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Gestão Empresarial, Arquitetura de Negócios, Modelos e Processos Gestão Empresarial Arquitetura de Negócios Modelos e Processos.

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1 Gestão Empresarial, Arquitetura de Negócios, Modelos e Processos Gestão Empresarial Arquitetura de Negócios Modelos e Processos

2 Gestão Empresarial, Arquitetura de Negócios, Modelos e Processos Empreendedor e consultor de negócios. Possui 15 anos de experiência acumulada em consultoria, treinamentos e advisory,destacando casos de sucesso de estruturação, melhoria e expansão de negócios, planejamento estratégico e implantação de escritórios de projetos (PMO). É conselheiro da Associação Brasileira de Telecom (ABTELECOM), advisor e PMO da Camara de Comércio e Indústria do RJ (CAERJ) e PMO da Associação Brasileira de RH (ABRH-RJ). Fundador do Clube do Conhecimento e da Academia de Empreeendedorismo do RJ, foi diretor de T.I da Camara de Comercio Brasil-Russia, do Instituto Nacional de Desenvolvimento e Excelência (INDE), e membro do conselho de marketing do IBEU. Formação em T.I, MBA em Gestão Estratégica. Palestrante, professor de MBA da UFF e da Pós-Graduação FGV em diversas disciplinas. Colabora em Blogs, Podcasts, Portais e Redes Sociais O Instrutor Luiz Guilherme Guedes Skype: luizguilhermeguedes

3 Gestão Empresarial, Arquitetura de Negócios, Modelos e Processos MÓDULO 1 O Negócio, a Empresa E a Gestão Estratégia, Processos e Competências Programa de Desenvolvimento Gerencial

4 Gestão Empresarial, Arquitetura de Negócios, Modelos e Processos Ementa do Módulo Pensamento Estratégico - Aprimorando o entendimento do negócio (Visão Sistêmica) Macro Processos - Estratégias, Táticas e Operações (Processos) Gestor Empreendedor - Empreendedorismo Corporativo (Competências) Lidando com pessoas, mudanças, problemas e decisões (Ferramentas) 1. A Estratégia, Os Processos e as Competências Visão SistêmicaCompetências Processos Ferramentas

5 Gestão Empresarial, Arquitetura de Negócios, Modelos e Processos Visão SistêmicaCompetências Processos Ferramentas Diagrama do Módulo 1

6 Gestão Empresarial, Arquitetura de Negócios, Modelos e Processos Capítulo 1 Pensamento Estratégico Aprimorando o entendimento do negócio Visão Sistêmica

7 Gestão Empresarial, Arquitetura de Negócios, Modelos e Processos Pensamento Estratégico Estratégia é a definição de como recursos serão alocados para se atingir determinado objetivo. Usada originalmente na área militar, esta palavra hoje é bastante usada na área de negócios. A palavra vem do grego antigo stratègós (de stratos, "exército", e "ago", "liderança" ou "comando" tendo significado inicialmente "a arte do general") e designava o comandante militar, à época de democracia ateniense. A partir da área militar, a estratégia passou a fazer parte nos negócios, sendo o conjunto de objetivos da empresa e a forma de alcançá-los. Muitos estrategistas econômico-comerciais, se utilizam dos conhecimentos oriundos da área militar. Estratégia A Inteligência e Planejamento Considera-se que apenas fazer o que outros fazem, mas com maior eficácia operacional, não é propriamente ter uma estratégia. Está implícito no conceito que, para ter uma estratégia, precisamos atuar de forma diferente, com inteligência e planejamento. DICA! Um grande autor sobre estratégia mercadológica é Michael Porter, professor da Harvard Business School. | Conceitos |

8 Gestão Empresarial, Arquitetura de Negócios, Modelos e Processos Estratégia empresarial A estratégia começa com uma visão de futuro para a empresa e implica na definição clara de seu campo de atuação (missão), na habilidade de previsão de possíveis reações às ações empreendidas (riscos e cenários) e no direcionamento (planos e projetos) que a levará ao crescimento. A definição de objetivos, em si, não implica em uma estratégia. Os objetivos representam os fins que a empresa está tentando alcançar, enquanto a estratégia é o meio para alcançar esses fins. Desenvolvimento estratégico empresarial O desenvolvimento de estratégias tem sido tradicionalmente abordado como um processo formal de planejamento, envolvendo, em geral, duas etapas. 1. A primeira engloba a definição do negócio bem como a explicitação da missão da organização e seus princípios e valores. 2. A segunda é constituída das análises dos ambientes interno e externo à empresa, a determinação de objetivos com seus respectivos indicadores de acompanhamento, desempenho e resultados e a formulação das estratégias correspondentes para alcançá-los. Pensamento Estratégico | Conceitos |

9 Gestão Empresarial, Arquitetura de Negócios, Modelos e Processos Em um sentido geral, Estratégia é a definição dos grandes objetivos e linhas de ação estabelecidas nos planos empresariais ou governamentais. Tática, em complemento, definiria de forma mais detalhada como atingir esses objetivos, e Operação as ações efetivas. Estratégia pode ser entendida como um plano (curso pretendido) com: idéia de futuro, comportamento ao longo do tempo, posição da empresa no mercado e perspectivas (formas específicas de fazer as coisas). Os objetivos das estratégias, são: 1. fixar a direção das ações planejadas 2. focalizar o esforço do grupo que assume o papel de agente de mudanças 3. serve também como uma marca que define a organização e 4. é um elemento que provê consistência e aumenta a coerência das ações e intervenções. Resumo: O Gestor com pensamento estratégico: O Gestor com pensamento estratégico é um lider que entende o negócio como um todo. Ele analisa e compreende os objetivos da empresa e traça estratégias e planos de ação para atingir esses objetivos, sempre buscando alinhar os interesses de todos os envolvidos (sócios, investidores, clientes, parceiros, fornecedores e colaboradores) e direcionando seus liderados ao alcance desses objetivos. Pensamento Estratégico | Conceitos |

10 Gestão Empresarial, Arquitetura de Negócios, Modelos e Processos Pensamento Estratégico | Diagrama | SITUAÇÃO FUTURA SITUAÇÃO INICIAL OBJETIVOS DO NEGÓCIO Financeiro - Remunerar: - sócios e investidores - gestores e colaboradores - governo e entidades - parceiros e fornecedores Envolvidos - Atender: - necessidades dos clientes - necessidades do mercado - desenv. Colaboradores Processos: - aperfeiçoar processos - melhorar desempenho - reduzir custos Crescimento: - aumentar qualidade - aumentar faturamento: - aumentar lucratividade ANÁLISES Direcion. Estratégico - Diretrizes Estratégicas - Objetivos e Metas - Avaliações e Controles - Planos e Projetos Ambiente Externo - Mercado - Clientes - Concorrentes - Fornecedores Ambiente Interno - Institucional - Organograma - Áreas e Funcões - Processos SWOT - Pontos Fortes - Pontos Fracos - Oportunidades - Ameaças ESTRATÉGIAS PARA ATINGIR OS OBJETIVOS Definição do Negócio Visão Misssão Princípios e Valores FCS Visão Misssão Princípios e Valores FCS Análises Ambiente Interno Ambiente Externo SWOT Cenários e Riscos Ambiente Interno Ambiente Externo SWOT Cenários e Riscos Objetivos Objetivos Metas Indicadores Avaliações e Controles

11 Gestão Empresarial, Arquitetura de Negócios, Modelos e Processos Capítulo 2 Macro Processos Estratégicos, Táticos e Operacionais Processos

12 Gestão Empresarial, Arquitetura de Negócios, Modelos e Processos Macro Processos Processos Processo é o conjunto de atividades realizadas na geração de resultados para o cliente. É a sincronia entre insumos, atividades, infra-estrutura e referências necessárias para atingir os objetivos do negócio. Os Macro-Processos sãos os processos base da empresa, aqueles que de uma forma sistêmicas depois são decompostos em processos menores com o objetivo de colocar em ação o planejamento da empresa e suas operações. Mapeamento de Processos Captar as atividades relativas a determinado processo da empresa cliente, organizá-las em ordem funcional, gerando um fluxograma de atividades, havendo uma posterior descrição em relação às tarefas, responsáveis, duração, freqüência etc. Reengenharia de Processos Entre os paradigmas organizacionais está incluida a Reengenharia de Processos em uma determinada empresa, para que esta se torne competitiva, utilizando seus métodos de execução de tarefas, criandos novos meios de comercialização para que assim exista uma maior eficiência organizacional e satisfação dos clientes dessas empresas. Na Reengenharia de Processos, a empresa tem que analisar um método de trabalho observando os resultados desse processo e avaliando o desempenho final. | Conceitos |

13 Gestão Empresarial, Arquitetura de Negócios, Modelos e Processos Macro Processos Processos Estratégicos Processos de gestão que apresentam de forma integrada o aspecto futuro das decisões da empresa, refletem a filosofia dos proprietários, a sua missão, o seu propósito, objetivos, metas, a sua estratégia e os processos de acompanhamento e avaliação. Ele é formado pelas maiores intenções e as grandes linhas de trabalho estabelecidas pelos proprietários e deixa clara a identidade e a estratégia futura da empresa. Na sua maioria os processos estratégicos consistem de planos, avaliações e controles. Processos Táticos São processos formados pelas providências, tarefas e passos que devem ser trabalhados para que as metas possam ser atingidas. Esses processos colocam em prática as ações necessárias para atingir os objetivos definidos ao longo do planejamento estratégico, com o desdobramento das estratégias em áreas, funções, projetos e ações para execução. Processos Operacionais Envolvem especificamente os processos finais e o dia-a-dia das operações da empresa. | Conceitos |

14 Gestão Empresarial, Arquitetura de Negócios, Modelos e Processos Macro Processos | Diagrama | SITUAÇÃO FUTURA SITUAÇÃO INICIAL OBJETIVOS DO NEGÓCIO Financeiro - Remunerar: - sócios e investidores - gestores e colaboradores - governo e entidades - parceiros e fornecedores Envolvidos - Atender: - necessidades dos clientes - necessidades do mercado - desenv. Colaboradores Processos: - aperfeiçoar processos - melhorar desempenho - reduzir custos Crescimento: - aumentar qualidade - aumentar faturamento: - aumentar lucratividade ANÁLISES Direcion. Estratégico - Diretrizes Estratégicas - Objetivos e Metas - Avaliações e Controles - Planos e Projetos Ambiente Externo - Mercado - Clientes - Concorrentes - Fornecedores Ambiente Interno - Institucional - Organograma - Áreas e Funcões - Processos SWOT - Pontos Fortes - Pontos Fracos - Oportunidades - Ameaças ESTRATÉGIAS PARA ATINGIR OS OBJETIVOS Definição do Negócio Visão Misssão Princípios e Valores FCS Visão Misssão Princípios e Valores FCS Análises Ambiente Interno Ambiente Externo SWOT Cenários e Riscos Ambiente Interno Ambiente Externo SWOT Cenários e Riscos Objetivos Objetivos Metas Indicadores Avaliações e Controles PROCESSOS PARA ATINGIR OS OBJETIVOS Operacionais Recursos Financeiros Recursos Materiais Recursos Humanos Tecnologia Recursos Financeiros Recursos Materiais Recursos Humanos Tecnologia Táticos Processos Áreas e Funcões Projetos Ações Processos Áreas e Funcões Projetos Ações Estratégicos Diretrizes Objetivos e Metas Estratégias Controles

15 Gestão Empresarial, Arquitetura de Negócios, Modelos e Processos | Exemplo | Lembrando: Processo é a "ordenação específica de atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, entrada e saídas claramente identificadas". A seguir apresentamos o mapa do processo "almoçar no restaurante" com os respectivos atores. No exemplo abaixo podemos verificar os subprocessos internos e externos ao restaurante. O ator cliente, responsável pelo subprocesso externo e os atores garçom, cozinha e caixa, responsáveis pelos subprocessos internos. Cada quadro representa uma atividade praticada pelo respectivo ator. Macro Processos

16 Gestão Empresarial, Arquitetura de Negócios, Modelos e Processos Feito isso, tente montar o fluxo de processos e tarefas tal como mostramos no exemplo. Exercício: Continuação | Exercício | Macro Processos

17 Gestão Empresarial, Arquitetura de Negócios, Modelos e Processos Capítulo 3 Gestor Empreendedor Empreendedorismo Corporativo Competências

18 Gestão Empresarial, Arquitetura de Negócios, Modelos e Processos Competências é um agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionadas, que afeta parte considerável da atividade de alguém, que se relaciona com seu desempenho, que pode ser medido segundo padrões preestabelecidos, e que pode ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento. – Scott B. Parry CHA ConhecimentosHabilidadesAtitudes Saber Técnica Saber Fazer Querer Fazer Competências Técnicas e Estratégicas Competências Comportamentais Competências | Conceitos |

19 Gestão Empresarial, Arquitetura de Negócios, Modelos e Processos Excelente Organização, Planejamento, Ordem e Método. Iniciativas de Criação ou Inovação Excelente Administração de Conflitos Capacidade de Agregar Valor Capacidade de Aprender e Desenvolver-se Profissionalmente Visão de Futuro Compartilhada com a equipe Perfil de Liderança e Coaching Saber dar Feedback e Reconhecer Mérito Construção de Relacionamentos e Times Delegação e Enpowerment Compartilhamento de Atividades e Decisões Gerenciamento de Riscos e Decisões Abertura, Flexibilidade e Adaptação às Mudanças Ambição Ética Profundo Comprometimento com o Sucesso do Negócio Competências Estratégicas Habilidades de Comunicação, Vendas e Negociação Conhecimento profundo dos produtos Servicash Saber Trabalhar em Equipe Ter Boa Comunicação Ativa (Falar) Ter Boa Comunicação Passiva (Ouvir) Assumir Responsabilidades Excelente Competência e Qualidade dos Trabalhos Boa Produtividade e Atendimento às Metas e Resultados. Utilização eficaz de Ferramentas e Recursos Aplicação Eficaz de Conhecimentos e Habilidades em sua atividade Atenção e foco no cliente e nas suas atividades Capacidade para Resolver Problemas Capacidade de Aprender Boa Organização do Tempo e Trabalhos Saber trabalhar em equipe Competências Técnicas Empreendedorismo Iniciativa, Vontade, Decisão e Ambição Ética Criatividade, Inovação e Senso de Oportunidade Responsabilidade e Comprometimento Pontualidade e Assiduidade Boa Comunicação e Relacionamento Interpessoal Cooperação, Dedicação e Disponibilidade Controle Emocional e Gerenciamento do Stress Entusiasmo e Senso de Humor Disciplina e Subordinação Cooperação, Dedicação e Disponibilidade Credibilidade, Confiança e Comportamento Ético Linguagem Corporal Positiva Flexibilidade e Adaptabilidade às Mudanças Garra frente à dificuldades Competências Comportamentais Competências | Exemplos|

20 Gestão Empresarial, Arquitetura de Negócios, Modelos e Processos A Gestão e o Gestor Gestão Planejar, organizar, liderar e controlar as pessoas que constituem uma organização e as tarefas e atividades realizadas por estes. Gestor Gestor é alguém que trabalha com e através de outras pessoas, coordenando as suas acividades em ordem de alcançar os objectivos da empresa. Geralmente aloca recursos humanos e materiais e gerencia as operações de um departamento ou da organização inteira. A essência do trabalho do gestor é obter resultados por meio das pessoas que ele coordena. As principais funções do gestor são: * Fixar objetivos (planejar) * Analisar: conhecer os problemas. * Solucionar problemas * Organizar e alocar recursos (recursos financeiros e tecnológicos e as pessoas). * Comunicar, dirigir e motivar as pessoas (liderar) * Negociar * Tomar as decisões. * Mensurar e avaliar (controlar) * Liderar | Conceitos |

21 Gestão Empresarial, Arquitetura de Negócios, Modelos e Processos Os princípios de um bom Gestor: - Um bom gestor deve saber utilizar princípios, técnicas e ferramentas administrativas. Saber decidir e solucionar problemas. - Saber lidar com pessoas, comunicando-se eficientemente, negociando, conduzindo mudanças, obtendo cooperação e solucionando conflitos. - Ter visão sistêmica pois qualquer organização, é algo complexo, pois envolve pessoas, equipamentos, construções, tecnologia, produção e outras coisas. Esta capacidade de compreender toda a empresa, de ter uma visão geral sobre ela, é que se caracteriza como habilidade conceitual Atitudes de um bom Gestor: Ser proativo, ousado, criativo, bom exemplo, cumpridor das promessas, saber utilizar seus princípios, ser cooperativo e um bom líder, ajudando os colaboradores para que eles possam crescer junto com a empresa, agindo sempre com ética, acumulando conhecimento científico suficiente para gerir com responsabilidade e profissionalismo. | Conceitos | A Gestão e o Gestor

22 Gestão Empresarial, Arquitetura de Negócios, Modelos e Processos Empreendedorismo Empreededorismo Empreendedorismo é o processo de criar algo diferente e com valor, dedicando tempo e o esforço necessários, assumindo os riscos financeiros, psicológicos e sociais correspondentes e recebendo as consequentes recompensas da satisfação econômica e pessoal. A satisfação econômica é resultado de um objetivo alcançado (um novo produto ou empresa, por exemplo) e não um fim em si mesma. Empreendedor Empreendedor é aquele indivíduo que detém uma forma especial, inovadora, de se dedicar às atividades de organização, administração, execução; principalmente na geração de riquezas, na transformação de conhecimentos e bens em novos produtos – mercadorias ou serviços; gerando um novo método com o seu próprio conhecimento. É o profissional inovador que modifica, com sua forma de agir, qualquer área do conhecimento humano. Empreendedor Corporativo Intra-empreendedor, uma pessoa empreendedora mas dentro de uma organização. | Conceitos |

23 Gestão Empresarial, Arquitetura de Negócios, Modelos e Processos O Empreendedor Habilidades de um Empreendedor: - Técnicas: envolve saber escrever, ouvir as pessoas e captar informações, ser organizado, saber liderar e trabalhar em equipe. - Gerenciais: incluem as áreas envolvidas na criação e gerenciamento da empresa (marketing, administração, finanças, operacional, produção, tomada de decisão, planejamento e controle). - Pessoais: ser disciplinado, assumir riscos, ser inovador, ter ousadia, persistente, visionário, ter iniciativa, coragem, humildade e principalmente ter paixão pelo que faz. Uma pessoa empreendedora precisa ter características diferenciadas como originalidade, ter flexibilidade e facilidade nas negociações, tolerar erros, ter iniciativa, ser otimista, ter auto-confiança e ter intuição e ser visionário para negócios futuros. Um empreendedor é um administrador, necessita ter conhecimentos administrativos, ter uma política para a empresa, ter diligência, prudência e comprometimento. As coisas podem ficar melhores" Um empreendedor deve acreditar que o modelo atual pode ser melhorado. Ele compreende que não será nada fácil traduzir esta frase em resultados e por isso, é a primeira pessoa a aceitar o desafio de mudar. É a primeira pessoa a se responsabilizar caso algo falhe em toda a trajetória do empreendimento. Empreendedores gostam de mudanças. Quando há evolução, há melhora. Definitivamente, empreendedores são pessoas que não apreciam situações de normalidade ou mediocridade. Empreendedores são antes de tudo, pessoas que tem a capacidade de enxergar o invisível. A isso, intitúla-se a famosa máxima: Empreendedores possuem visão. Empreendedores adoram não como resposta, eles seguem adiante exaurindo possibilidades e visionando o por vir. | Conceitos |

24 Gestão Empresarial, Arquitetura de Negócios, Modelos e Processos CaracterísticasGerenteEmpreendedorIntra-empreendedor MotivaçãoPoder Liberdade de ação, Auto- motivação Liberdade de ação e recompensa Organizacional AtividadesDelega a sua autoridade Arregaça as mangas, Colabora com os outros Delega mas colabora CompetênciaAdministração, PolíticaNegócios, Gerência e Política Empreendedor com mais habilidade Política Interesses Acontecimentos internos da empresa Tecnologia e mercado Dentro e fora da empresa, mercado ErrosEvitar errosAprendizagem com erros Erros são evitados, mas aprende- se com eles Decisões Interage do assunto para depois delegar Visão e decisão própria, Acção versus Discussão Fundamentação SistemaBurocracia o satisfaz Se o sistema não o satisfaz, constrói o seu Acomoda-se ou provoca curto- circuito RelaçõesHierarquiaNegociaçãoHierarquia "amiga" Comparativo: Gerente, Empreendedor e Intra-Empreendedor: Intra-Empreendedor | Conceitos |

25 Gestão Empresarial, Arquitetura de Negócios, Modelos e Processos SITUAÇÃO FUTURA SITUAÇÃO INICIAL OBJETIVOS DO NEGÓCIO Financeiro - Remunerar: - sócios e investidores - gestores e colaboradores - governo e entidades - parceiros e fornecedores Envolvidos - Atender: - necessidades dos clientes - necessidades do mercado - desenv. Colaboradores Processos: - aperfeiçoar processos - melhorar desempenho - reduzir custos Crescimento: - aumentar qualidade - aumentar faturamento: - aumentar lucratividade ANÁLISES Direcion. Estratégico - Diretrizes Estratégicas - Objetivos e Metas - Avaliações e Controles - Planos e Projetos Ambiente Externo - Mercado - Clientes - Concorrentes - Fornecedores Ambiente Interno - Institucional - Organograma - Áreas e Funcões - Processos SWOT - Pontos Fortes - Pontos Fracos - Oportunidades - Ameaças ESTRATÉGIAS PARA ATINGIR OS OBJETIVOS Definição do Negócio Visão Misssão Princípios e Valores FCS Visão Misssão Princípios e Valores FCS Análises Ambiente Interno Ambiente Externo SWOT Cenários e Riscos Ambiente Interno Ambiente Externo SWOT Cenários e Riscos Objetivos Objetivos Metas Indicadores Avaliações e Controles COMPETÊNCIAS PARA ATINGIR OS OBJETIVOS PROCESSOS PARA ATINGIR OS OBJETIVOS Operacionais Recursos Financeiros Recursos Materiais Recursos Humanos Tecnologia Recursos Financeiros Recursos Materiais Recursos Humanos Tecnologia Táticos Processos Áreas e Funcões Projetos Ações Processos Áreas e Funcões Projetos Ações Estratégicos Diretrizes Objetivos e Metas Estratégias Controles Conhecimentos Visão Sistêmica Comunicação Negociação Habilidades Análises Planejamentos Execução Controles Atitudes Liderança Gestor Empreendedor | Diagrama |

26 Gestão Empresarial, Arquitetura de Negócios, Modelos e Processos Gestor Empreendedor | Exemplo | Abaixo mostramos algumas competências necessárias ao garçom, para que este possa exercer a atividade "anotar o pedido" com eficiência. Mapa de Competências: Agora para a atividade "servir o prato"

27 Gestão Empresarial, Arquitetura de Negócios, Modelos e Processos Capítulo 4 O dia-a-dia do Gestor Pessoas, Mudanças, Problemas e Decisões Ferramentas

28 Gestão Empresarial, Arquitetura de Negócios, Modelos e Processos Pessoas e Mudanças Gestão de Pessoas Gestão de pessoas é um conjunto de métodos, políticas, técnicas e práticas definidas com objetivo orientar o comportamento humano e as relações humanas de forma a maximizar o potencial do capital humano no ambiente de trabalho. Gestão de Mudanças Uma mudança ou transformação pressupõe uma alteração de um estado, modelo ou situação anterior, para um estado, modelo ou situação futuros, por razões inesperadas e incontroláveis, ou por razões planejadas e premeditadas. Mudar envolve, necessariamente, capacidade de compreensão e adoção de práticas que concretizem o desejo de transformação. Isto é, para que a mudança aconteça, as pessoas precisam estar sensibilizadas por ela. Perceber a dinâmica das mudanças é uma necessidade. Viver atualizado é uma questão de sobrevivência e uma maneira de visualizar melhor o futuro, já que os novos tempos exigem uma nova postura de pensamento. Existe um mundo que está acabando e outro que está começando e as pessoas, naturalmente, costumam lidar com isso de maneira defensiva, com temor ou rejeição, na maioria das vezes. Mesmo pessoas mais esclarecidas e atualizadas revelam-se surpresas com as mudanças sociais, políticas, econômicas, tecnológicas, culturais, ecológicas, etc., que acontecem ao longo da vida. Essas transformações fazem com que a vida não seja um caminho linear em que as pessoas percorram livres e desimpedidas. Gestão de mudança é o gerenciamento eficaz da mudança de uma organização, processo ou tecnologia, de tal modo que dirigentes, gerentes e trabalhadores trabalhem juntos para realizar com sucesso seus objetivos. | Conceitos |

29 Gestão Empresarial, Arquitetura de Negócios, Modelos e Processos Problemas e Decisões Método para Solução de Problemas Decidir qual problema resolver. Por alguma razão, este passo é deixado de lado em muitos métodos de solução de problemas. Talvez, suponha-se que os participantes saibam automaticamente quais problemas são os piores de tratar. Raramente é este o caso. Na maioria das empresas há incontáveis oportunidades para melhoria, mas há limite de recursos disponíveis para aplicar nelas. A maioria das empresas deve priorizar os problemas e dedicar os recursos de acordo. (Entre as ferramentas apropriadas para esta fase estão: brainstorming, gráficos de Pareto, gráficos de tendência, gráficos de pizza, fluxograma etc.). 2. Definir o problema. Nos termos mais claros e sucintos possíveis, qual é exatamente o problema? Dê detalhes de quem, o que, onde e quando. "O cliente afirma que a peça não irá rodar direito", é uma definição quase sem valor para um problema. Seja específico. Tenha em mente que a definição cuidadosa do problema proporcionará a matéria-prima para a identificação bem-sucedida da causa-raiz. (Entre as ferramentas apropriadas estão: brainstorming, gráficos de Pareto, folhas de checagem e histogramas). 3. Determinar a causa-raiz. A identificação da causa-raiz provém diretamente da definição do problema por si só. O obstáculo típico desta fase é o erro no sintoma da causa-raiz. Freqüentemente a chamada "causa-raiz" nada mais é do que a reafirmação da definição do problema. Antes de os membros da equipe serem solicitados a participar da solução de problemas, eles devem receber um treinamento de como distinguir sintomas de causas-raiz. (Entre as ferramentas apropriadas estão: brainstorming, diagramas de causa e efeito etc.). | Conceitos |

30 Gestão Empresarial, Arquitetura de Negócios, Modelos e Processos 4. Criar soluções possíveis e escolher a mais provável. Esta fase funciona muito bem com o trabalho em equipe, na qual é possível gerar um grande número de soluções alternativas. O desafio é recolher uma rede de possibilidades e, então, estreitá-la para as soluções que satisfaçam os seguintes critérios: grandes chances de serem implementadas com sucesso, aceitação por todos os envolvidos relevantes e tratamento real das causas-raiz identificadas na fase anterior. Então, chega- se a um acordo em uma solução ou pelo consenso do grupo, ou por votação. (Entre as ferramentas apropriadas estão: brainstorming, gráficos de Pareto etc.). 5. Planejar e executar a solução. Até mesmo a melhor solução está arriscada a falhar se sua implementação não for cuidadosamente planejada e executada. Este processo é normalmente constituído de duas etapas: venda da solução para os envolvidos- chave para obter o OK e planejamento metódico do projeto para garantir que a solução seja executada corretamente. É também muito útil notificar os clientes das empresas que serão afetados pela solução. Isto reforça a idéia de que a empresa é dedicada à satisfação do cliente e à resolução de problemas. (Entre as ferramentas apropriadas estão: planejamentos do projeto, habilidades eficientes de apresentação, habilidades de vendas e projetos piloto). 6. Verificar eficiência. Após implementar sua solução, alguém deve verificar se esta é eficiente. Quanto mais objetiva for esta determinação, melhor. Não é absolutamente necessário que pessoas fora da equipe de solução do problema verifiquem a eficiência, mas pode ser útil para evitar tendências. Sendo internos ou externos, os clientes são particularmente bons nisto. Se o cliente não perceber uma melhoria, então não há melhoria. A percepção é tudo. (Entre as ferramentas apropriadas estão: auditorias, entrevista, documentação, gráficos de controle e capacidade do processo). Método para Solução de Problemas - continuação Problemas e Decisões | Conceitos |

31 Gestão Empresarial, Arquitetura de Negócios, Modelos e Processos Problemas e Decisões | Diagrama |

32 Gestão Empresarial, Arquitetura de Negócios, Modelos e Processos Fechamento do Módulo O Plano de Trabalho Colocando a Teoria em Prática!

33 Gestão Empresarial, Arquitetura de Negócios, Modelos e Processos Plano de Ação! 1. Identificar a base estratégica da empresa Você conhece a empresa que trabalha? Para efetivamente aplicar um Pensamento Estratégico, um Pensamento Sistêmico é importante que você conheça mais da empresa que trabalha. Para isso, nos próximos dias identifique e registre as seguintes informações sobre sua empresa: Definição do Negócio Visão Misssão Princípios e Valores Visão Misssão Princípios e Valores Análises Ambiente Interno Ambiente Externo Análise SWOT Ambiente Interno Ambiente Externo Análise SWOT Objetivos Objetivos e Metas Indicadores de Desempenho Avaliações e Controles 2. Mapear os Processos de Trabalho de sua área. Você conhece os processos de trabalho de sua área? Para otimizar o desempenho de suas tarefas é importante que você tenha claro em sua mente os processos que fazem parte da estrutura e do cotidiano do seu trabalho. Para isso, nos próximos dias procure e registre as seguintes informações sobre os processos de sua área de trabalho: PROCESSOS DE TRABALHO ÁREA: XXXX Processo:Tarefas:Responsável: Observações: 1. Processo Tarefa Tarefa Tarefa Tarefa 4 Pessoa

34 Gestão Empresarial, Arquitetura de Negócios, Modelos e Processos 3. Registrar as Competências do seu Cargo Você sabe quais são as competências necessárias para o seu cargo? Você já as mapeou? Nas próximas semanas, anote todas as tarefas do seu dia-a-dia e faça uma análise das competências necessárias para realizar aquelas tarefas. O mapeamento das competências do seu cargo lhe dará uma excelente oportunidade para identificar seus pontos fortes e fracos em relação às suas tarefas, e proporcionará uma base para que você planeje os pontos que você precisa melhorar para aumentar o desempenho do seu trabalho. 4. Decompor os Principais Problemas Separe um tempo da sua semana para anotar todos os maiores problemas que você enfrenta na sua rotina, e decomponha o problema buscando soluções, utilizando a técnica demonstrada. Plano de Ação!

35 Gestão Empresarial, Arquitetura de Negócios, Modelos e Processos MÓDULO 1 – Fechamento | Avaliação| 1. Qual dos asssuntos abordados você teve mais facilidade? 2. Qual dos asssuntos abordados você teve mais dificuldade? 1.1 Estratégia ( ) 1.2 Processos ( ) 1.3 Competências ( ) 1.4 Ferramentas ( ) 3. Qual dos asssuntos abordados você teve mais interesse? 4. O que você achou do Business Game? 5. Qual a nota você dá a este curso? 6. Sugestões? Críticas? Observações? 2.1 Estratégia ( ) 2.2 Processos ( ) 2.3 Competências ( ) 2.4 Ferramentas ( ) 3.1 Estratégia ( ) 3.2 Processos ( ) 3.3 Competências ( ) 3.4 Ferramentas ( ) 4.1 Muito Ruim ( ) 4.2 Ruim ( ) 4.3 Regular ( ) 4.4 Bom ( ) 4.5 Muito Bom! ( ) 5.1 Muito Ruim ( ) 5.2 Ruim ( ) 5.3 Regular ( ) 5.4 Bom ( ) 5.5 Muito Bom! ( )


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