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GESTÃO DE OPERACÕES Aulas II e III Professor : J. Miguel Sacramento

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Apresentação em tema: "GESTÃO DE OPERACÕES Aulas II e III Professor : J. Miguel Sacramento"— Transcrição da apresentação:

1 GESTÃO DE OPERACÕES Aulas II e III Professor : J. Miguel Sacramento

2 SISTEMAS INTEGRADOS  MRP - Materials Requirements Planning –Sistema inventado no fim da década de 50 que realiza a explosão de materiais.  MRP II - Manufacturing Resources Planning –Evolução do MRP com integração de informações para planejamento dos recursos necessários.

3 SISTEMAS INTEGRADOS  MRP III –O que é ? –MRP II + Kanban –O caso WEG

4 ´60 ´70 ´90 ´80 Revolução TI Revolução TI Bill of materials Automático BOM MRP - Material Requirements Planning BOM MRP MRPII - Manufacturing Resources Planning BOM MRP MRPII ERP - Enterprise Resources Planning BOM MRP MRPII ERP EVOLUÇÃO HISTÓRICA DOS SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTÃO Escopo JIT JIT JIT JIT JIT

5 REALIDADE INDUSTRIAL OCIDENTAL PÓS GUERRA  Pouca diversificação de produtos  Produtos com longos ciclos de vida  Poucos concorrentes  Mercado interno em expansão  Padrões de consumo conhecidos  Sistemas produtivos eficientes  Canais de distribuição montados  Mão de obra experiente e abundante  Bom nível de Qualidade e Produtividade  Matérias primas disponíveis  Recursos naturais, financeiros, energéticos e tecnológicos abundantes  Espaço disponível.

6 SISTEMA DE PCP VIGENTE  Previsão de demanda  Planejamento das requisições de materiais  Ordens de compra e produção  Follow up

7 REALIDADE INDUSTRIAL JAPONÊSA PÓS GUERRA  Mercado interno “inexistente”  Mercado mundial desconhecido  Grande concorrência internacional  Grande diversificação de produtos  Produtos com ciclos de vida e demandas desconhecidos  Canais de distribuição precários  Distante dos consumidores finais  Sistemas produtivos ineficientes e com baixa qualidade  Mão de obra escassa e inexperiente  Hierarquia rígida  Matérias primas escassas e fornecedores distantes  Escassez de recursos naturais, financeiros, energéticos e tecnológicos  Pouco espaço.

8 JAPÃO PÓS GUERRA: O AMBIENTE OPERACIONAL  Grande diversificação de produtos  Grande aumento da demanda  Mercados desconhecidos  Desenvolvimento contínuo de novos produtos  Alta produção simultânea de produtos diferentes  Fornecedores globais  Clientes globais  Grande concorrência internacional... ___________________________________________

9 IMPLICAÇÕES DO NOVO AMBIENTE OPERACIONAL  Processos flexíveis  Alta qualidade  Aumento exponencial da quantidade de soluções requeridas  Rápido processamento de informações  Aumento proporcional na velocidade nas decisões... __________________________________

10 A CULTURA INDUSTRIAL JAPONESA NO PERÍODO PÓS GUERRA  Hierarquia rígida  Empregados sem iniciativa  Severa punição por erros cometidos  Restrição ao conhecimento: –Atividades departamentalizadas –Isolamento do indivíduo e restrição à visão global  Cliente interno: inimigo  Cliente externo: mal necessário

11 O MODELO INDUSTRIAL JAPONÊS NO PERÍODO PÓS GUERRA  Lay out funcional  Planejamento e Controle de Produção (PCP) tradicional  Grande quantidade de material em processo.  Altos índices de retrabalho e refugo  Pouca flexibilidade  Grande lead time (tempo de resposta)

12 Evolution of market requirements & performance criteria 60’70’80’90’ MarketRequirements PerformanceCriteria Price Quality Product line Uniqueness Efficiency Quality Flexibility Inovativeness

13 RECONSTRUINDO UM PAÍS CONHECIMENTO HABILIDADES HABILIDADES ATITUDES PRINCÍPIOS, VALORES MORAIS, VIRTUDES, CARÁTER AÇÃO

14 PLANO MARSHALL  SISTEMA FORD  REALIDADE JAPONESA

15 SUPERMERCADO

16 SUPERMERCADO NA INDÚSTRIA

17 QUEBRANDO O PARADIGMA  TODOS OS SISTEMAS EXISTENTES DE PCP EMPURRAVAM AS ORDENS DE PRODUÇÃO  SISTEMA SUPERMERCADO PUXARIA A PRODUÇÃO (NÃO AS ORDENS DE PRODUÇÃO)

18 O SISTEMA DE EMPURRAR COMPRAS VENDAS

19 WIP? O SISTEMA DE EMPURRAR COMPRAS VENDAS

20 O SISTEMA DE PUXAR COMPRAS VENDAS

21 O SISTEMA DE PUXAR COMPRAS VENDAS

22 O SISTEMA DE PUXAR COMPRAS VENDAS

23 APLICAÇÃO INICIAL  TOYOTA  RESULTADOS  ELO CRÍTICO NA SUPPLY CHAIN

24 SUPERMERCADO O sistema de puxar Linha de montagem células célula células célula

25 O SISTEMA SUPERMERCADO DE PRODUÇÃO  Gerenciador de fluxo perfeito  Regula o estoque máximo  Prioriza produção  Identifica gargalos de produção  Exige alta qualidade  Permite alta flexibilidade  Permite visualização do mercado  Descobre problemas de produção  Cria vínculo cliente-fornecedor Como transformar esta descoberta em uma vantagem competitiva sustentável? ____________________________________________

26 O QUE É KANBAN SUA FUNÇÃO BÁSICA É GERENCIAR O FLUXO DE MATERIAL ENTRE CLIENTE E FORNECEDOR.  Em japonês significa cartão  É um cartão que é vinculado permanentemente a um contentor com uma quantidade definida de peças  É uma autorização para produção desta peça.

27 UM CARTÃO KANBAN  PEÇA:  DESCRIÇÃO: MANGA DE EIXO  QTD : 25 PEÇAS  ORIGEM: MÁQUINA 45FA  DESTINO: SUB MONTAGEM SM34

28 PEÇAS HORAS Tr TEMPO DE RESPOSTA ESTOQUE MÍNIMO = n.Q D DEMANDA DIÁRIA DO CLIENTE Tc QTD DE HORAS TRABALHADAS POR DIA PELO CLIENTE VELOCIDADE MÉDIA DE CONSUMO DO CLIENTE D / Tc D. Tr n n. = Tc. KANBAN: COMO CALCULAR A QUANTIDADE DE CARTÕES PARA CADA RELAÇÃO CLIENTE - FORNECEDOR? Q X ( 1 +ALPHA)

29 KANBAN D. Tr D. Tr n = X ( 1 +ALPHA) Q. Tc Q. Tc O ESTOQUE é diretamente proporcional ao TEMPO DE RESPOSTA

30 COMPONENTES DO TEMPO DE RESPOSTA  Obter informação  Fila de espera  Preparação da máquina  Produção de peças p/ contentor  Inspeção de qualidade  Manutenção do equipamento  Transporte

31 EXERCÍCIO: CÁLCULO QTD KANBAN Cliente: Trabalha 15 horas/dia Consome 1600 peças/dia Fornecedor: Tempo de resposta 2 horas e 30 minutos Capacidade do contentor: 60 peças Alfa assumido: 5% QUAL A QUANTIDADE MÍNIMA DE KANBANS NECESSÁRIA PARA NÃO INTERROMPER O FLUXO ENTRE CLIENTE E FORNECEDOR?

32 KANBAN , ,5 n = X ( 1 +,05) n = 4,67 n = 5

33 CÁLCULO DO TEMPO DE RESPOSTA REAL  Obter informação  Fila de espera  Preparação da máquina  Produção de peças p/ contentor  Inspeção de qualidade  Manutenção do equipamento  Transporte  Total min  Cliente trabalha 15 horas/dia  Fornecedor trabalha 13 horas/dia

34 KANBAN , ,5 n = X ( 1 +,05) n = 8,4 n = 9

35 KANBAN D. Tr D. Tr n = X ( 1 +ALPHA) Q. Tc Q. Tc O ESTOQUE é diretamente proporcional ao TEMPO DE RESPOSTA D.T (INFORMAÇÃO, FILA, SET UP, PRODUÇÃO, INSPEÇÃO, MANUTENÇÃO, TRANSPORTE) D.T (INFORMAÇÃO, FILA, SET UP, PRODUÇÃO, INSPEÇÃO, MANUTENÇÃO, TRANSPORTE) n = X ( 1 +ALPHA) Q. Tc Q. Tc

36 TEMPO DE RESPOSTA X COMPOSIÇÃO DO ESTOQUE OPERAÇÃO A OPERAÇÃO B INFORMAÇÃO 7 TRANSPORTE 5 SET UP 3 PRODUÇÃO 1 INSPEÇÃO 4

37 UM QUADRO DE KANBAN

38 KANBAN D. Tr D. Tr n = X ( 1 +ALPHA) Q. Tc Q. Tc O ESTOQUE é diretamente proporcional ao TEMPO DE RESPOSTA

39 FERRAMENTAS JIT & TEMPO DE RESPOSTA  Obtenção da informação: –Kanban, lay out  Fila de espera: –Redução do tamanho do lote  Preparação da máquina: –Set up rápido, SMED, OTED  Produção de peças p/ contentor: –Análise de valor, automação, salto tecnológico

40 FERRAMENTAS JIT & TEMPO DE RESPOSTA  Inspeção de qualidade: –Poka yoke, CEP  Manutenção do equipamento: –MPT  Transporte: –Lay out, lay out celular

41 JIT: DISSEMINANDO O CONHECIMENTO O processo JIT exige a transferência da responsabilidade para os próprios executantes das operações.  Uma pessoa sem informação não pode assumir responsabilidade.  Uma pessoa bem informada não poderia esquivar-se de assumir responsabilidade.  Responsabilidade deve estar associada à CAPACIDADE DE SOLUCIONAR OS PROBLEMAS!

42 COMO REDUZIR AS CENTENAS DE ESTOQUES EXISTENTES ENTRE CLIENTES E FORNECEDORES  Toda melhoria é uma mudança  Toda mudança causa insegurança Portanto: Toda melhoria causa insegurança ! Retirando e adicionando novamente um cartão do sistema kanban podemos fazer um problema aparecer e desaparecer novamente.

43 O ESTOQUE E OS PROBLEMAS SET UP MANUTENÇÃO QUALIDADE PROCESSO

44 O ESTOQUE E OS PROBLEMAS SET UP MANUTENÇÃO QUALIDADE PROCESSO

45 REDUZINDO OS ESTOQUES Q= 25 PEÇAS n= 5 ESTOQUE= 125 PEÇAS Q= 25 PEÇAS n= 4 ESTOQUE= 1OO PEÇAS Q= 25 PEÇAS n= 2 ESTOQUE= 50 PEÇAS

46 REDUZINDO OS ESTOQUES Q= 10 PEÇAS n= 5 ESTOQUE= 5O PEÇAS Q= 10 PEÇAS n= 3 ESTOQUE= 3O PEÇAS Q= 10 PEÇAS n= 2 ESTOQUE= 20 PEÇAS

47 REDUZINDO OS ESTOQUES Q= 1 PEÇAS n= 4 ESTOQUE= 4 PEÇAS Q= 1 PEÇAS n= 3 ESTOQUE= 3 PEÇAS Q= 1 PEÇAS n= 2 ESTOQUE= 2 PEÇAS

48 KANBAN  O kanban só estará sendo utilizado em sua plenitude se estiver caminhando para a sua EXTINÇÃO!

49 E ONDE HÁ DESEMPREGO?  Administração de Recursos Humanos deve monitorar:  Nível de capacitação e  Estágio e velocidade da evolução das várias relações cliente-fornecedor Para administrar o potencial humano disponível e utilizar as pessoas certas em atividades de melhoria de processos ou para ampliação do quadro.

50 KANBAN  Gerenciador de fluxo  Organizador do processo de redução dos estoques  Priorizador de atividades e do processo de transferência de conhecimento  Administrador do Kaizen......MAS NÃO AUMENTA A CAPACIDADE DE PRODUÇÃO DA EMPRESA !

51 O QUE NASCEU PRIMEIRO: JIT OU KANBAN?  Kanban- ferramenta tão poderosa que é confundida com o sistema Just In Time.  Just In Time é uma filosofia administrativa que dispõe de várias ferramentas, entre elas o kanban.  Por sua importância o kanban é a espinha dorsal do JIT.

52 FILOSOFIA JUST IN TIME  Aumentar a lucratividade através da redução de custo ou aumento da produtividade.  A redução de custo e aumento da produtividade são conseguidos através da redução do DESPERDÍCIO.

53 OS PRINCIPAIS DESPERDÍCIOS  Transporte  Super produção  Defeituosos  Tempo de espera  Processo  Estoque  Movimentação  Potencial Humano

54 OPERAÇÃO INDIVIDUAL OPERAÇÃO CONJUNTA LAY OUT CELULAR  Redução de custo ou ganho de produtividade com redução do desperdício em TRANSPORTE.  Redução de custo ou ganho de produtividade com redução do desperdício em FORÇA DE TRABALHO.

55 LAY OUT FUNCIONAL ENTRADA SAÍDA •20 MÁQUINAS•20 OPERADORES

56 LAY OUT CELULAR: hora homem x hora máquina Op. 01 Op. 02 Op. 03 Op. 04

57 LAY OUT CELULAR: hora homem x hora máquina Op. 01

58 LAY OUT CELULAR: hora homem x hora máquina Op. 01

59 LAY OUT CELULAR: hora homem x hora máquina •20 MÁQUINAS ( 0% ) •8 OPERADORES ( - 60% ) •ESTOQUE ( - 60% ) COM 4 CÉLULAS

60 LAY OUT ARRANJO FÍSICO é a organização das pessoas e do processo no espaço. -O melhor arranjo físico de um grupo pode ser inviabilizado pela INCAPACITAÇÃO DE SEUS COMPONENTES

61 POLIVALÊNCIA  Multifuncionalidade  otimização do uso da mão de obra  quebra de rotina (ler)  aumento do nível de conhecimento  valorização do operador  motivação e confiança  reforça conceito cliente >fornecedor  controla qualidade e quantidade do próprio trabalho  aumenta oportunidades para melhoramento contínuo.

62 MÃO DE OBRA MÍNIMA Estabelecer o número mínimo de operadores para cada nível de demanda Estabelecer o número mínimo de operadores para cada nível de demanda

63 EVOLUÇÃO SISTEMA JIT +10% +76% +126% Peças produzidas por hora homem trabalhada EmpurrarPuxarLay out Celular Grupo de Manufatura

64 EVOLUÇÃO DO LAY OUT  Operação individual  Operações conjuntas  Célula  Grupo de células  Mini fábrica  Fábrica dentro do cliente ...

65 EVOLUÇÃO DO LAY OUT  Foco no processo  Foco no produto  Foco no CLIENTE

66 ALGUNS RESULTADOS OBTIDOS  Instrumentos de escrita •Redução de 50% da área ocupada. •Redução do lead time de 45 dias para 13,5 horas •Redução de mão de obra de para 750 funcionários •Aumento de qualidade. •Redução do WIP em US$ 1,3 milhão. •Tempo de implantação 18 meses.

67 ALGUNS RESULTADOS OBTIDOS  Vestuário –Redução do lead time de 43 dias para no máximo 2 dias. –Tempo de implantação: 12 meses  Eletrodoméstico linha branca –Redução de 70% da área ocupada – Redução do estoque em 60% –Redução de 25 % da mão de obra –Tempo de implantação: 8 meses

68 EVOLUÇÃO TÍPICA SISTEMA JIT KANBAN WIP US$ MI meses ,0 1,5 1,0 0,5 JIT (ANO 3) 1,8 KB (ANO 2) ANO 1 ANO 2 ANO 3

69 CÉLULAS  A quantidade de células em empresas de serviço crescerão muito mais rapidamente do que em empresas industriais. Karl Albrecht

70 SISTEMA KANBAN MINIMIZAÇÃO DO ESTOQUE FOCALIZAÇÃO DO PROBLEMA MELHORIA DAS ATIVIDADES ALTA PRODUTIVIDADE VALORIZAÇÃO DO SER HUMANO ELIMINAR CAUSAS ATRAVÉS DE: •TREINAMENTO EM TÉCNICAS ESPECÍFICAS •GRUPOS INFORMAIS •CCQ •CEDAC •PLANO DE SUGESTÕES •ATIVIDADES INDIVIDUAIS •ANÁLISE DE VALOR •KAIZEN...

71 POR QUE REDUZIR ESTOQUE? V MPPAWIP COMPRASVENDAS VV

72 POR QUE REDUZIR ESTOQUE VV MPPAWIP COMPRASVENDAS V MENOR ESTOQUE = MENOR TEMPO DE RESPOSTA

73 POR QUE REDUZIR ESTOQUE V MPPAWIP COMPRASVENDAS V MENOR ESTOQUE = MENOR TEMPO DE RESPOSTA

74 POR QUE REDUZIR ESTOQUE MPPAWIP COMPRASVENDAS V MENOR ESTOQUE = MENOR TEMPO DE RESPOSTA

75 O QUE O CLIENTE VALORIZA  AGILIDADE  FLEXIBILIDADE  INOVAÇÃO  ATENDIMENTO  PREÇO  QUALIDADE

76 JIT NA CADEIA DE SUPRIMENTOS V V V PARA ALCANÇAR O MELHOR RESULTADO FÍSICO-FINANCEIRO AS CADEIAS DE SUPRIMENTOS DEVEM DESLOCAR ESTOQUES PARA O INÍCIO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS V V V V V MP MP WIP PA V V V V LOJA DISTRIBUIDOR INDÚSTRIA FORNECEDOR WIP PA V VV VV VV

77 JIT NA CADEIA DE SUPRIMENTOS: o elo mais fraco da cadeia V V A CADEIA DE SUPRIMENTO PERDE DESEMPENHO FÍSICO- FINANCEIRO SE UM DE SEUS INTEGRANTES NÃO TRABALHAR JUST IN TIME MP WIP PA MP FORNECEDOR INDÚSTRIA DISTRIBUIDOR LOJA V WIP PA V V MP WIP PA V VV V

78 JIT  O sistema Just In Time é 90% comportamental e 10% técnica.  Aplicar somente as técnicas apresenta resultados bons, porém efêmeros. HONDA X GMB

79 CÉLULAS  A quantidade de células em empresas de serviço crescerão muito mais rapidamente do que em empresas industriais. Karl Albrecht

80 JIT EM MANUFATURA E SERVIÇOS ESTOQUE (FILAS DE MATERIAIS) (FILAS DE MATERIAIS)FILAS (FILAS DE PESSOAS) CUSTO EMPATA CAPITAL DESPERDIÇA TEMPO ESPAÇO REQUER ARMAZEM REQUER ÁREA DE ESPERA QUALIDADE OS DEFEITOS SÃO ESCONDIDOS GERA IMPRESSÃO NEGATIVA CONEXÃO ENTRE ESTÁGIOS TORNA ESTÁGIOS INDEPENDENTES PERMITE DIVISÃO DO TRABALHO E ESPECIALIZAÇÃO UTILIZAÇÃO MANTÉM ESTÁGIOS DE PROCESSO OCUPADOS MANTÉM OS SERVIDORES OCUPADOS COORDENAÇÃO EVITA TER QUE SINCRONIZAR O FLUXO EVITA TER QUE ADEQUAR FORNECIMENTO À DEMANDA

81 JUST IN TIME EM SERVIÇOS  Alimentação ( fast food)  Bancos Lay out funcional: –Atendimento ao público –Gerência de contas –Análise de crédito –Departamento jurídico –Financiadora

82 U.S. INSTITUTE OF MEDICINE  33,6 MILHÕES DE HOSPITALIZAÇÕES POR ANO;  PACIENTES MORREM EM DECORRÊNCIA DE ERROS MÉDICOS EVITÁVEIS;  PACIENTES ADQUIREM INFECÇÃO HOSPITALAR;  88 PACIENTES EM CADA MIL SOFRERÃO LESÕES OU DOENÇAS EM DECORRÊNCIA DO TRATAMENTO MÉDICO RECEBIDO;  PERFORMANCE COMPARÁVEL AO DE EMPRESAS COM RECURSOS HUMANOS DESATENCIOSOS E COM BAIXA CAPACITAÇÃO.

83 RESULTADO EXTRAPOLADO PARA O SISTEMA DE SAÚDE AMERICANO source: Harvard Business Review – September 2005

84 SIMULAÇÃO & EXPERIMENTO FARMÁCIA DA UNIVERSITY OF PITTSBURGH MEDICAL CENTER SISTEMA DE ENTREGA DE MEDICAMENTOS OBJETIVO: DISPONIBILIZAR A TEMPO OS MEDICAMENTOS NECESSÁRIOS EM DOSAGEM CORRETAS PARA ENFERMAGEM, SISTEMA EXISTENTE:  MEDICAMENTO NÃO DISPONÍVEL NO TEMPO CERTO.  ENFERMEIRAS INTERROMPEM SEU TRABALHO PARA CHAMAR A FARMÁCIA  EQUIPE DA FARMÁCIA INTERROMPE TRABALHO PARA RASTREAR PEDIDO –PEDIDO FOI RECEBIDO? FOI DADO ENTRADA? FOI PREPARADO? FOI ENTREGUE? ONDE ESTARIA A MEDICAÇÃO FALTANTE? QUANTO PODERÁ SER ACELERADO O PROCESSO PARA ENTREGAR PARA QUEM O NECESSITA?  AÇÕES (WORK-AROUNDS) CONSOMEM HORAS DA ENFERMAGEM, FARMÁCIA E OUTRAS.

85 SIMULAÇÃO & EXPERIMENTO FARMÁCIA DA UNIVERSITY OF PITTSBURGH MEDICAL CENTER SISTEMA DE ENTREGA DE MEDICAMENTOS PROBLEMA: ADMINISTRAÇÃO DE MEDICAMENTOS FEITA EM LOTES  MÉDICOS FAZEM VISITAS LOGO PELA MANHÃ (ANTES DO INÍCIO DAS CIRURGIAS) E FOLLOW –UP DURANTE O DIA.  DE ACORDO COM AS CONDIÇÕES DO PACIENTE PRESCREVEM MEDICAMENTOS QUE SERÃO COLETADOS E ENVIADOS PERIODICAMENTE PARA A FARMÁCIA.  FARMÁCIA DIGITA PEDIDOS NO SISTEMA (COMPUTADOR): IDENTIFICAM EVENTUAIS PROBLEMAS COM DOSAGEM, INTERAÇÃO COM OUTROS MEDICAMENTOS, ALERGIAS E OUTROS.  PEDIDOS SÃO ACUMULADOS NO SISTEMA DURANTE O DIA  NO FINAL DA TARDE, É EMITIDA UMA LISTAGEM DA MEDICAÇÃO PARA TODOS OS PACIENTES.  NO DIA SEGUINTE, A FARMÁCIA PREPARA OS PEDIDOS PARA CADA PACIENTE TERMINANDO AO FINAL DA TARDE.

86 SIMULAÇÃO & EXPERIMENTO FARMÁCIA DA UNIVERSITY OF PITTSBURGH MEDICAL CENTER SISTEMA DE ENTREGA DE MEDICAMENTOS PROBLEMAS DECORRENTES  TEMPO DECORRIDO 12 A 24 HORAS  GRANDE PROBABILIDADE DE OCORRER MUDANÇA DA MEDICAÇÃO: MEDICAMENTO, DOSAGEM OU HORÁRIO.  TRABALHO PARA RE ESTOCAR PRODUTOS NÃO UTILIZADOS  TRABALHO PARA EVITAR QUE HAJA COBRANÇA POR MEDICAMENTOS NÃO UTILIZADOS PELO PACIENTE.  EXPIRAR VALIDADE DO MEDICAMENTO DISPONIBILIZADO.

87 SIMULAÇÃO & EXPERIMENTO FARMÁCIA DA UNIVERSITY OF PITTSBURGH MEDICAL CENTER APLICAÇÃO DE METODOLOGIA TOYOTA/ JUST IN TIME NO SISTEMA DE ENTREGA DE MEDICAMENTOS  MONTAGEM DE EQUIPE PARA CONDUZIR EXPERIMENTO  SEPARAÇÃO E CONTAGEM DAS ORDENS DO DIA ANTERIOR  CÁLCULO DO TEMPO MÉDIO POR PEDIDO NECESSÁRIO PARA ATENDIMENTO DESTA DEMANDA (3 MINUTOS)

88 SIMULAÇÃO & EXPERIMENTO FARMÁCIA DA UNIVERSITY OF PITTSBURGH MEDICAL CENTER “O QUE NOS IMPEDE DE ATENDER UM PEDIDO EM 3 MINUTOS?” MONTAGEM DE SIMULAÇÃO CONDUZIDA POR 01 FARMACÊUTICO E 01 TÉCNICO PROCESSO COMPLETO:  RECEBER PEDIDO  IDENTIFICAR MEDICAMENTO  ACHAR MEDICAMENTO NO ESTOQUE  PEGAR A DOSE CORRETA  ETIQUETAR  CHECAR  COLOCAR NA “CAIXA DE PAPELÃO”

89 SIMULAÇÃO & EXPERIMENTO FARMÁCIA DA UNIVERSITY OF PITTSBURGH MEDICAL CENTER “O QUE NOS IMPEDE DE ATENDER UM PEDIDO EM 3 MINUTOS?” SIMULAÇÃO  ATENDIMENTO SUCESSIVO DOS PEDIDOS COLOCANDO EM CAIXA DE PAPELÃO  CRONOMETRAGEM DE TEMPO GASTO PARA ATENDIMENTO DOS PEDIDOS:  1o. PEDIDO OK  2o. PEDIDO OK  3o. PEDIDO EXCEDEU 3 MINUTOS:  “POR QUE NÃO CONSEGUIMOS ATENDER ESTE PEDIDO EM MENOS DE 3 MINUTOS?” VERSUS “POR QUE NÃO FEZ SEU TRABALHO?”

90 SIMULAÇÃO & EXPERIMENTO FARMÁCIA DA UNIVERSITY OF PITTSBURGH MEDICAL CENTER “POR QUE NÃO CONSEGUIMOS ATENDER ESTE PEDIDO EM MENOS DE 3 MINUTOS?”  NÃO CONSEGUIRAM ENCONTRAR O MEDICAMENTO: “MEDICAMENTO X ESTAVA EM LOCAL DESCONHECIDO”  4o. PEDIDO OK  5o. PEDIDO EXCEDEU 3 MINUTOS: “POR QUE NÃO CONSEGUIMOS ATENDER ESTE PEDIDO EM MENOS DE 3 MINUTOS?”  ETIQUETA ENROSCOU NA IMPRESSORA  6o. PEDIDO OK  E ASSIM POR DIANTE...

91 SIMULAÇÃO & EXPERIMENTO FARMÁCIA DA UNIVERSITY OF PITTSBURGH MEDICAL CENTER “POR QUE NÃO CONSEGUIMOS ATENDER ESTE PEDIDO EM MENOS DE 3 MINUTOS?”  NÃO CONSEGUIRAM ENCONTRAR O MEDICAMENTO:  ETIQUETA ENROSCOU NA IMPRESSORA  NÃO ENTENDERAM A LETRA NO MÉDICO  ATRASOU EM FUNÇÃO DO ROTEIRO DE ENTREGA  ESTOCADO POR ORDEM ALFABÉTICA E NÃO POR FREQUÊNCIA  RIGIDEZ NOS HORÁRIOS DE ENTREGA  REPOSIÇÃO DE ESTOQUE NÃO SOLICITADA/ REALIZADA DIFERENTES NÍVEIS DE COMPLEXIDADE PARA SOLUÇÃO...  RESULTADO OBTIDO: REDUÇÃO EM 88% NA FALTA DE MEDICAMENTOS NA HORA E LOCAL CERTO.

92 BUSCANDO A EXCELÊNCIA OPERACIONAL 1. AS ATIVIDADES SÃO DESENHADAS COMO SÉRIE DE EXPERIMENTOS EM ANDAMENTO QUE IMEDIATAMENTE DETECTAM PROBLEMAS; 2. PROBLEMAS DETECTADOS SÃO ENDEREÇADOS IMEDIATAMENTE PARA OS RESPONSÁVEIS PELA ÁREA (OU SEUS SUPERIORES IMEDIATOS); 3. SOLUÇÕES SÃO DISSEMINADAS ADAPTATIVAMENTE ATRAVÉS DE EXPERIMENTO COLABORATIVO; 4. AS PESSOAS EM TODOS OS NÍVEIS SÃO ENSINADAS A SE TORNAR “EXPERIMENTALISTAS”.

93 WESTERN PENNSYLVANIA HOSPITAL

94 PITTSBURGH REGIONAL HEALTHCARE INITIATIVE CLAB – Central Line Associated Bloodstream infections

95 PITTSBURGH REGIONAL HEALTHCARE INITIATIVE

96 GESTÃO DE OPERAÇÕES É BASEADA EM: 1.CAPITAL 2.TECNOLOGIA 3.SISTEMA DE GESTÃO 4.PESSOAS: 1. CONFIANÇA: - CARÁTER - CARÁTER - COMPETÊNCIA - COMPETÊNCIA

97 CONFIANÇA AFETA VELOCIDADE E CUSTO CONFIANÇAVELOCIDADE CUSTO ORGANIZAÇÕES REGIDAS PELA CONFIANÇA SÃO MAIS RÁPIDAS, EFICIENTES E LUCRATIVAS afeta e

98 Fonte: Época Negócios. Por que o Brasil é ruim de inovação? Por Clemente Nóbrega Edição 8 - Outubro de 2007 Disponível em “Os países mais desenvolvidos são também aqueles em que as pessoas manifestam maior confiança umas nas outras.” Confiança gera Riqueza Noruega Estados Unidos Brasil China India


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