comitês estratégicos, sublinhando-se que a coleção não é exaustiva e que, de fato, cada organização desenhará seu próprio elenco de comitês. Um comitê (situado na PVT2) comunicar-se-á, com certeza, e de forma muito presente, com o Comitê de Orientação Estratégica e o Comitê de Monitoramento de Metas – ambos inseridos na mesma placa de vidro. É indiscutível que dialogará também com o cockpit (situado na PVT1) e interagirá com integrantes da governança estratégica [Placa Básica de Gestão – PBG]. Conclui-se portanto que a habilidade do processo estratégico reside na capacidade de mobilizar as placas de vidro transparente [(1) e (2)] – para nelas deslizarem o cockpit e os comitês - na busca permanente do melhor pinçamento e do melhor progresso estratégico. Apresenta-se em seqüência, também, a sistemática pela qual Jack Welch (governança estratégica) conduzia a política de fixação de metas na GE. A Governança Estratégica estará sempre em reunião permanente, plugada nos Centros de Negócios, Centros de Atividades e o Mundo Exterior. As lâminas 128, 129, 130, 131 e 132 abordam o tema exposto anteriormente.

47 47 L Placas Fundamentais de Interação Estratégica GOVERNANÇA CENTROS DE ATIVIDADES CENTROS DE ATIVIDADES CENTROS DE NEGÓCIOS CENTROS DE NEGÓCIOS PLACA BÁSICA - PB PLACA DO COCKPIT- PVT1 ESTRUTURA MÓVEL DO COCKPIT PLACA DOS COMITÊS ESTRATÉGICOS – PVT2 MUNDO EXTERIOR

48 48 L Organização para a Gestão de Competência Estratégica / Comitês Estratégicos Centrais COMITÊ ESTRATÉGICO PARA A OBSERVAÇÃO DO PROCESSO DE GLOBALIZAÇÃO / VETORES CRÍTICOS COMITÊ ESTRATÉGICO PARA A OBSERVAÇÃO DO PROCESSO DE GLOBALIZAÇÃO / VETORES CRÍTICOS COMITÊ ESTRATÉGICO PARA FORMATAÇÃO DE CONFIGURAÇÕES PLANEJÁVEIS COMITÊ ESTRATÉGICO PARA FORMATAÇÃO DE CONFIGURAÇÕES PLANEJÁVEIS COMITÊ DE MATURIDADE ESTRATÉGICA COMITÊ DE MATURIDADE ESTRATÉGICA COMITÊ DE DESENVOLVIMENTO ESTRATÉGICO COMITÊ DE DESENVOLVIMENTO ESTRATÉGICO COMITÊ ESTRATÉGICO PARA IDENTIFICAÇÃO DE OPORTUNIDADES COMITÊ ESTRATÉGICO PARA IDENTIFICAÇÃO DE OPORTUNIDADES COMITÊ ESTRATÉGICO PARA IDENTIFICAÇÃO DE AMEAÇAS COMITÊ ESTRATÉGICO PARA IDENTIFICAÇÃO DE AMEAÇAS COMITÊ ESTRATÉGICO DE PROJETOS COMITÊ ESTRATÉGICO DE PROJETOS COMITÊ DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (AVANÇORES) / AÇÕES TÁTICAS COMITÊ DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (AVANÇORES) / AÇÕES TÁTICAS COMITÊ DE MONITORAMENTO DE METAS ESTRATÉGICO-TÁTICAS COMITÊ DE MONITORAMENTO DE METAS ESTRATÉGICO-TÁTICAS COMITÊ ESTRATÉGICO PARA O ESTABELECIMENTO DE PRIORIDADES COMITÊ ESTRATÉGICO PARA O ESTABELECIMENTO DE PRIORIDADES COMITÊ PARA O ENCADEAMENTO DE ELOS ESTRATÉGICOS COMITÊ PARA O ENCADEAMENTO DE ELOS ESTRATÉGICOS COMITÊ PARA ESTRUTURAÇÃO DE ÍNSULAS ESTRATÉGICAS COMITÊ PRINCIPAL DE ORIENTAÇÃO ESTRATÉGICA COMITÊ PRINCIPAL DE ORIENTAÇÃO ESTRATÉGICA

49 49 L Interações de um Comitê Estratégico ORIENTAÇÕES SUPERIORES COMITÊ TEMÁTICO CÂMARAS ESPECIALIZADAS DE TRABALHO SUGESTÕES INDIVIDUAIS COCKPIT: ACOMPANHAMENTO DE AÇÕES ESTRATÉGICO-TÁTICAS E/OU [FCAS] DA MALHA FEDERATIVA COCKPIT: ACOMPANHAMENTO DE AÇÕES ESTRATÉGICO-TÁTICAS E/OU [FCAS] DA MALHA FEDERATIVA COMITÊ PRINCIPAL DE ORIENTAÇÃO ESTRATÉGICA COMITÊ PRINCIPAL DE ORIENTAÇÃO ESTRATÉGICA REPRESENTANTES DO CONSELHO REPRESENTANTES DO CONSELHO OUTROS REPRESENTANTES DA GOVERNANÇA ESTRATÉGICA COMITÊ DE MONITORAMENTO DE METAS ESTRATÉGICO-TÁTICAS MM M MM M AÇÕES ESTRATÉGICAS AÇÕES ESTRATÉGICAS AÇÕES TÁTICAS AÇÕES TÁTICAS ACOMPANHAMENTO DO DESEMPENHO OPERACIONAL ACOMPANHAMENTO DO DESEMPENHO OPERACIONAL ADMINISTRAÇÃO SUPERIOR ADMINISTRAÇÃO SUPERIOR BASE DA PIRÂMIDE ORGANIZACIONAL VÉRTICE DA PIRÂMIDE ORGANIZACIONAL

50 50 L.131 – O Monitoramento Jack Welch O monitoramento estratégico é um dos principais instrumentos de um processo de gestão, requerendo uma atenção extremamente rigorosa por parte da Administração Superior da Organização. Em toda a literatura estratégica certamente esse ponto se constitui como um dos mais rarefeitos. A publicação Exame de 30 de maio De Pág. 96 apresenta indicações preciosas sobre a forma pela qual Jack Welch conduz toda a sua sistemática de monitoramento estratégico. Em síntese trata-se de um mecanismo trabalhando em quatro níveis: (01) - O Nível CEC - Conselho Executivo Corporativo, onde a alta administração da corporação discute os rumos estratégicos das organizações e se identificam as oportunidades mais promissoras da empresa. (02) - As Sessões C, em que a alta administração da General Electric reúne-se com o cabeça de cada unidade de negócios e com seu mais alto executivo de Rh para discutir questões de organização e liderança. (03) - As Reuniões S1, onde se discute com cada dirigente de unidade de negócios os rumos estratégicos para os três anos seguintes. (04) - As Reuniões S2, onde a pauta é muito semelhante as das Reuniões S1, exceto pelo fato de serem focalizadas num horizonte de tempo mais curto, em geral de 12 a 15 meses. Nessas reuniões, as prioridades operacionais são ligadas às alocações de recursos. Em seu conjunto, as reuniões ligam feedback, tomada de decisões e avaliação das capacidades e das pessoas-chave da organização. O mecanismo une as metas e o desempenho de cada unidade à estratégia geral da corporação e privilegia o desenvolvimento da próxima geração de líderes. CENTROS DE ATIVIDADES E CENTROS DE NEGÓCIOS SESSÃO C CEC REVISÃO S1 REVISÃO S2

51 51 L.132 – SAGA – Sistema de Apoio à Gestão Avançada – Uma Proposta de Ação GESTÃO AVANÇADA: SISTEMA DE MANAGEMENT PERMANENTEMENTE COMPROMETIDO COM O PROCESSO DE COMPETÊNCIA ESTRATÉGICA. SALA DE COMANDO CENTRAL/ CONSCIENTIZAÇÃO ESTRATÉGICA / IMPREGNAÇÃO ESTRATÉGICA TOTAL SALA DE COMANDO CENTRAL/ CONSCIENTIZAÇÃO ESTRATÉGICA / IMPREGNAÇÃO ESTRATÉGICA TOTAL Sala de Maturidade Estratégica e Desenvolvimento Estratégico Sala de Maturidade Estratégica e Desenvolvimento Estratégico COMITÊS Sala de Oportunização COMITÊS Sala de Projetos Sala de Projetos COMITÊS Sala de Blindagem Tática (Planejamento (Estratégico) Sala de Blindagem Tática (Planejamento (Estratégico) COMITÊS Sala para o Manejo de Altas Velocidades Estratégicas Sala para o Manejo de Altas Velocidades Estratégicas COMITÊS Sala para o Monitoramento Tático- Operacional- Estratégico Sala para o Monitoramento Tático- Operacional- Estratégico COMITÊS GOVERNANÇA CORPORATIVA/DIAGRAMAÇÃO ESTRATÉGICA GLOBAL GOVERNANÇA CORPORATIVA/DIAGRAMAÇÃO ESTRATÉGICA GLOBAL Sala de Impregnação Estratégica Sala de Impregnação Estratégica COMITÊS

52 52 L SAGA – Sistema de Apoio à Gestão Avançada / Estrutura de Conectividade de uma Sala Específica de Trabalho Governança Corporativa / Diagramação Estratégica Global GESTÃO AVANÇADA: SISTEMA DE MANAGEMENT PERMANENTEMENTE COMPROMETIDO COM O PROCESSO DE COMPETÊNCIA ESTRATÉGICA. Sala de Projetos Sala de Comando Central/ Conscientização Estratégica/ Impregnação Estratégica Total Interação outras Salas Interação outras Salas Interação outras Salas Interação outras Salas Ações Estratégicas, Táticas e Operacionais Ações Estratégicas, Táticas e Operacionais COMITÊS

53 53 APÊNDICE TÉCNICO - I (Konosuke Matsushita / Jack Welch: sentenças de liderança estratégica) APÊNDICE TÉCNICO - I (Konosuke Matsushita / Jack Welch: sentenças de liderança estratégica)

54 54 A Visão de Konosuke Matsushita 01 - O líder deve aceitar todas as coisas e todas as pessoas conforme elas realmente são O líder deve ser suficientemente rigoroso para falar sempre clara e francamente O líder deve sempre ser capaz de demonstrar indignação, desde que justa O líder deve ter mentalidade bastante aberta, capaz de amar até mesmo um inimigo O líder deve estar pronto a tratar de assunto grave e difícil, ainda que arriscando a própria vida O líder deve agir sempre com a maior seriedade possível O líder deve manifestar profunda fé em seus ideais, e em cada oportunidade falar sobre eles O líder não deverá se alterar, ainda que em condições difíceis Ocorrendo acontecimentos sérios, o líder deve dispor de coragem bastante para enfrentá-los O líder deve julgar adequadamente os valores de todos os homens e de todas as coisas O líder deverá pugnar por obter prosperidade, através de mútua estima O líder deverá apresentar permanente firmeza e gentileza no trato O líder deve aceitar todas as coisas e todas as pessoas conforme elas realmente são O líder deve ser suficientemente rigoroso para falar sempre clara e francamente O líder deve sempre ser capaz de demonstrar indignação, desde que justa O líder deve ter mentalidade bastante aberta, capaz de amar até mesmo um inimigo O líder deve estar pronto a tratar de assunto grave e difícil, ainda que arriscando a própria vida O líder deve agir sempre com a maior seriedade possível O líder deve manifestar profunda fé em seus ideais, e em cada oportunidade falar sobre eles O líder não deverá se alterar, ainda que em condições difíceis Ocorrendo acontecimentos sérios, o líder deve dispor de coragem bastante para enfrentá-los O líder deve julgar adequadamente os valores de todos os homens e de todas as coisas O líder deverá pugnar por obter prosperidade, através de mútua estima O líder deverá apresentar permanente firmeza e gentileza no trato O líder deverá estar dispondo a ouvir más notícias, mais freqüentemente que as boas O líder deverá manifestar-se grato por tudo e a todos O líder deve cultivar verdadeira intuição para compreender a verdade O líder deverá manter-se cheio de vigor a fim de realizar qualquer tarefa com decisão O líder deve ser estrito em suas decisões, sem afetá-las por qualquer sentimento pessoal O líder deverá confirmar permanentemente sua decisão, desde que a tenha adotado O líder deverá tirar o máximo partido de sua autoridade quando a ocasião o exigir O líder deverá sempre pensar que qualquer falha seja sempre imputada a ele mesmo Quanto mais alta for sua posição, mais humilde deve apresentar-se o líder O líder deve distribuir tarefas, a seus homens, de acordo com as possibilidades de cada um O líder deve ter bastante discernimento para distinguir o certo do errado O líder deve ser sempre isento em tudo, sem submeter-se a preconceitos ou a idéias preconcebidas O líder não deve intimidar-se quando refletir sobre si mesmo O líder deverá sempre olhar para mais alto O líder deverá ter seu cérebro sempre trabalhando, ainda que fisicamente nada fizer O líder deve conduzir-se lembrando sempre que a opinião pública tem grande influência O líder deverá estar dispondo a ouvir más notícias, mais freqüentemente que as boas O líder deverá manifestar-se grato por tudo e a todos O líder deve cultivar verdadeira intuição para compreender a verdade O líder deverá manter-se cheio de vigor a fim de realizar qualquer tarefa com decisão O líder deve ser estrito em suas decisões, sem afetá-las por qualquer sentimento pessoal O líder deverá confirmar permanentemente sua decisão, desde que a tenha adotado O líder deverá tirar o máximo partido de sua autoridade quando a ocasião o exigir O líder deverá sempre pensar que qualquer falha seja sempre imputada a ele mesmo Quanto mais alta for sua posição, mais humilde deve apresentar-se o líder O líder deve distribuir tarefas, a seus homens, de acordo com as possibilidades de cada um O líder deve ter bastante discernimento para distinguir o certo do errado O líder deve ser sempre isento em tudo, sem submeter-se a preconceitos ou a idéias preconcebidas O líder não deve intimidar-se quando refletir sobre si mesmo O líder deverá sempre olhar para mais alto O líder deverá ter seu cérebro sempre trabalhando, ainda que fisicamente nada fizer O líder deve conduzir-se lembrando sempre que a opinião pública tem grande influência O líder deverá, sobretudo tentar atingir o alvo que atribuiu a si mesmo O líder deverá imbuir seus homens do espírito de capacidade de execução, retirando disto proveito máximo O líder não deverá permitir que suas posições pessoais interfiram em suas decisões O líder deverá ter uma compreensão adequada O líder deverá ter uma compreensão adequada de sua capacitação e da habilitação de seu grupo O líder deverá possuir um sentido de missão a fim de ser poderosamente representativo O líder deverá refletir sobre o que fez em cada dia O líder deverá sempre ouvir os outros O líder deverá sempre agir com prosperidade O líder não deverá descuidar-se das coisas simples O líder deverá, sobretudo tentar atingir o alvo que atribuiu a si mesmo O líder deverá imbuir seus homens do espírito de capacidade de execução, retirando disto proveito máximo O líder não deverá permitir que suas posições pessoais interfiram em suas decisões O líder deverá ter uma compreensão adequada O líder deverá ter uma compreensão adequada de sua capacitação e da habilitação de seu grupo O líder deverá possuir um sentido de missão a fim de ser poderosamente representativo O líder deverá refletir sobre o que fez em cada dia O líder deverá sempre ouvir os outros O líder deverá sempre agir com prosperidade O líder não deverá descuidar-se das coisas simples.

55 O líder deverá estimar seus homens e proporcionar-lhes felicidade O líder deverá deixar de lado seus próprios sentimentos quando estiver administrando prêmio ou punições O líder deverá ser severo com respeito a fracassos, com a firme crença de que o fracasso é indesculpável (quando não justificável claramente) O líder deverá ter paciência bastante para esperar por uma chance favorável O líder deverá conduzir-se de modo a aumentar a confiança que outras pessoas tenham nele O líder deverá sempre estender a maior confiança e seus homens e deixar toda a expressão totalmente entregue a eles O líder deverá gostar de seu trabalho O líder deverá compreender que, cada um a seu modo, todo homem é útil O líder deverá ser sempre sincero e honesto O líder deverá fazer o máximo por seu pessoal, mesmo com sacrifício próprio O líder deverá estimar seus homens e proporcionar-lhes felicidade O líder deverá deixar de lado seus próprios sentimentos quando estiver administrando prêmio ou punições O líder deverá ser severo com respeito a fracassos, com a firme crença de que o fracasso é indesculpável (quando não justificável claramente) O líder deverá ter paciência bastante para esperar por uma chance favorável O líder deverá conduzir-se de modo a aumentar a confiança que outras pessoas tenham nele O líder deverá sempre estender a maior confiança e seus homens e deixar toda a expressão totalmente entregue a eles O líder deverá gostar de seu trabalho O líder deverá compreender que, cada um a seu modo, todo homem é útil O líder deverá ser sempre sincero e honesto O líder deverá fazer o máximo por seu pessoal, mesmo com sacrifício próprio O líder deverá agir aceitando, como princípio básico, que o público está sempre certo O líder deverá ser sempre cuidadoso ao expressar sua opinião, mesmo que seja a certa O líder deverá ser, às vezes, produzir melhor sabedoria que aquela comum a muitos O líder deverá sempre agir prevendo o futuro O líder deverá sempre conceber um plano antes que outras pessoas o façam O líder deverá tentar decidir e agir prontamente O líder deverá sempre se apresentar a seus homens como um bom exemplo O líder deverá tornar claro qual é sua primeira tarefa O líder não deverá perder tempo com assuntos sem importância. Deve decidir pontos básicos e permitir que seus homens assumam a responsabilidade total de trabalhos menores O líder deverá estar disponível e permanecer em seu posto. Deve encarregar seus homens da realização de tarefas externas, em seu nome O líder tudo faz para manter, intacta, sua condição como tal O líder deverá agir aceitando, como princípio básico, que o público está sempre certo O líder deverá ser sempre cuidadoso ao expressar sua opinião, mesmo que seja a certa O líder deverá ser, às vezes, produzir melhor sabedoria que aquela comum a muitos O líder deverá sempre agir prevendo o futuro O líder deverá sempre conceber um plano antes que outras pessoas o façam O líder deverá tentar decidir e agir prontamente O líder deverá sempre se apresentar a seus homens como um bom exemplo O líder deverá tornar claro qual é sua primeira tarefa O líder não deverá perder tempo com assuntos sem importância. Deve decidir pontos básicos e permitir que seus homens assumam a responsabilidade total de trabalhos menores O líder deverá estar disponível e permanecer em seu posto. Deve encarregar seus homens da realização de tarefas externas, em seu nome O líder tudo faz para manter, intacta, sua condição como tal O líder deverá dominar pequenas diferenças de opinião, a fim de conseguir o melhor interesse comum sobre temas mais importantes O líder deverá exaltar sua crença em coisas fundamentais e seus princípios, pensando sempre no que é certo O líder deverá adotar dam management (administração regulada) em cada aspecto de sua administração O líder deverá sempre pensar que somos todos irmãos O líder é, em certo sentido, servo de seus homens O líder deverá compreender bem, e aproveitar ao máximo, as qualidades naturais das pessoas O líder deverá aprender até mesmo com seus competidores O líder deverá sempre considerar as coisas de um ponto de vista não egoísta O líder deverá sempre compreender a lei natural e obedecê-la O líder deverá pensar acerca de um destino que está além do controle humano A capacidade de ação do líder leva sua habilidade de realização a pleno funcionamento O líder deverá não só procurar confiar em si mesmo como fazer com que outras pessoas façam o mesmo O líder deverá dominar pequenas diferenças de opinião, a fim de conseguir o melhor interesse comum sobre temas mais importantes O líder deverá exaltar sua crença em coisas fundamentais e seus princípios, pensando sempre no que é certo O líder deverá adotar dam management (administração regulada) em cada aspecto de sua administração O líder deverá sempre pensar que somos todos irmãos O líder é, em certo sentido, servo de seus homens O líder deverá compreender bem, e aproveitar ao máximo, as qualidades naturais das pessoas O líder deverá aprender até mesmo com seus competidores O líder deverá sempre considerar as coisas de um ponto de vista não egoísta O líder deverá sempre compreender a lei natural e obedecê-la O líder deverá pensar acerca de um destino que está além do controle humano A capacidade de ação do líder leva sua habilidade de realização a pleno funcionamento O líder deverá não só procurar confiar em si mesmo como fazer com que outras pessoas façam o mesmo.

56 O líder não deverá deixar-se influenciar unicamente por uma determinada coisa O líder deverá compreender que dar o melhor de si é o segredo do sucesso O líder deverá ter uma visão larga e geral das coisas, sem se deixar influenciar por vantagens imediatas O líder deverá cumprir suas obrigações em qualquer situação O líder deverá ter uma compreensão adequada da pessoa da pessoa humana O líder deverá saber lidar, com problemas relativos à natureza humana O líder deverá ter entusiasmo maior que o de outras pessoas O líder deverá ter qualidades que possam realmente atrair pessoas O líder deverá tirar o máximo possível de seus colaboradores, através de combinação adequada das suas qualidades dentro do grupo O líder deverá desenvolver recursos humanos através de treinamento rigoroso de seu pessoal O líder deverá ter como alvo a educação das pessoas, de forma a se tornarem realmente humanas O líder deverá gerenciar pessoas que venham a ser superiores a ele mesmo O líder deve posicionar seu modo de falar de acordo com quem ele esteja falando, mesmo quando esteja dizendo a mesma coisa a vários estratos funcionais ou sociais O líder deverá demandar insistentemente bons recursos humanos para que possa contar com pessoas habilitadas O líder deverá iniciar cada dia como se fosse um novo dia O líder deverá tentar alargar sempre o alcance de sua visão das coisas O líder deverá pensar que todas as coisas sejam realizáveis, desde que de acordo com a lei natural O líder não deverá deixar-se influenciar unicamente por uma determinada coisa O líder deverá compreender que dar o melhor de si é o segredo do sucesso O líder deverá ter uma visão larga e geral das coisas, sem se deixar influenciar por vantagens imediatas O líder deverá cumprir suas obrigações em qualquer situação O líder deverá ter uma compreensão adequada da pessoa da pessoa humana O líder deverá saber lidar, com problemas relativos à natureza humana O líder deverá ter entusiasmo maior que o de outras pessoas O líder deverá ter qualidades que possam realmente atrair pessoas O líder deverá tirar o máximo possível de seus colaboradores, através de combinação adequada das suas qualidades dentro do grupo O líder deverá desenvolver recursos humanos através de treinamento rigoroso de seu pessoal O líder deverá ter como alvo a educação das pessoas, de forma a se tornarem realmente humanas O líder deverá gerenciar pessoas que venham a ser superiores a ele mesmo O líder deve posicionar seu modo de falar de acordo com quem ele esteja falando, mesmo quando esteja dizendo a mesma coisa a vários estratos funcionais ou sociais O líder deverá demandar insistentemente bons recursos humanos para que possa contar com pessoas habilitadas O líder deverá iniciar cada dia como se fosse um novo dia O líder deverá tentar alargar sempre o alcance de sua visão das coisas O líder deverá pensar que todas as coisas sejam realizáveis, desde que de acordo com a lei natural O líder deverá apresentar a sua política com a convicção de que ela esteja certa O líder deverá ter espírito bastante aberto, para aceitar até pessoas que lhe sejam hostis O líder deve ser abundante em elogios, quando tiver de fazê-los O líder deverá utilizar, mais que os seus próprios, o talento e a capacidade de outros O líder deverá tentar mudar seu ponto de vista tão livremente quanto possível O líder deverá estar sempre alerta e encorajando-se a si mesmo O líder deverá sempre tentar ganhar, mas sem realmente ter de lutar (num corpo-a-corpo e em campo aberto) O líder deverá ter bastante consideração para confirmar que as coisas que foram realizadas, o foram de acordo com sua ordem O líder deve sempre procurar um novo adequado logo que o anterior tenha sido atingido O líder não deverá apenas imitar alguém: ele deve tirar o máximo proveito de suas características para obter sucesso O líder não deverá ser irracionalmente corajoso: o de que ele realmente precisa é grande coragem, baseada em justiça O líder deverá preparar-se para mau tempo, mesmo que ele ainda continue bom O líder deverá compreender a forçar a transcender à própria razão O líder deve ser a mais humilde e grata personalidade em toda a organização O líder deverá apresentar a sua política com a convicção de que ela esteja certa O líder deverá ter espírito bastante aberto, para aceitar até pessoas que lhe sejam hostis O líder deve ser abundante em elogios, quando tiver de fazê-los O líder deverá utilizar, mais que os seus próprios, o talento e a capacidade de outros O líder deverá tentar mudar seu ponto de vista tão livremente quanto possível O líder deverá estar sempre alerta e encorajando-se a si mesmo O líder deverá sempre tentar ganhar, mas sem realmente ter de lutar (num corpo-a-corpo e em campo aberto) O líder deverá ter bastante consideração para confirmar que as coisas que foram realizadas, o foram de acordo com sua ordem O líder deve sempre procurar um novo adequado logo que o anterior tenha sido atingido O líder não deverá apenas imitar alguém: ele deve tirar o máximo proveito de suas características para obter sucesso O líder não deverá ser irracionalmente corajoso: o de que ele realmente precisa é grande coragem, baseada em justiça O líder deverá preparar-se para mau tempo, mesmo que ele ainda continue bom O líder deverá compreender a forçar a transcender à própria razão O líder deve ser a mais humilde e grata personalidade em toda a organização.

57 57 A Visão de Jack Welch CARACTERÍSTICAS DOS LÍDERES DE PRIMEIRA GRANDE – Possui uma enorme energia e entusiasmo para o cargo. Um verdadeiro líder atua de modo operacional e não como um comandante. – Demonstra aptidão para motivar, energizar e mobilizar a organização em torno dos benefícios dos seis SIGMAS, não atuando como burocrata. – Compreende que o Seis SIGMAS diz respeito a clientes existentes em seu mercado e os lucros da GE. – Possui conhecimento técnico dos Seis SIGMAS, o qual é aperfeiçoado por uma boa base e pela capacidade de entender assuntos financeiros. E 4 : PRINCIPAIS INGREDIENTES DE LIDERANÇA DA GE ENERGIA ENERGIZADOR ESPÍRITO AGRESSIVO EXECUÇÃO VALORES E DESEMPENHO CRÍTICO PARA O SUCESSO E 4 Enorme energia pessoal – forte inclinação para a ação; Aptidão para motivar e energizar os demais... Entusiasmo contagiante para maximinizar o potencial da organização; Atitude competitiva... Motivação instintiva pela velocidade e pelo impacto... Forte convicção e defesa corajosa de seus argumentos; Produz resultados MODELO DE LIDERANÇA AUTÊNTICA UM ESTILO SEM FRONTEIRAS ATUA DE FORMA ATIVA E DECIDIDA, COM RAPIDEZ E AUTOCONFIANÇA PARA DEFINIR METAS MAIS AMPLAS UM ESTILO SEM FRONTEIRAS ATUA DE FORMA ATIVA E DECIDIDA, COM RAPIDEZ E AUTOCONFIANÇA PARA DEFINIR METAS MAIS AMPLAS - Grande integridade – é confiável - Perspicácia nos negócios – possui um olfato para os negócios e sabe como ganhar dinheiro - Atitude global - Direcionado ao cliente – compreende e prevê as necessidades do cliente - Agente de mudança – incentiva a mudança, detesta a burocracia - Autoconfiança com humildade – senso de humor - Comunicador dinâmico / bom ouvinte - Formador de equipes - Aptidão para reposicionar os pontos fortes da organização em torno de objetivos empresariais - Movimenta e energiza – alto nível de energia - Entusiasmo contagiante – força para captar o potencial e expandir a capacidade da organização - Produz lucros - Diverte-se com o que faz


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