Copyright © 2006 YDreams. All the rights reserved. Gestão de Projectos Mónica Pedro Lisboa, 29 de Setembro 2008

Apresentação em tema: "Copyright © 2006 YDreams. All the rights reserved. Gestão de Projectos Mónica Pedro Lisboa, 29 de Setembro 2008"— Transcrição da apresentação:

1 Copyright © 2006 YDreams. All the rights reserved. Gestão de Projectos Mónica Pedro Lisboa, 29 de Setembro 2008 monica.pedro@ydreams.com

2 Copyright © 2006 YDreams. All the rights reserved. Breve Historia da Gestão de Projectos A gestão de projectos como ciência em direito próprio, emergiu progressivamente ao longo dos anos. O processo iniciou-se na primeira metade do século XX, sendo que nenhuma entidade particular poderá reclamar a sua criação ou invenção O processo iniciou-se com a invenção, a partir do terreno, de técnicas inovadoras para o planeamento e controlo de projectos, nomeadamente o Diagrama de Gantt (década de 1920). Porque foram criadas estas técnicas? Porque se reconheceu que a abordagem tradicional da gestão funcional (orientada à organização e sua operações) era ineficiente na resolução de dos problemas inerentes à gestão de esforços únicos. Inovadores, limitados no tempo e de relativa envergadura.

3 Copyright © 2006 YDreams. All the rights reserved. Conceitos Básicos A temporary endeavor undertaken to create a unique product, service or result Reference: PMBOK® Guide O que é um projecto? Temporário –Tem um inicio e um fim bem definidos. Não são esforços em contínuo com âmbito e fim em aberto Único –O produto, serviço ou resultados. As condições do projecto tornam o evento significativamente diferente de experiências passadas. Elaborado progressivamente –Segue um processo caracterizado por passos ou fases ao longo do tempo –A sua consecução exige detalhe e organização cuidada do trabalho

4 Copyright © 2006 YDreams. All the rights reserved. Que é um projecto? Partes envolvidas Um projecto é um esforço humano. A sua consecução implica o envolvimento de várias entidades, as quais muitas vezes tem perspectivas, objectivos e expectativas diferentes. A estas partes com interesses chama-se Stakeholderes. –Parte cujos interesses são afectados, positiva ou negativamente pela implementação do projecto –Tem capacidade de influenciar, positiva ou negativamente, a implementação do projecto –Servir os seus interesses pode constituir, total ou parcialmente, o objectivo do projecto –Pode estar, ou não, activamente envolvida na implementação do projecto

5 Copyright © 2006 YDreams. All the rights reserved. Que é um projecto? Partes envolvidas

6 Copyright © 2006 YDreams. All the rights reserved. Gestão de Stakeholders É da responsabilidade da Equipa de Projecto identificar os stakeholders, os seus interesses e necessidades e gerir esses requisitos por forma a assegurar o sucesso do projecto. A gestão de Stakeholderes assenta em duas estratégias fundamentais: –Envolvimento dos stakeholders no projecto por forma que os seus interesses estejam alinhados com os objectivos do projecto –Comunicação com detalhe, conteúdo e prioridade adequadas, por forma que a percepção que o stakeholder tem sobre o projecto esteja controlada e o mesmo sinta que está a ser envolvido Conflitos entre interesses legítimos dos Stakeholders devem ser sempre resolvidos, em ultima análise, a favor do cliente.

7 Copyright © 2006 YDreams. All the rights reserved. O que é a Gestão de Projectos?

8 Copyright © 2006 YDreams. All the rights reserved. GP para uns a arte de criar a ilusão de que qualquer entrega é o resultado de acções predeterminadas, quando na verdade, foi pura sorte.

9 Copyright © 2006 YDreams. All the rights reserved. GP para outros Gestão de Projecto = Microsoft Project

10 Copyright © 2006 YDreams. All the rights reserved. GP para outros ainda Terry Tate

11 Copyright © 2006 YDreams. All the rights reserved. O que é a gestão de projectos? The application of knowledge, skills, tolls, and techniques to project activities to meet project requirements O trabalho de gestão de projecto envolve: –Competição entre: tempo, custo, requisitos, qualidade e risco –Varias partes envolvidas com diferentes interesses e necessidades –Requisitos identificados É implementado através de vários processos Reference: PMBOK® Guide

12 Copyright © 2006 YDreams. All the rights reserved. O contexto da Gestão de Projectos Todos os projectos seguem um conjunto de fases ao longo do tempo que formam um ciclo de vida Cada fase é marcada pela entrega de um produto de trabalho tangível e verificável A definição de ciclo de vida de um projecto inclui: –Identificação das fases de sua sequencia –Tipo de trabalho realizado em cada fase –Inputs e entregas (outputs) de cada fase Existe uma variedade enorme de ciclos de vida. O ciclo de vida do projecto não deve ser confundido com o ciclo de vida do produto ou com o ciclo de vida do processo de desenvolvimento de um produto.

13 Copyright © 2006 YDreams. All the rights reserved. Ciclo de vida de um projecto

14 Copyright © 2006 YDreams. All the rights reserved. Ciclo de vida de um projecto

15 Copyright © 2006 YDreams. All the rights reserved. Influências da Organização Os projectos fazem, tipicamente, parte de uma organização maior - corporações, agências do governo, instituições de saúde, organismos internacionais, associações profissionais e outros. Mesmo que o projecto seja a organização (joint ventures, parcerias) o projecto é ainda influenciado pela organização ou organizações que o estabeleceu. Organizações orientadas para projectos… Organizações não orientadas para projectos…

16 Copyright © 2006 YDreams. All the rights reserved. Sistemas da Organização

17 Copyright © 2006 YDreams. All the rights reserved. Sistemas da Organização

18 Copyright © 2006 YDreams. All the rights reserved. Sistemas da Organização

19 Copyright © 2006 YDreams. All the rights reserved. Sistemas da Organização

20 Copyright © 2006 YDreams. All the rights reserved. Sistemas da Organização

21 Copyright © 2006 YDreams. All the rights reserved. Sistemas da Organização

22 Copyright © 2006 YDreams. All the rights reserved. Sistemas da Organização

23 Copyright © 2006 YDreams. All the rights reserved. Competências Básicas Competências da organização (providas pela Administração Central ou pelo Gestor de projectos): 1.Liderança 1.Estabelecer direcção 2.Alinhar pessoas 3. Motivação e inspiração 2.Comunicação 1.O emissor é responsável por tornar a informação clara, coerente e completa, permitindo que o receptor a receba correctamente. 2.O receptor é responsável por garantir que a informação foi recebida de forma integral e 3.entendida correctamente. 3.Negociação 1.Discutir para se chegar a um acordo 2.Âmbito, custo, calendário, condições contratuais, delegações, recursos) 4.Solução de problemas 1.Definição do problema (internos, externos, técnicos, gestão, interpessoal) 2.Tomada de decisão (analisar problema e identificar possíveis soluções, decidir) 5.Influência na organização 1.Conseguir que as coisas sejam feitas 2.Entendimento dos mecanismos de politica e de poder

24 Copyright © 2006 YDreams. All the rights reserved. Standard Internacional Project Management Institute –1969, Philadelphia, USA PMBOK - Project Management Body of Knowledge –Conjunto de Conhecimentos para Gestão de Projectos

25 Copyright © 2006 YDreams. All the rights reserved. Estrutura e Mecanismo Base - PMBoK ® (2004) Propõe nova áreas de conhecimento, cada uma composta por vários processos Cada processo é definidos em termos de entradas, técnicas e ferramentas e saídas. O processo de gestão do projecto é definido por cinco grupos de processos interrelacionados Os processos que constituem as áreas de conhecimento são mapeados para estes grupos de processos

26 Copyright © 2006 YDreams. All the rights reserved. Os grupos de processos (vista dinâmica) Os cinco grupos de processos: –Iniciação –Planeamento –Execução –Monitorização e Controlo –Encerramento Este mecanismo aplica-se a todo o ciclo de vida bem como a cada uma das suas fases Iniciação Encerramento Planeamento Execução Monitorização e Controlo

27 Copyright © 2006 YDreams. All the rights reserved. Os grupos de processos (vista estática) As nove áreas de conhecimento: –Gestão de integração –Gestão de Âmbito –Gestão de Tempo –Gestão de Custo –Gestão de Qualidade –Gestão dos Recursos Humanos –Gestão da Comunicação –Gestão do Risco –Gestão de Compras/Subcontratação

28 Copyright © 2006 YDreams. All the rights reserved. O Gestor de Projectos

29 Copyright © 2006 YDreams. All the rights reserved. Objectivo da GP Entregar o projecto... –Dentro das especificações –No prazo –Sem ultrapassar o budget –Com alta qualidade – O que fazer? – Em quanto tempo? – O que significa bom? – Quanto custa?

30 Copyright © 2006 YDreams. All the rights reserved. Como responder as perguntas O que fazer? –Levantamento de Informações –Descrição técnica do projecto Exemplos de documentos: Briefing, guião, mapa do website, wireframe, especificação técnica, guidelines, etc

31 Copyright © 2006 YDreams. All the rights reserved. Como responder as perguntas Em quanto tempo? –Análise das actividades x equipa –Análise de dependências –Planeamento tarefa a tarefa Exemplos de documentos: Cronograma Gestão de Projectos

32 Copyright © 2006 YDreams. All the rights reserved. Como responder as perguntas Quanto custa? –Valor real x valor percebido –Análise de riscos e rentabilidade –Modelos de Negócio Exemplos de documentos: Análise de viabilidade, análise de retorno, precificador Gestão de Projectos

33 Copyright © 2006 YDreams. All the rights reserved. Como responder as perguntas O que significa qualidade? –Expectativas e prazos –Garantia de qualidade –Controlo de qualidade Exemplos de documentos: Plano de Qualidade Gestão de Projectos

34 Copyright © 2006 YDreams. All the rights reserved. Dilema da GP Prazo – E a qualidade? Investimento Especificação Não se mexe. O cliente escolhe 2 itens O gestor de projecto 1

35 Copyright © 2006 YDreams. All the rights reserved. Fases ou Etapas DiscoveryDefineDevelop Delivery Modelo dos 4Ds Modelo PMI IniciaçãoPlaneamentoExecução Fechamento Controlo Modelo Pereña Brand PlaneamentoExecução e Realização Entrega

36 Copyright © 2006 YDreams. All the rights reserved. Gestão: –Coordenar e integrar actividades através de múltiplas linhas funcionais –Implementar um critério de selecção para os projectos –Estabelecer prioridades entre os projectos –Interface Management Papel do Gestor de Projectos

37 Copyright © 2006 YDreams. All the rights reserved. Funcional: –Definir como, onde e quando a tarefa será realizada –Prover todos os recursos necessário para que se cumpra o objectivo –Obter e responsabilizar-se pela entrega Papel do Gestor de Projectos

38 Copyright © 2006 YDreams. All the rights reserved. Inclui lidar com: –Um número ilimitado de pedidos Tudo é urgente (para ontem) Tudo é prioridade um –Um número limitado de recursos –Mudanças fora do cronograma –Atrasos no progresso –Faltas não planeadas de recursos –Perda de recursos Papel do GP

39 Copyright © 2006 YDreams. All the rights reserved. -Possibilita que se trabalhe melhor, + rápido e com - recursos -Melhora o controlo sobre mudanças na especificação -Faz a organização + eficiente -Aumenta a qualidade -Prove uma maneira de resolver problemas -Reduz retrabalho -Facilita boas decisões na empresa -Melhora o negócio como um todo Benefícios da GP

40 Copyright © 2006 YDreams. All the rights reserved. Quando: -Entregues no período combinado -Dentro do custo estimado -Dentro da especificação e performance esperados -Aceites pelo utilizador ou cliente -Com o mínimo de mudanças na especificação -Sem atrapalhar o fluxo de trabalho da empresa -Sem precisar de horas extras ou fins de semana -Se podemos usar o nome do cliente como referência Projectos bem sucedidos

41 Copyright © 2006 YDreams. All the rights reserved. Projectos mal sucedidos (PMS) Motivos comuns: –Subestimar a complexidade do projecto –Requisições especiais e pequenas mudanças pedidas pelos clientes –Reestruturações organizacionais –Mudança de tecnologia –Problemas com a Equipa –Lei de Murphy

42 Copyright © 2006 YDreams. All the rights reserved. 5 pontos para um projecto bem sucedido 1. Possuir um gestor de projecto –Que deve saber GP –Aplicar o que sabe (sem desculpas) Se um projecto é inviável: argumente logicamente Não se engane

43 Copyright © 2006 YDreams. All the rights reserved. 5 pontos para um projecto bem sucedido 2. Escrever claramente –O que é o projecto –Quais são os objectivos –Como a performance será medida –Priotisar Satisfação do Cliente On-time On-budget

44 Copyright © 2006 YDreams. All the rights reserved. 5 pontos para um projecto bem sucedido 3. Liderança –Ouvir a equipa –Encontrar soluções em conjunto –Validar prazos –Identificar os motivos dos problemas (não se limitar em resolver os problemas)

45 Copyright © 2006 YDreams. All the rights reserved. 5 pontos para um projecto bem sucedido 4. Pro-atividade –Antencipar os problemas –Analisar sempre os riscos Por tarefa, pensar com a equipa o que pode dar errado Ordenar riscos por probabilidade e impacto Definir plano B

46 Copyright © 2006 YDreams. All the rights reserved. 5 pontos para um projecto bem sucedido 5. Agradecer –Comemorar a entrega –Valorizar a contribuição de cada um –Dizer obrigado

47 Copyright © 2006 YDreams. All the rights reserved. Referências –Project Management Institute (PM BOK) www.pmi.org –Ten Step http://www.tenstep.com/ –Reebok: Terry Tate http://www.terrytate.reebok.com/watch.asp

48 Copyright © 2006 YDreams. All the rights reserved. Bibliografia –Jaime Pereña Brand, 1996. "Dirección y gestión de proyectos." –Rita Mulcahy, 2000 PMP Exam Prep – A course in a book –Harold Kerzner, 2001 Project Management, a systems approach to planning, scheduling and controlling