Metodologias Agile de Gestão de Projetos

Apresentação em tema: "Metodologias Agile de Gestão de Projetos"— Transcrição da apresentação:

1 Metodologias Agile de Gestão de Projetos

2 Agenda A Origem da Agilidade Agilidade Hoje Scrum Kanban
A Certificação PMI-ACP Takeaways

3 A Origem da Agilidade

4 A Origem da Agilidade O estudo CHAOS do Standish Group demonstra que muitos dos projetos de TI não tem sucesso em relação ao planejamento de prazo e custo, e muitas vezes não atendem nem aos requisitos de negócio previamente estabelecidos. Em 1995 o Departamento de Defesa dos Estados Unidos gastou $35.7 bilhões de dólares em software e somente 2% foi plenamente utilizado.

5 A Origem da Agilidade O artigo acadêmico elaborado em 1998 na Harvard Business School pelos pesquisadores Robert D. Austin e Richard L. Nolan expôs as dificuldades da gestão tradicional de projetos em grandes projetos de software e questionou algumas das premissas fundamentais do gerenciamento de projetos.

6 A Origem da Agilidade Watts Humphrey, IBM Research
“Em um novo projeto de software, os requisitos nunca serão completamente conhecidos até que o usuário os tenha utilizado.” Watts Humphrey, IBM Research

7 A Origem da Agilidade Hadar Ziv, University of California
“A incerteza é inerente e inevitável nos processos de desenvolvimento de software e produtos.” Hadar Ziv, University of California

8 A Origem da Agilidade Abrangendo todos estes novos conceitos, o artigo Why Evolutionary Software Development Works escrito em 2001 pelo professor assistente na Hardvard Business School, Alan MacCormack, estudou as abordagens existentes da época e suas implicações.

9 A Origem da Agilidade O artigo não só expunha os problemas dos métodos, mas também sugeria novas abordagens e práticas que poderiam começar a substituir o ciclo de vida natural de desenvolvimento. Estas três simples ideias, ficaram marcadas como o início das práticas ágeis: Entrega antecipada de arquitetura de codificação; Compilação diária de código e retorno rápido quanto as alterações; Equipes profundamente capacitadas.

10 O Manifesto Ágil O Manifesto Ágil foi a culminação de todas estas teorias e abordagens. Escrito em 2001 por um grupo de praticantes da teoria iterativa incremental, é o documento de fundação do movimento ágil e estabelece a filosofia do conceitos por trás da gestão ágil de projetos.

11 O Manifesto Ágil “Estamos descobrindo maneiras melhores de desenvolver software, fazendo-o nós mesmos e ajudando outros a fazerem o mesmo. Através deste trabalho, passamos a valorizar: Indivíduos e interações mais que processos e ferramentas Software em funcionamento mais que documentação abrangente Colaboração com o cliente mais que negociação de contratos Responder a mudanças mais que seguir um plano Ou seja, mesmo havendo valor nos itens à direita, valorizamos mais os itens à esquerda.”

12 O Manifesto Ágil Entre os assinantes estão muitos dos criadores dos frameworks mais utilizados pela comunidade ágil, entre eles: Signer Kent Beck foi o criador do XP (Extreme Programming); Alistair Cockburn foi o criador do método Crystal e autor de obras influentes sobre desenvolvimento ágil; Jim Highsmith traduziu conceitos de software ágeis em uma metodologia Gestão de Projetos Ágeis.

13 Agilidade Hoje (Fonte: State of Agile 2011)

14 Agilidade Hoje

15 Agilidade Hoje

16 Agilidade Hoje

17 Agilidade Hoje

18 Scrum

19 Scrum Framework de gestão de produtos complexos baseado no modelo iterativo e incremental; Scrum não é um processo ou técnica para construir produtos, é um framework dentro do qual se pode empregar processos e técnicas variadas.

20 Fluxo “Tradicional” Derivado da engenharia civil, tem etapas e objetivos muito bem definidos em um fluxo no modelo cascata. Qual é o custo da mudança?

21 Fluxo Scrum Fluxo iterativo incremental baseado em time-boxes e backlogs de estórias.

22 Equipe Scrum Product Owner Time Scrum Master
Maximza o valor do produto e o trabalho da equipe. É responsável pela definição, priorização e manutenção do backlog do projeto. Time Profissionais de desenvolvimento que criam o incremento do produto. Auto organizáveis e multi funcionais. Mais que três e menos que nove. Scrum Master O Scrum Master é responsável para garantir que o Scrum seja entendido e aplicado. É um líder facilitador e servidor para a equipe Scrum.

23 Artefatos Scrum Product Backlog Sprint Backlog Incremento
Lista ordenada de tudo que pode ser necessário no produto. Fonte única de requisitos do projeto, é mantida pelo Product Owner. Sprint Backlog Conjunto de itens selecionados do Product Backlog para execução na Sprint corrente. Prevista e estimada pelo time de desenvolvimento. Incremento Soma de todos os itens do Product Backlog completados por um Sprint. A “definição de pronto” é previamente acordada com o Product Owner.

24 Eventos do Scrum Planejamento da Sprint (~4 horas)
Reunião Diária (15 minutos) Planejamento da Sprint; Definição do objetivo da Sprint; O que será incluso na Sprint. O que foi realizado desde ontem? O que será realizado hoje? Existe algum impedimento? Revisão da Sprint (~4 horas) Retrospectiva da Sprint (~3 horas) Validação do produto entregue; Discussão dos itens do backlog; Input valioso para o próximo planning. 3 horas para cada 1 mês de sprints; Lições aprendidas; Proposta de melhorias no processo.

25 Scrum Burndown Chart O Release Burndown Chart acompanha o progresso de um time comparado ao seu planejamento.

26 Kanban

27 Os Jardins do Palácio Imperial do Japão
Em Tóquio no mês de Abril, os Jardins do Oriente ficam repletos de visitantes e turistas que vão lá para desfrutar da tranquilidade do parque e beleza da sakura (flor da cerejeira).

28 Os Jardins do Palácio Imperial do Japão
Ao entrar no parque, cada visitante recebe um “Admission Ticket”, um pequeno cartão de plástico sem identificação ou cobrança que é devolvido na saída do parque. Início Entrada (-1 Ticket) Visitante Fim Saída (+1 Ticket)

29 Os Jardins do Palácio Imperial do Japão
Se o ticket não tem nenhuma identificação, não é registrado, e não é utilizado para cobrança, pra que ele existe?

30 Os Jardins do Palácio Imperial do Japão
Para controlar o WIP. WIP = Work in Progress Cada visitante que recebe um ticket é considerado um WIP. Como existe um limite de pessoas dentro dos jardins, quanto os cartões acabam as pessoas formam uma fila do lado de fora dos portões aguardando que novos cartões estejam disponíveis, devolvidos pelos visitantes que saíram.

31 Os Jardins do Palácio Imperial do Japão
O WIP associado a um limite, põe em prática conceitos conhecidos como sistemas “puxados” (pull systems). Em resumo, o Palácio Imperial de Tóquio utiliza um sistema Kanban!

32 O Conceito de Sistema Puxado
Um sistema puxado, determina que o WIP em uma organização, em um time, ou uma célula, deve ser configurado levando em consideração a capacidade de execução de trabalho, ou como conhecemos, pelos seus limites. O objetivo principal é atingir um ritmo sustentável de produção, e evitar sintomas como: overstocking, bottlenecks e delays.

33 A Teoria das Restrições
A Teoria das Restrições (TOC – Theory of Constraints) é uma filosofia de negócios introduzida por Eliyahu M. Goldratt no seu livro “A Meta”, de 1984; Ela é baseada na aplicação de princípios científicos e do raciocínio lógico para guiar organizações humanas; De acordo com a TOC, toda organização tem – em um dado momento no tempo – pelo menos uma restrição que limita a performance do sistema (a organização em questão) em relação à sua meta; Para gerir a performance do sistema, a restrição deve ser identificada e administrada.

34 A Teoria das Restrições
O Kanban implementa conceitos da Teoria das Restrições em um modelo de sistema puxado.

35 Porque Kanban? O conceito de sistema puxado foi amplamente utilizado em aplicações de supply chain management, em especial pelo pioneiro Sistema Toyota de Produção, base para diversos frameworks e metodologias inspiradas em Lean Manufacturing, criando por exemplo, sistemas com o Just in Time.

36 Porque Kanban? Kanban é uma palavra japonesa que significa “etiqueta” ou “cartão sinalizador”; Em administração da produção, kanban significa um cartão de sinalização que controla os fluxos de produção ou transportes em uma indústria. O cartão pode ser substituído por outro sistema de sinalização, como luzes, caixa ou locais vazios demarcados; No caso da Toyota, cartões kanban são utilizados para sinalizar a necessidade de repor estoques.

37 Porque Kanban? “kanban” com “k” minúsculo, refere-se aos cartões sinalizadores há muito tempo utilizados na indústria. “Kanban”, com “K” maiúsculo, é utilizado para se referir ao método de melhoria de processo incremental que surgiu entre 2006 e 2008 e é hoje amplamente utilizado e aprimorado pela comunidade lean software development.

38 Kanban Boards Quadros de cartões e post-its se tornaram um mecanismo de controle visual popular no desenvolvimento de software ágil, para controle do WIP. Vale observar que os Kanban boards não são inerentemente sistemas Kanban, são apenas ferramenas de controle visual.

39 Kanban Boards Live Demo

40 Métricas Um diagrama de fluxo cumulativo é um gráfico de área que representa a quantidade de trabalho em um determinado estado; A distância entre a primeira e última linha horizontalmente representa o WIP; A distância entre a primeira e a última linha verticalmente representa uma média de lead time.

41 Métricas A diminuição do WIP comprovadamente diminui o lead time médio; Isto significa menos trabalho em progresso, mais entregas, menor chance de erros e consequentemente melhoria na qualidade.

42 Métricas Um sistema puxado expõe os gargalos e cria folgas onde não há gargalos.

43 A Certificação PMI-ACP

44 A Certificação PMI-ACP
Foco em métodos e práticas de gestão ágil de projetos; Lançada em período beta durante setembro e novembro/2012; 120 questões; 3 horas de duração; Ainda disponível somente em inglês.

45 Conteúdo O Manifesto Ágil; Scrum; Kanban; Extreme Programming;
Feature Driven Development; Value Stream Mapping; Lean Portfólio Management; Test Driven Development; Business Balue Focus; Continous Integration; Continoues Deployment; Ideal Time; Velocity, User Stories, Points; Planning Poker;

46 Números Atualmente: 758 PMI-ACPs Em todo o mundo.
Durante o Período Beta: 7654 aplicações abertas; 1404 submetidas; 827 exames pagos; 557 exames prestados; 515 candidatos aprovados; Atualmente: 758 PMI-ACPs Em todo o mundo. Números de Abril-2012

47 Takeaways

48 Takeaways Agile já tem uma presença sólida no mercado, e isso é um fato. Agile é apenas uma nova abordagem de Gerenciamento de Projetos. Os frameworks e práticas não são cabíveis a todos os cenários. Agile cria uma tensão positiva pois força a discussão e auto-gestão do time. A mudança cultura é fator crucial para a implementação de práticas ágeis.

49 Referências

50 Referências Limited WIP Society: www.limitedwipsocity.org
PMI Agile Virtual Community: agile.vc.pmi.org Blog: Scrum Minas:

51 Referências Kanban: Mudança Evolucionária de Sucesso para seu Negócio de Tecnologia David Anderson PMI-ACP Exam Prep Mike Griffiths ? Gerenciamento Ágil de Projetos: Preparatório para a Certificação PMI-ACP Leandro Faria Editora Brasport, previsão de lançamento para o segundo semestre de 2012

52 Obrigado