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Princípios da Administração Universidade Estadual de Goiás UnU Rio das Pedras – Itaberai Professora Cleusa.

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1 Princípios da Administração Universidade Estadual de Goiás UnU Rio das Pedras – Itaberai Professora Cleusa

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4 ADMINISTRAÇÃO - é o processo que procura assegurar a EFICÁCIA (realização de objetivos) e a EFICIÊNCIA (utilização racional de recursos) das organizações ou sistemas. A administração é importante em qualquer escala de utilização de recursos para realizar objetivos - individual, familiar, grupal, organizacional ou social. É solucionar problemas, administrar recursos, planejar sua aplicação, desenvolver estratégias,efetuar diagnósticos de situações e gerar lucratividade para a organização. O que é administrar ? O administrador não é julgado pelo que sabe a respeito das funções que exerce em sua especialidade, mas sim pela maneira com que executa o seu trabalho e os resultados que consegue obter dos recursos disponíveis.

5 Podemos dizer que: Eficiência é jogar futebol com arte, enquanto a eficácia reside em ganhar a partida.

6 Eficiência Ênfase nos meios. Fazer corretamente as coisas. Resolver problemas. Salvaguardar recursos. Cumprir tarefas e obrigações. Treinar os subordinados. Manter as máquinas. Presença nos templos. Rezar. Jogar Futebol com arte. Eficácia Ênfase nos resultados. Fazer as coisas certas. Atingir objetivos. Otimizar a utilização dos recursos. Obter resultados. Dar eficácia aos subordinados. Máquinas em bom funcionamento. Prática de valores religiosos. Ganhar o céu. Ganhar a partida.

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9 A palavra administração vem do latim ad (direção, tendência para) e minister (subordinação ou obediência), e significa aquele que realiza uma função abaixo do comando de outrem, isto é, aquele que presta um serviço a outro. A palavra Negócio (não + ócio) Administração

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12 Competitivo Funcional Dinâmico Criativo Informatizado Voltado para Pesquisa Organizado Com perspectiva Preocupado com o Meio Ambiente Socializado Busca o Sucesso CARACTERÍSTICAS DO ADMINISTRADOR

13 Os dez papéis do Administrador

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18 Existem três tipos de habilidades que o administrador deve possuir para trabalhar com sucesso: a habilidade técnica, a habilidade humana e a habilidade conceitual

19 Níveis Administrativos Habilidades Necessárias Institucional Intermediário Operacional Alta Direção Gerência Supervisão Técnicas Humanas Conceitual

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22 AS COMPETÊNCIAS DURÁVEIS DO ADMINISTRADOR CONHECIMENTO Saber Informação Atualização Reciclagem Constante PERSPECTIVA Saber Fazer Visão pessoal das coisas Maneira prática de aplicar O conhecimento na solução De problemas e situações ATITUDE Saber Fazer acontecer Comportamento ativo e proativo Ênfase na ação e no fazer acontecer Espírito empreendedor e de equipe Liderança e comunicação

23 Conhecimento Perspectiva Atitude

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26 conhecimentos técnicos,conhecimentos técnicos, saber como agir com as pessoas, saber como agir com as pessoas, Qual a sua filosofia de trabalhoQual a sua filosofia de trabalho Equilibrar suas atitudes e personalidade com os objetivos da empresa.Equilibrar suas atitudes e personalidade com os objetivos da empresa. Toda administração para obter sucesso, necessita: Toda administração para obter sucesso, necessita:

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31 A Teoria Geral da Administração começou com ênfase nas tarefas(atividades executadas pelos operários em uma fábrica), através da Administração Cientifica de Taylor. A seguir, a preocupação básica passou para a ênfase na estruturacom a Teoria Clássica de Fayol e com a Teoria da Burocracia de Weber, seguindo-se mais tarde da Teoria Estruturalista.

32 A reação humanística surgiu com a ênfase nas pessoas, por meio da Teoria das Relações Humanas, mais tarde desenvolvida pela Teoria Comportamental e pela Teoria do Desenvolvimento Organizacional.

33 A ênfase no ambientesurgiu com a Teoria dos Sistemas, sendo completada pela Teoria da Contingência. Esta, posteriormente, desenvolveu a ênfase na tecnologia. Cada uma dessas cinco variáveis- tarefas,estrutura,pessoas,ambiente e tecnologia – provocou a seu tempo uma diferente teoria administrativa, marcando um gradativo passo no desenvolvimento da TGA.

34 Cada teoria administrativa privilegia ou enfatiza uma ou mais dessas cinco variáveis, omitindo ou relegando a segundo plano todas as demais. tarefas, estrutura, pessoas, ambiente e tecnologia

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36 Tarefas Pessoas Estrutura Ambiente Tecnologia

37 Influência da Organização da Igreja Católica Influência da Organização Militar Influência da Revolução Industrial 1780 a 1860: 1ª Revolução Industrial ou Revolução de carvão e do ferro 1860 a 1914: 2ª Revolução Industrial ou Revolução do aço e da eletricidade

38 Abordagem Clássica da Administração

39 Abordagem Clássica da Administração Administração Cientifica Teoria Clássica Taylor Fayol Ênfase nas Tarefas Ênfase nas Estrutura

40 Origem da Abordagem Clássica O Crescimento acelerado e desordenado das empresas A necessidade de aumentar a eficiência e a competência das organizações

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42 Administração Científica Frederick Winslow Taylor ( )

43 Desenvolveu estudos a respeito de técnicas de racionalização do trabalho dos operários. A característica mais marcante do estudo de Taylor é a busca de uma organização científica do trabalho, enfatizando tempos e métodos e por isso é visto como o precursor da Teoria da Administração Científica. Administração Científica Frederick W. Taylor

44 1. Primeiro Período Taylor O objetivo da administração é pagar salários melhores e reduzir custos unitários de produção. A administração deve aplicar métodos científicos e estabelecer processos padronizados que permitam o controle da operação O empregado deve ser selecionado e colocado no seu posto de trabalho para que as normas sejam cumpridas Os empregados devem ser treinados para aperfeiçoar suas aptidões e executar as tarefas, a fim de cumprir uma produção normal. Deve haver uma atmosfera de cooperação entre Administração e trabalhadores, para garantir um ambiente psicológico adequado.

45 2. Segundo Período Taylor Vadiagem sistemática dos operários, que reduziam a produção para manter seus salários. Desconhecimento, pela gerência, das rotinas de trabalho e do tempo necessário para sua realização. Falta de uniformidade das técnicas e métodos de trabalho. Para Taylor as empresas da época padeciam de três males:

46 Organização Racional do Trabalho ( ORT ) Administração como Ciência

47 Analise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos: Divisão do trabalho e especialização do operário Estudo da fadiga Humana Desenho de cargos e tarefas Conceito homo economicus Incentivos salariais e prêmios de produção Condições ambientais de trabalho, iluminação,conforto etc Supervisão funcional Padronização dos métodos e das máquinas Organização Racional do Trabalho (ORT )

48 Princípio de planejamento Princípios da Administração Cientifica de Taylor Princípio de preparo Princípio de controle Princípio de execução

49 Princípio da intensificação Princípios Básicos de Ford Princípio de economicidade Princípio de produtividade

50 Mecanicismo de Administração Científica Visão Microscópica do Homem Superespecialização do Operário Ausência de Comprovação Científica Abordagem Prescritiva e Normativa Abordagem Incompleta de Organização Abordagem de Sistema Fechado Apreciação Crítica da Ad. Científica Limitação do Campo de Aplicação

51 Taylor via necessidade de aplicar métodos científicos à administração para assegurar seus objetivos de máxima produção a mínimo custo. Suas idéias preconizavam a prática da divisão do trabalho. Administração Científica Frederick W. Taylor Definiu inúmeras técnicas Ex. corte de metais e de transporte por meio de correias. Fichas de instrução de serviço Planejamento de tarefas e cargos

52 Enfoque mecanicista A organização é comparada com uma máquina, que segue um projeto pré-definido. Recebe críticas dos estudiosos em administração. A partir desta visão, cada funcionário é visto como uma engrenagem na empresa, desrespeitando sua condição de ser humano. Homo economicus O salário é importante, mas não é fundamental para a satisfação dos funcionários. O Reconhecimento do trabalho, incentivos morais e a auto-realização são aspectos importantes que a Administração Científica desconsidera. Considerações da Administração Científica de Taylor Superespecialização do funcionário Com a divisão de tarefas, a qualificação do funcionário passa a ser supérflua. Dessa forma, o funcionário executa tarefas repetidas, monótonas e gera uma desarticulação do funcionário no processo como um todo.

53 PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA DE TAYLOR Para Taylor, a gerência adquiriu novas atribuições e responsabilidades descritas pelos princípios a seguir: Princípio do preparo: selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptidões e prepará-los e treiná-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o método planejado. Além do preparo da mão-de- obra, preparar também as máquinas e equipamentos de produção, bem como o arranjo físico e a disposição racional das ferramentas e materiais. Princípio do Controle: controlar o trabalho para se certificar de que o mesmo está sendo executado de acordo com as normas estabelecidas e segundo o plano previsto. A gerência deve cooperar com os trabalhadores, para que a execução seja a melhor possível. Princípio da Execução: distribuir distintamente as atribuições e as responsabilidades, para que a execução do trabalho seja bem mais disciplinada.

54 Paralelamente aos estudos de Taylor, Henri Fayol defendia princípios semelhantes na Europa, baseado em sua experiência na alta administração. TEORIA CLÁSSICA HENRI FAYOL Segundo Fayol, a eficiência da organização dependia do todo organizacional. Segundo Fayol, a eficiência da organização dependia do todo organizacional. Princípios Gerais de Administração Algumas teorias clássicas da administração mostram que essa função se subdivide em 5 funções da seguinte forma: - Prever: é traçar um programa de ação que estabeleça ações futuras. - Organizar: é constituir o duplo organismo, material e social da empresa. - Comandar: fazer funcionar as equipes dentro de cada função. - Coordenar: ligar, unir, harmonizar todos os esforços. - Controlar: consiste em fazer com que o planejado ocorra dentro das regras estabelecidas.

55 Obsessão pelo comando Fayol focou seus estudos na unidade do comando, autoridade e na responsabilidade. Em função disso, é visto como obcecado pelo comando. Manipulação dos trabalhadores Bem como a Administração Científica, foi tachada de tendenciosa, desenvolvendo princípios que buscavam explorar os trabalhadores. Características da administração clássica

56 Segundo Fayol o conjunto de todas operações da empresa pode ser dividido em 6 grupos, ou seja em 6 funções essenciais: 1) Operações técnicas (produção, fabricação e transformação) 2) Operações comerciais (compra, venda e troca ou permuta) 3) Operações financeiras (responsável pela obtenção e gerenciamento dos recursos financeiros) 4) Operações de segurança (responsável pela proteção de bens materiais e pessoas) 5) Operações contáveis (responsável pelo inventário, custo, balanço e estatística) 6) Operações administrativas (consiste na previsão, organização, direção, coordenação e controle)

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58 Taylor Preocupou-se com o uso da metodologia. Cada um deveria saber exatamente o que fazer e deveria fazê-lo muito bem. Foi o primeiro a descaracterizar a subordinação a um só chefe, quando estabeleceu a supervisão funcional que caminhava paralelamente à administração hierárquica.

59 É visto como um dos responsáveis pelo grande salto qualitativo no desenvolvimento organizacional atual. Ciente da importância do consumo em massa, lançou alguns princípios para agilizar a produção, reduzir os custos e o tempo de produção. Padronização - Instaurando a linha de montagem e a padronização do equipamento utilizado, obtinha-se agilidade e redução nos custos. Em contrapartida, prejudicava a flexibilização do produto. Economicidade - Redução dos estoques e agilização da produção. Henry Ford

60 Administração de conflitos Conflito é um processo que se inicia quando uma das partes em interação percebe que a outra frustrou ou está por frustrar suas necessidades e objetivos Thomas K. W. Conflito é uma forma de interação deliberada entre duas ou mais pessoas ou grupos que procuram definir ou redefinir os termos da relação de interdependência Rosa S. Krausz

61 Teorias de Herzberg e Maslow - Herzberg e os fatores de higiene e motivação Herberg pesquisando as fontes de motivação relacionadas com a realização do trabalho, constatou que as pessoas à medida que se desenvolvem profissionalmente adquirem experiência é passam a dar maior valor para a estima e auto- realização. Daí se desenvolveu a teoria da motivação com amplas repercussões para a administração com utilização eficiente dos recursos humanos. Há duas categorias básicas de necessidade à saber: 1- Quando se sente insatisfeito com o que faz ele se preocupa com o seu ambiente de trabalho. 2- Quando se sente bem em seu trabalho, isso reflete positivamente.

62 -Maslow e a hierarquia das necessidades Maslow é de entendimento que o comportamento do homem pode ser analisado em função das necessidades que ele sente, tornando-se ativa uma necessidade, pode ser considerada como estímulo para a ação impulsionadora das atividades do indivíduo. Assim, a atividade latente não só molda seu comportamento como indica o que será importante para o indivíduo. Portanto, um sistema constituído pelas necessidades do homem evidentemente se transformará em forte motivação.

63 PROCESSOS DO CONFLITO Conflito surge da experiência de frustração de uma ou ambas as partes, de sua capacidade de atingir as metas. A parte frustrada interpreta e conceitua a situação. A parte cria uma idéia subjetiva do assunto completo com uma explicação das causas do problema sempre com atribuições desagradáveis. A outra parte reage. As reações são modeladas por suas próprias percepções e conceituações da situação, que podem ser bem diferentes de uma outra. Os passos precedentes produzem algum resultado, Todo os tipos resultados são possíveis.

64 Estudo de caso Numa instituição sediada no Norte do País, o diretor tinha a necessidade de proceder a uma expansão do quadro de funcionários. Suas subordinadas diretas (três senhoras de meia idade)estavam sobrecarregadas. Ele entrevistou algumas moças e escolheu uma que parecia ser bastante Competente e de boa aparência. Tudo ocorreu bem por algum tempo, até que um dia as três senhoras mais antigas entraram na sala do diretor com um pedido: Achamos que a senhorita Maria não deve ser mantida no emprego. Ela esta andando com um homem casado, que dá plantão três vezes por semana. Não gostamos desta espécie de mulher. E além disso, ela fala nesse assunto abertamente. O diretor da instituição prometeu investigar e chamou a jovem. Ela admitiu o relacionamento sinceramente,Mas reclamou, Meu trabalho tem sido satisfatório, não tem? o diretor concordou. então, o que eu faço na minha Vida particular é só da minha conta!

65 1.Quais as causas do conflito? 2.Quais as conseqüências do conflito? 3.Na sua opinião, o gerente resolveu a situação? 4. Na situação do Diretor o que você faria? Procure identificar com o seu grupo:

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67 CONTINUAÇÃO DO ESTUDO DE CASO AmBev

68 TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO Henri Fayol ( )

69 Funções técnicas: relacionadas com a produção de bens ou serviços da empresa. Funções comerciais: relacionadas com a compra, venda e permutação. Funções financeiras: relacionadas com a procura e gerencia de capitais. Funções de segurança: relacionadas com a proteção e preservação dos bens e das pessoas. Funções contábeis: relacionadas com a integração de cúpula das outras cinco funções. As funções administrativas coordenam e sincronizam as demais funções da empresa, pairando sempre acima delas. As Funções Básicas da Empresa

70 Funções Administrativas Funções técnicas Funções comerciais Funções financeiras Funções de segurança Funções contábeis Prever Organizar Comandar Coordenar Controlar

71 Prever: Visualizar o futuro e traçar o programa de ação. Organizar: Constituir o duplo organismo material e social da empresa. Comandar Dirigir e orientar o pessoal. Coordenar: Ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos os esforços coletivos. Conceitos da Administração Controlar: Verificar que tudo ocorra de acordo co as regras estabelecidas e as ordens dadas

72 FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS OUTRAS FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS -Prever -Organizar -Comandar -Coordenar -Controlar Níveis Hierárquicos Mais altos Mais baixos A Proporcionalidade da função administrativa nos diferentes níveis hierárquicos da empresa.

73 Princípios Gerais de Administração para Fayol Os 14 princípios são: Divisão do trabalho Autoridade e responsabilidade Unidade de comando Unidade de direção Subordinação dos interesses individuais aos gerais Disciplina Remuneração do pessoal Ordem Centralização Cadeia escalar Equidade Estabilidade do pessoal Iniciativa Espírito de equipe

74 Teoria da Administração Os autores clássicos pretendem criar uma teoria da administração baseada na divisão do trabalho, especialização, coordenação e atividades de linha e de staff 1. Administração como Ciência 2. Teoria da Organização 3. Divisão do Trabalho e Especialização

75 A Gerente Chefe Supervisor Diretor Presidente Cadeia de comando e Cadeia escalar de Fayol B D F H C E G I

76 4. Coordenação 5. Conceito de Linha e de Staff a)Unidade de comando ou supervisão única b)Unidade de direção c)Centralização da autoridade d)Cadeia escalar

77 Elementos da Administração 1. Elementos da Administração para Urwick 2. Elementos da Administração para Gulick a) Planejamento (planning) b) Organização (organizing) c) Assessoria (staffing) d) Direção (directing) e) Coordenação (coordenating) f) Informação (reporting) g) Orçamento (budgeting)

78 Princípios de Administração 1. Princípios de Administração para Urwick a) Princípio da especialização b) Princípio de autoridade c) Princípio da amplitude administrativa d) Princípio da definição

79 Apreciação Crítica da Teoria Clássica 1.Abordagem Simplificada da organização Formal 2.Ausência de Trabalhos Experimentais 3.O Extremo Racionalismo na Concepção da Administração 4.Teoria de Máquina 5.Abordagem Incompleta da Organização 6.Abordagem de Sistema Fechado

80 Unidade de comando Amplitude de controle Princípios gerais da administração Especialização Divisão do trabalho Organização formal MÁXIMA EFICÍENCIA A Abordagem Prescritiva e Normativa da Teoria Clássica

81 Taylor Adminis- tração Científica Ênfase nas tarefas Fayol Teoria Clássica Ênfase na estrutura Aumentar a eficiência da Empresa por meio da Forma e disposição dos Órgãos componentes da organização e das sua inter-relações estruturais Aumentar a eficiência da empresa por meio do aumento de eficiência ao nível operacional Confronto das teorias de Taylor e Fayol

82 Abordagem Humanística da Administração

83 Teoria das Relações Humanas Origens da Teoria das Relações Humanas 1.A Necessidade de Humanizar e Democratizar a Administração 2.O desenvolvimento das ciências humanas 3.As idéias da filosofia pragmática de John Dewey e da Psicologia Dinãmica de Kurt Lewin 4.As conclusões da experiência de Hawthorne,

84 A Experiência de Hawthorne Conclusões da Experiência de Hawthorne : A.Nível de Produção Resultante de Integração Social B.Comportamento Social dos empregados C.Recompensas e Sanções Sociais D.Grupos Informais E.Relações Humanas F.Importância do Conteúdo do Cargo G.Ênfase nos Aspectos Emocionais

85 A Civilização Industrializada e o Homem 1.O trabalho é uma atividade tipicamente grupal 2.O operário não reage como indivíduo isolado, mas como membro de um grupo social 3.A tarefa básica da administração é formar uma elite capaz de compreender e de comunicar 4.A pessoa humana é motivada pela necessidade de estar junto de ser reconhecida 5.A civilização industrializada traz como conseqüência a desintegração dos grupos

86 A Funções Básicas da Organização Industrial Organização Industrial Função econômica: produzir bens ou serviços Função Social: dar satisfações a seus participantes Equilíbrio externo Equilíbrio interno

87 Delegação de autoridade Inspirada em sistemas de psicologia Enfatiza as pessoas Trata a organização como grupos de pessoas Antonímia do empregado Dinâmica grupal e interpessoal Confiança e abertura Ênfase nas relações entre as pessoas Confiança nas pessoas Teoria ClássicaTeoria das Relações Humanas Autoridade centralizada Inspirada em sistemas de engenharia Enfatiza as tarefas ou a tecnologia Trata a organização com máquina Linhas claras de autoridade Clara separação entre linha e staff Especialização e competência técnica Acentuada divisão do trabalho Confiança nas regras e nos regulamentos

88 Decorrência da Teoria das Relações Humanas 1.Os trabalhadores são criaturas sociais complexas, dotados de sentimentos, desejos e temores. 2.As pessoas são motivadas por necessidades humanas e alcançam suas satisfações por meio dos grupos sociais com quem interagem. 3.O comportamento dos grupos é influenciado pelo estilo de supervisão e liderança. 4.As normas sociais do grupo funcionam como mecanismos reguladores do comportamento dos membros.

89 Influência da Motivação Humana 1.Teoria de Campo de Lewin 2.Necessidades Humanas Básicas 1.Necessidade Fisiológicas 2.Necessidade Psicológicas 3.Necessidades de Auto-realização 3.Ciclo Motivacional

90 Satisfação Equilíbrio Comportamento ou ação Estimulo ou incentivo Necessidade Tensão

91 Barreira Equilíbrio Comportamento ou ação Estimulo ou incentivo Necessidade Tensão 4. Frustração e Compensação

92 Fanatismo Euforia Atitudes positivas Satisfação Otimismo Cooperação Coesão Colaboração Aceitação dos objetivos Boa vontade Identificação Atitudes negativas Insatisfação Pessimismo Oposição Negação Rejeição dos objetivos Má vontade Resistência Dispersão Agressão Moral elevado Moral baixo

93 4. Moral Clima Organizacional Liderança Conceito de Liderança Teoria sobre Liderança A.Teoria de Traços de Personalidade B.Teoria sobre Estilos de Liderança C.Teoria Situacionais da Liderança

94 Teoria de Traços De personalidade Teoria sobre Estilos de Liderança Teoria Situacionais De Liderança Características marcantes De personalidade possuídas Pelo líder Maneiras e estilos de se Comportar adotadas pelo líder Adequação do comportamento Do líder às circunstancias da situação A. teoria de traços de personalidade

95 B. Teoria sobre Estilos de Liderança Liderança autocrática Liderança liberal Liderança democrática

96 . O líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo. O líder determina as providências para a execução das tarefas, cada uma por vez, na medida em que se tornam necessárias e de modo imprevisível para o grupo.. O líder determina a tarefa que cada um deve executar e o seu companheiro de trabalho.. O líder é dominador e é pessoal nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada membro. As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder. O grupo esboça as providências para atingir o alvo e pede aconselhamento do líder, que sugere alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham novas perspectivas com os debates. A divisão das tarefas fica a critério do grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus companheiros de trabalho. O líder procura ser um membro normal do grupo em espírito. O Líder objetivo e limita-se aos fatos nas críticas e elogios. Há liberdade total para decisões grupais ou individuais, e mínima participação do líder. A participação do líder é limitada, apresentando apenas matérias variados ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer informações desde que as pedissem. A divisão das tarefas e escolha dos colegas fica totalmente a cargo do grupo Absoluta falta de participação do líder.. O líder não avalia o grupo nem controla os acontecimentos. Apenas comenta as atividades quando perguntado. AutocráticosDemocráticosLiberal (laissez-faire)

97 Líder Subordinados Líder Subordinados Estilo Autocrático Estilo Democrático Estilo Liberal Ênfase No líder Ênfase no líder e subordinados Ênfase no subordinados Liderança democrática

98 Administrador toma a decisão comunica Administrador vende sua decisão Administrador apresenta sua idéias e pede perguntas Administrador apresenta sua decisão, tentativa sujeito à modificação Administrador apresenta o problema, recebe sugestão e toma sua decisão Administrador define os limites e pede ao grupo que tome uma decisão Administrador permite que subordinados funcionem dentro de limites definidos por superior Área de autoridade do administrador Área de liberdade dos subordinados AutocráticoConsultivoParticipativo Liderança centralizada No Chefe Liderança descentralizada Nos Subordinado C. Teoria Situacionais da Liderança

99 Comunicação Organização Informal Características da Organização Informal Origens da Organização Informal Dinâmica de Grupo

100 Apreciação Crítica da Teoria das Relações Humanas 1.Oposição Cerrada à teoria Clássica 2.Inadequada Visualização dos Problemas de Relações Industriais 3.Concepção Ingênua e romântica do Operário 4.Limitação do Campo Experimental 5.Parcialidade das Conclusões 6.Ênfase nos Grupos Informais 7.Enfoque Manipulativo das Relações Humanas 8.Outras Críticas

101 TEORIA NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

102 Pragmatismo:ênfase na prática da administração. Reafirmação dos postulados clássicos. Ênfase nos princípios gerais de administração. Ênfase nos objetivos e nos resultados. Ecletismo da Teoria Neoclássica. Características da Teoria Neoclássica

103 Administração como Técnica Social. Aspectos administrativos Comuns às Organizações Princípios da Organização. Divisão do Trabalho Especialização Hierarquia

104 1. Autoridade é alocada em posições da organização e não em pessoas. 2. Autoridade é aceita pelos subordinados. 3. Autoridade flui abaixo através da hierarquia verticalizada. Para os autores clássicos, a autoridade é o direito formal e legítimo de tomar decisões, transmitir ordens e alocar recursos para alcançar os objetivos desejados pela organização. A autoridade se distingue por três características.

105 Subordinado Ocupante do cargo Superior Administração como Técnica Social. Hierarquia As técnicas de delegação de autoridade são as seguintes. 1. Delegar a tarefa inteira.

106 2. Delegar à pessoa certa. Hierarquia 3. Delegar responsabilidade e autoridade. 4. Proporcionar informação adequada. 5. Manter retroação 6. Avaliar e recompensar o desempenho Funcionários e Operários (pessoas não-administrativas) Nível Institucional Nível Intermediário Nível Operacional Execução Supervisores Gerentes Presidente Diretores Administração Operação

107 Organização Achatada Amplitude Administrativa Organização Alta

108 Centralização Versus Descentralização Características da Centralização Organização Centralizada Organização Descentralizada Vantagens da Centralização Desvantagens da Centralização Características da Descentralização Vantagens da Descentralização Desvantagens da Descentralização

109 1. As decisões são tomadas mais rapidamente pelos executores da ação. 2.Tomadores de decisão são os que têm mais informações sobre a situação. 3. Maior participação no processo decisorial promove motivação e moral elevado entre os administradores médios. 4. Proporciona excelente treinamento para os administradores médios. 1. Pode ocorrer falta de informação e coordenação entre os departamentos envolvidos. 2. Maior custo pela exigência de melhor seleção e treinamento dos administradores médios. 3. Risco de subobjetivação: os administradores podem defender mais os objetivos departamentais do que os empresariais. 4. As políticas e procedimentos podem variar enormemente nos diversos departamentos. Vantagens da DescentralizaçãoDesvantagens da Descentralização

110 FayolUrwickGulickKoontz e ODonnell NewmanDale PreverInvestigação Previsão Planejamento OrganizarOrganização Comandar Coordenar Comando Coordenação Administraçã o de Pessoal Direção Coordenação Designação de Pessoal Direção LiderançaDireção ControlarControleInformação Orçamento Controle O PROCESSO ADMINISTRATIVO SEGUNDO CLÁSSICOS E NEOCLASSICOS

111 Planejamento OrganizaçãoDireçãoControle FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR COMO UM PROCESSO SEQÜENCIAL

112 Planejamento Organização Direção Controle Ciclo administrativo FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR COMO UM CICLO ADMINISTRATIVO

113 Planejamento Organização Controle Direção O PROCESSO ADMINISTRATIVO: A INTERAÇÃO DINÂMICA DAS FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS

114 O PROCESSO ADMINISTRATIVO PLANEJAMENTOORGANIZAÇÃODIREÇÃOCONTROLE Definir missão Formular objetos Definir os planos para alcançá-los Programar as atividades Dividir o trabalho Designar as atividades Agrupar as atividades em órgãos e cargos Alocar recursos Definir autoridade e responsabilidade Designar as pessoas Coordenar os esforços Comunicar Motivar Liderar Orientar Definir padrões Monitorar o desempenho Avaliar o desempenho Ação corretiva

115 AS QUATRO FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS Planejamento Formular objetivos e os meios para alcança-los Controle Monitorar as atividades e corrigir os desvios Organização Desenhar o trabalho alocar recursos e coordenar atividades Direção Designar pessoas, dirigir seus esforços, motivá-las, liderá-las e comunicá-los Recursos Humanos Financeiros Materiais Tecnológicos Informação Desempenho Objetivos Produtos Serviços Eficiência Eficácia

116 AS PREMISSAS DO PLANEJAMENTO Presente Onde estamos agora Situação atual Planos Planejamento Objetivos pretendidos Onde pretendemos chegar Futuro PLANEJAMENTO

117 O DESDOBRAMENTO DOS OBJETIVOS Maior Amplitude Menor Detalhamento Maior OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS Estabelecimento dos objetivos da organização POLÍTICAS Colocação dos objetivos como guias para a ação DIRETRIZES Linha mestras e genéticas de ação METAS Alvos a atingir a curto prazo em cada órgão PROGRAMAS Atividades necessárias para cada órgão PROCEDIMENTOS Modos de execução de cada programa MÉTODOS Planos para execução de tarefas NORMAS Regras para cada procedimento

118 AS FUNÇÕES DE PLANEJAR DENTRO DO PROCESSO ADMINISTRATIVO PLANEJAR Definir objetivos Verificar onde as coisas estão hoje Desenvolver premis- sas sobre condições futuras Identificar meios para alcançar os objetivos Implementar os planos de ação OrganizarDirigirControlar

119 OS TRÊS NÍVEIS DE PLANEJAMENTO PlanejamentoConteúdoExtensão de TempoAmplitude EstratégicoGenérico, sintético e abrangente Longo prazoMacroorientado. Aborda a empresa como uma totalidade. TáticoMenos genérico e mais detalhado Médio prazoAborda cada unidade da empresa separadamente. OperacionalDetalhado, específico e analítico Curto prazoMicroorientado. Aborda cada tarefa ou operação apenas.

120 OS QUATRO TIPOS DE PLANO Tipos de Planos Relacionados com Métodos Procedimento Relacionados com Dinheiro Orçamentos Programas ou Programações Relacionados com Tempo Relacionados com Comportamentos Regras ou Regulamentos Como as pessoas devem se comportar em determinadas Situações. Correlação entre tempo e atividades (agendas) representados por cronogramas. Receita / despesa em um dado espaço de tempo. Método de trabalho ou de execução. Representados por fluxogramas.

121 Organizar consiste em: 1. Determinar as atividades específicas necessárias ao alcance dos objetivos planejados (especialização); 2. Agrupar as atividades em uma estrutura lógica (departamentalização); 3. Designar as atividades às específicas posições e pessoas (cargos e tarefas).

122 A FUNÇÃO DE ORGANIZAR DENTRO DO PROCESSO ADMINISTRATIVO PlanejarControlarDirigir Organizar Dividir o trabalho Agrupar as atividades em uma estrutura Designar as pessoas para sua execução Alocar os recursos Coordenar os esforços

123 OS TRÊS NÍVEIS DE ORGANIZAÇÃO AbrangênciaTipo de DesenhoConteúdoResultante Nível institucionalDesenho organizacional A empresa como uma totalidade Tipos de organização Nível intermediárioDesenho departamental Cada departamento isoladamente Tipos de departamentalizaçã o Nível operacionalDesenho de cargos e tarefas Cada tarefa ou Operação apenas Análise e descrição de cargos

124 A FUNÇÃO DE DIRIGIR DENTRO DO PROCESSO ADMINISTRATIVO PlanejarControlarOrganizar Dirigir Dividir os esforços para um propósito comum Comunicar Liderar Motivar

125 OS TRÊS NÍVEIS DE DIREÇÃO Níveis de Organização Níveis de Direção Cargos EnvolvidosAbrangência InstitucionalDireçãoDiretores e altos executivos A empresa ou áreas da empresa IntermediárioGerênciaGerentes e pessoal do meio do campo Cada departamento ou unidade da empresa OperacionalSupervisãoSupervisores e encarregados Cada grupo de pessoas ou tarefas

126 A FUNÇÃO DE CONTROLAR DENTRO DO PROCESSO ADMINISTRATIVO PlanejarDirigirOrganizar Controlar Definir os padrões de desempenho Monitorar o desempenho Comparar o desempenho com os padrões Tomar a ação corretiva para assegurar os objetivos desejados

127 AS QUATRO FASES DO CONTROLE Estabelecimento de padrões Ação corretiva Observação do desempenho Comparação do desempenho com o padrão estabelecido

128 OS TIPOS DE PADRÕES Tipos de Padrões de Quantidade Volume de produção Níveis de estoque Número de horas trabalhadas Padrões de Qualidade Padrões de Tempo Padrões de Custo Controle de qualidade do produto Especificações do produto CQ da matéria-prima Tempo-padrão de produção Tempo médio de estocagem Padrões de rendimento Custo de produção Custo de estocagem Custo padrão

129 O CONTROLE COMO FORMA DE ASSEGURAR O ALCANCE DOS OBJETIVOS Formulação de Objetivos Estabele- cimento de padrões Mensuração do desempenho Ação corretiva, se necessária Comparação do desempenho com os padrões Ajustar os padrões Ajustar o desempenho

130 A ABRANGÊNCIA DO CONTROLE ControleConteúdoExtensão de TempoAmplitude EstratégicoGenérico, sintético e abrangente Longo prazoMacroorientado. Aborda a empresa como uma totalidade TáticoMenos genérico e mais detalhado Médio prazoAborda cada unidade da empresa separadamente OperacionalDetalhado, específico e analítico Curto prazoMicroorientado. Aborda cada tarefa ou operação apenas

131 DECORRÊNCIAS DA ABORDAGEM NEOCLÁSSICA: TIPOS DE ORGANIZAÇÃO

132 ORGANIZAÇÃO LINEAR PLANEJAMENTO CARACTERÍSTICAS DA ORGANIZAÇÃO LINEAR CARACTERÍSTICAS DA ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL

133 Organização linearOrganização Funcional Princípio da Autoridade Linear Autoridade única ou Unidade de comando Generalização Princípio Funcional Autoridade Funcional ou dividida ou variedade de comando Especialização AS DIFERENÇAS ENTRE A ORGANIZAÇÃO LINEAR E A ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL

134 FUNÇÕES DO ORGÃO DE STAFF Prestação e execução de serviços especializados Consultoria Assessoramento Aconselhamento Recomendação Nível Institucional Nível Intermediário Nível Operacional ORGANIZAÇÃO LINHA-STAFF

135 Papel Principal Atuação Topo de Atividade Responsabilidade Exemplo Aspectos É Quem Decide É Quem Cuida da Execução Comando Ação Trabalho de Campo Pela Operação Pelos Resultados Gerente de Departamento Linha É Quem Assessora É Quem Dá Consultoria Recomendação Alternativas Trabalho de Gabinete Pelo Planejamento Pelas Sugestões Gerente de Staff AS CARACTERÍSTICAS DA LINHA E DO STAFF

136 COMPARATIVO ENTRE A ORGANIZAÇÃO LINEAR E A LINHA DE STAFF LLLL SS S S LLLL Estrutura LinearEstrutura Linha-staff

137 Diretor Execução Gerência Execução Diretor Execução Gerência Execução Diretor Execução GerênciaStaff Assessoria Estrutura LinearEstrutura Linha-StaffEstrutura Funcional Predomínio da Autoridade Linear Predomínio da Autoridade Funcional Predomínio da Autoridade Linear e Autoridade Funcional DIFERÊNCAS ENTRE AS ESTRUTURAS LINEAR, FUNCIOANL E LINHA-STAFF

138 DECORRÊNCIAS DA ABORDAGEM NEOCLÁSSICA: DEPARTAMENTALIZAÇÃO

139 Tipos de Departamentalização 1.Departamentalização por funções. 2.Por produtos ou serviços. 3.Por localização geográfica. 4.Por clientes. 5.Por fases do processo ( ou processamento). 6.Por projetos.

140 DEPARTAMENTALIZAÇÃO FUNCIONAL BÁSICA Diretoria Departamento finanças Departamento vendas Departamento produção

141 AS DIFERENTES DENOMINAÇÕES DOS MESMOS DEPARTAMENTOS Diretoria Departamento de Vendas Departamento de Vendas Departamento de Vendas Departamento de relações públicas Departamento de produção Departamento de finanças Departamento de tráfego Departamento clínico Departamento de compras Departamento de finanças Departamento de finanças Departamento de finanças Departamento de esportes Departamento social Departamento de finanças Indústria Empresa atacadista Estrada de ferro Hospital Clube

142 DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTOS NOS NÍVEIS DE DIVISÃO E DE DEPARTAMENTO Diretoria Divisão química Divisão veterinária Divisão farmacêutica Departamento de analgésicos Departamento de antibióticos Departamento de xaropes Departamento de medicamentos Departamento de vacinas Departamento de fosfato Departamento de inseticidas Departamento de pigmentos

143 DIVISÃO DE OPERAÇÕES Região Centro Região Sul Região Norte Agência Brasília Agência Belo Horizonte Agência Belém Agência Recife Agência Porto Alegre Agência São Paulo AGRUPAMENTO POR LOCALIZAÇÃO GEOGRÁFICA

144 AGRUPAMENTO PRO CLIENTELA EM UMA LOJA DIVISÃO DE VENDAS DEPARTAMENTO INFANTIL DEPARTAMENTO FEMININO DEPARTAMENTO MASCULINO Seção Perfumaria Seção Lingerie Seção Modas Seção Calçados Seção Roupas Seção Brinquedos Seção Roupas

145 AGRUPAMENTO POR PROCESSO DEPARTAMENTO FIAÇÃO Seção Preparação Matéria-Prima Seção Espulas Seção Cardagem Seção Lavagem Matéria-Prima Entradas Saídas

146 GERENTE DO PROJETO Engenheiro de Projeto Chefe Execução Projeto Contador do Projeto Engenheiro Compras Projeto Engenheiro Controle Projeto AGRUPAMENTO PRO PROJETO

147 EXEMPLO DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO COMBINADA Presidência Divisão de Marketing Divisão de Produção Divisão Financeira Departamentalização Funcional Departamento Eletrodomésticos Departamento de Motores Departamento Geladeiras Departamentalização por Produtos Seção de Pré-montagem Seção de Enrolamento Seção de Montagem Departamentalização por Processo Setor de Planejamento Setor de Controle Departamentalização Funcional

148 ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS ( APO )

149 Fixação dos objetivos globais da empresa O CICLO CONTÍNUO DA APO Elaboração do planejamento estratégico Fixação dos objetivos departamentais para o ano Avaliação dos resultados alcançados em comparação com os objetivos departamentais Elaboração do plano tático do departamento Desdobramento do plano tático em planos operacionais Revisão nos planos ou alteração nos objetivos departamentais Avaliação dos resultados alcançados em comparação com os objetivos departamentais

150 A HIERARQUIA DE OBJETIVOS Retorno sobre o Investimento Empresarial Aumento do Retorno Redução do Investimento Objetivos Organizacionais Aumento do Faturamento Redução dos Custos Objetivos Departamentais Utilização Eficiente dos Atuais Recursos Aquisição de Recursos Adicionais Programas de Melhorias dos Equipamentos Programa de Aplicação dos Recursos Programas de Aquisição de Novos Equipamentos Programa de Captação de Recursos Recrutamento e Seleção de Novos Empregados

151 COMPARAÇÃO ENTRE ESTRATÉGIA E TÁTICA EstratégiaTática Envolve a organização como uma totalidade. É um meio para alcançar objetivos organizacionais. É orientada para longo prazo. É decidida no nível institucional da organização. Refere-se a cada departamento ou unidade da organização. É o meio para alcançar objetivos departamentais. É orientada para médio ou curto prazo. É definida no nível intermediário por cada gerente de departamento ou unidade da organização.

152 AS BASES DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Formulação dos Objetivos Organizacionais Formulação de Alternativas Estratégicas Análise Externa do Ambiente Análise Interna da Empresa O que temos na empresa ? O que há no ambiente ? Pontos fortes e pontos fracos, recursos disponíveis, capacidade e habilidades Condições externas, oportunidades, ameaças, desafios e restrições

153 MATRIZ DA ANÁLISE INTERNA X ANÁLISE EXTERNA Ameaças Análise Externa Oportunidades Análise Interna Desativação: área de risco acentuado Melhoria: área de aproveitamento potencial Enfrentamento: área de risco enfrentável Aproveitamento: área de domínio de empresa Pontos Fracos Pontos Fortes

154 A MATRIZ PRODUTO / MERCADO E SUAS ALTERNATIVAS Produto Atual:Novo: Penetração no atual mercado Desenvolvimento de novos produtos Desenvolvimentos de novos mercados Diversificação: novos produtos e novos mercados Atual: Novo: Mercado

155 DESENVOLVIMENTO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Penetração no mercado Desenvolvimento de mercados Diversificação Desenvolvimento de produto Análise externa Fixação dos objetivos da empresa Formulação das alternativas estratégicas Planejamento estratégico Análise interna Apreciação das expectativas dos acionistas Mercado atual Mercado novo Produto atual:Novo produto: 1. MERCADOS A. Fatores externos 1. Econômicos 2. Sociológicos 3.Tecnológicos 4.Políticos B. Matriz produto / mercado: 2. CONCORRÊNCIA A. Para consumidores: 1. Desempenho em mercados selecionados 2. Outras maneiras de satisfação de necessidades B.Para recursos: 1.Financeiros 2.Pessoais 3.Materiais 4.Outros

156 Planejamento Estratégico Objetivos Departamentais de cada Gerente Planejamento de Operações Planejamento e Desenvolvimento de Recursos Planejamento e Desenvolvimento Produto / Mercado Planejamento de Novos Processos Planos Detalhados Planos Táticos: Planos Operacionais : DESENVOLVIMENTO DOS PLANOS TÁTICOS

157 Planejamento Estratégico Planejamento e Desenvolvimento de Recursos Planejamento das Operações Planejamento e Desenvolvimento Produto / Mercado Planejamento de Novos Processos Alcance de Objetivos Departamentais Planos de Lucros a Curto Prazo Planos de Recursos Humanos Planos de Materiais Planos de Facilidades Planos de Fluxos de Fundos Planos de Marketing Planos de Fabricação Planos de Reduções Planos de Integrações Planos de Diversificações Planos de Pesquisa e Desenvolvimento Planos de Fusões e Aquisições ESQUEMA TÍPICO DE PLANOS TÁTICOS E OPERACIONAIS PLANOS TÁTICOS : PLANOS OPERACIONAIS:

158 O PROCESSO PARTICIPATIVO E DEMOCRÁTICO DE APO Gerente Subordinado Formulação conjunta de objetivos de desempenho Ação individual do Gerente Proporcionar apoio, direção e recursos Ação individual do Subordinado Desempenhar as tarefas Avaliação conjunta do alcance dos objetivos e reciclagem do processo de APO Retorno

159 A TRANSIÇÃO DO ESTILO ADMINISTRATIVO A PARTIR DA APO Pré-APOPós-APO Administração do cotidiano Visualização para dentro Orientação para produtos Orientação para atividades Administração da rotina Ênfase no como Ênfase no dinheiro, máquinas e materiais Controle centralizado, funcional e tecnocrático Estilo autoritário Diretrizes e supervisão Individualismo Focalização no futuro Visualização para fora Orientação para pessoas Orientação para clientes Orientação para resultados Criação de inovações Ênfase no para que Ênfase em pessoas, mentalidade e tempo Iniciativa descentralizada dos subordinados Estilo participativo Delegação e responsabilidade trabalho em equipe

160 BENEFÍCIOS E PROBLEMAS COM A APO Alguns benefícios da APOAlguns Problemas com a APO Aclaramento dos objetivos Melhoria do planejamento Padrões claros para controle Aumento da motivação do pessoal Avaliação mais objetiva Melhorias do moral Coerção sobre subordinados Aprovação de objetivos incompatíveis Papelório em excesso Focalização sobre resultados mais facilmente mensuráveis do que sobre resultados mais importantes Perseguição rígida de objetivos que poderiam ser abandonados

161 ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO

162 ABORDAGEM ESTRUTULALISTA DA ADMINSTRAÇÃO Abordagem Estruturalista Teoria Estruturalista Teoria da Burocracia Ênfase na estrutura Ênfase na estrutura, nas pessoas e no ambiente

163 MODELO BUROCRÁTICO DE ORGANIZAÇÃO ORIGENS DA TEORIA DA BUROCRACIA TIPOS DE AUTORIDADE

164 Tipos de sociedade CaracterísticasExemplosTipos de autoridad e Característi cas LegitimaçãoAparato administrativo TradicionalPatriarcal e patrimonialista. Conservadorismo. Clã, tribo, família, sociedade medieval. TradicionalNão é racional. Poder herdado ou delegado. Baseada no senhor. Tradição, hábitos, usos e costumes Forma patrimonial e forma feudal. Carismática. Personalista, mística e arbitrária. Revolucionária. Grupos revolucionário s, partidos políticos, nações em revolução Carismátic a Não é racional, nem herdada, nem delegável. Baseada no carisma. Característica s pessoais heroísmo, magia, poder mental) carismáticas do líder Inconstante e instável. Escolhido pela lealdade e devoção ao líder e não por qualificações técnicas Legal nacional ou burocrática. Racionalidade dos meios e dos objetivos. Estados modernos, grandes empresas exércitos. Legal, racional ou burocrátic a Legal, racional, impessoal formal. Meritocrática. Justiça da lei. Promulgação e regulamentaç ão das normas legais previamente definidas Burocracia. TIPOLOGIA DE SOCIEDADE E TIPOLOGIA DE AUTORIDADE E SUAS CARACTERISTICAS SEGUNDO WEBER

165 A burocracia é baseada em: 1.Caráter legal das normas. 2.Caráter formal das comunicações. 3.Divisão do trabalho. 4.Impessoalidade no relacionamento. 5.Hierarquização da autoridade. 6.Rotinas e procedimentos. 7.Competência técnica e mérito. 8.Especialização da administração. 9.Profissionalização. 10.Previsibilidade do funcionamento. Conseqüências previstas Previsibilidade do comportamento humano. Padronização do desempenho dos participantes Objetivo: Máxima eficiência da organização. AS CARACTERÍSTICAS DA BUROCRACIA SEGUNDO WEBER

166 Características da BurocraciaDisfunções da Burocracia Previsibilidade do funcionamentoImprevisibilidade do funcionamento 1.Caráter legal das normas 2.Caráter formal das comunicações 3.Divisão do trabalho 4.Impessoalidade no relacionamento 5.Hierarquização da autoridade 6.Rotinas e procedimentos 7.CompetÊncia técnica e mérito 8.Especialização da administração 9.Profissionalização 1.Internalização das normas 2.Excesso de formalismo e papelório 3.Resistência a mudanças 4.Despersonalização do relacionamento 5.Categorização do relacionamento 6.Superconformidade 7.Exibição de sinais de autoridade 8.Dificuldades com o cliente AS CARACTERÍSTICAS E AS DISFUSÕES DA BUROCRACIA

167 O MODELO BUROCRÁTICO DE WEBER EXIGÊNCIA DE CONTROLE SISTEMA SOCIAL RACIONAL Burocracia CONSEQÜÊNCIAS PREVISTAS: CONSEQÜÊNCIAS IMPREVISTAS: Previsibilidade do comportamento Disfunções da burocracia INEFICIÊNCIAMAIOR EFICIÊNCIA

168 OS GRAUS DE BUROCRATIZAÇÃO Escassez de BurocratizaçãoExcesso de Burocratização Desordem RigidezEficiência Divisão do Trabalho Falta de especialização bagunça, confusão Superespecialização responsabilidade Hierarquia Regras e Regulamentos Formalização das Comunicações Impessoalidade Seleção e Promoção do Pessoal Falta de autoridade Liberdade excessiva Ausência de documentos Informalidade Ênfase nas pessoas Apadrinhamento Autoridade, autocracia e imposição Ordem e disciplina Excesso de papelório Formalismo Ênfase nos cargos Excesso de exigências

169 TEORIA ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO

170 Tipo de poder utilizado: Normativo Utilitário Coercitivo MoralCalculistaAlienado COMPORTAMNETO DOS PARTICIPANTE ORIGENS DA TEORIA ESTRUTURALISTA

171 Tipos de Organização Tipos de Poder Controle Utilizado Ingresso e Permanência dos Participantes Através de Envolviment o Pessoal dos Participantes Motivação CoercitivaCoercitivoPrêmios e punições Coação, imposição, força, ameaça, medo AlienativoNegativa, Punições NormativaNormativoMoral e ético Convicção, fé, crença, ideologia Moral e motivacional Auto-expressão UtilitáriaRenumerativoIncentivos econômicos Interesse, vantagem percebida CalculativoBenefícios e vantagens Tipologia de Etzioni

172 TIPOLOGIA DE BLAU E SCOTT Beneficiário PrincipalTipo de OrganizaçãoExemplos Os próprios membros da organização Associação de benefícios mútuos Associações profissionais, cooperativas, sindicatos, fundos mútuos, consórcios etc. Os proprietários ou acionistas da organização Organizações de interesses comerciais Sociedades anônimas ou empresas familiares Os clientesOrganizações de serviços Hospitais, universidades, organizações religiosas e agências sociais, organizações filantrópicas O público em geralOrganizações de Estado Organização militar, segurança pública, correios e telégrafos, saneamento básico, organização jurídica e penal

173 Colisão frontal Rivalidade concorrência Interesses diferentes, mas não necessariamente incompatíveis Completa incompatibilidade de interesses O CONTINUUM DAS FONTES DE CONFLITO A DIFERÊNÇA ENTRE CONFLITO E DILEMA CONFLITO DILEMA

174 OrdemLiberdade Coordenação Disciplina Burocrática Iniciativa Individual Especialização Profissional Comunicação Livre Planejamento Centralizado OS DILEMAS DA ORGANIZAÇÃO

175 CONFRONTO ENTRE TEORIA DA BUROCRACIA E A ESTRUTURALISTA AspectosTeoria da BurocraciaTeoria Estruturalista ÊnfaseNa estrutura organizacional somente. Na estrutura organizacional, nas pessoas e no ambiente. Abordagem da Organização Organização formal.Organização formal e informal. EnfoqueSistema mecânico (sistema fechado). Teoria da Máquina. Sistema natural ou orgânico (sistema aberto). Conceito de Organização Sistema social como um conjunto de funções oficiais. Sistema social intencionalmente construído e reconstituído para atingir objetivos. Caráter da Administração Sociologia da Burocracia. Abordagem Simplista. Sociologia Organizacional. Sociedade de Organizações e Abordagem Múltipla. Comportament o Humano Ser isolado que reage como ocupante de cargo ou de posição hierárquica. Ser social que desempenha papéis dentro de várias organizações. Concepção do Homem Homem organizacional. Relação entre Objetivos Prevalência dos objetivos organizacionais. Não há conflito perceptível entre objetivos organizacionais e individuais. Balanço entre objetivos organizacionais e individuais. Conflitos inevitáveis e até desejáveis, pois conduzem à mudança e à inovação. PreocupaçãoEficiência máxima.Eficiência e eficácia.


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