Abordagem Humanística

Apresentação em tema: "Abordagem Humanística"— Transcrição da apresentação:

1 Abordagem Humanística
Mudou a ênfase de tarefas (Adm. Científica) e estrutura (Teoria Clássica) para ênfase nas pessoas Surgiu com o desenvolvimento das ciências sociais, principalmente da psicologia, e se difundiu a partir da década de 1930 A psicologia do trabalho passou por 2 fases: Análise do trabalho e adaptação do trabalhador ao trabalho Adaptação do trabalho ao trabalhador

2 Teoria das Relações Humanas
As idéias da filosofia pragmática de John Dewey e psicologia dinâmica de Kurt Lewin A necessidade de humanizar e democratizar a administração Desenvolvimento das ciências humanas (psicologia) Origens As conclusões da experiência de Hawtorme ( )

3 Experiência de Hawthorne
Antecedentes: pesquisa em 1924 para verificar correlação entre produtividade e iluminação no trabalho e pesquisa realizada por Elton Mayo sobre rotatividade 1927: Conselho Nacional de Pesquisas iniciou experiência (coord. por Mayo) na fábrica de Hawthorne da Western Eletric Company Objetivo: avaliar relação entre iluminação e produtividade

4 Experiência de Hawthorne Primeira Fase
Grupo 1: grupo de observação – luz variável Grupo 2: grupo de controle – intensid. constante Objetivo: verificar os efeitos da iluminação sobre o rendimento dos operários Conclusão: não houve relação direta entre as variáveis. Percebeu-se a existência de outros fatores, como a predominância do fator psicológico sobre o fisiológico

5 Experiência de Hawthorne Segunda Fase – 1927
Setor: montagem de relés Contexto: grupo de 5 moças numa sala separada das demais, sujeitas a alterações das condições de trabalho Introdução de 2 períodos de descanso de 5 min cada (manhã e tarde) – aumento da produção 2 períodos de descanso de 10 min – aumento da produção 6 períodos de descanso (3/turno) – reclamação de quebra de ritmo de trabalho 2 períodos de 10 min + pequeno lanche – novo aumento de produção Saída às 17:00 h em vez de 18:00 h – aumento da produção

6 Experiência de Hawthorne Segunda Fase – 1927
Saída às 16:00 h – produção estacionária Grupo volta a trabalhar até as 17:00 h – produção aumenta de forma significativa Eliminado o trabalho aos sábados – novo aumento da produção Retirou-se todos os benefícios por 12 semanas: novo aumento de produção Conclusão: Produção maior explicada muito pouco pelas medidas de melhoramento físico, mas principalmente pela formação de um grupo de trabalho coeso e satisfeito, com supervisão mais branda, maior liberdade e menor ansiedade

7 Experiência de Hawthorne Terceira Fase –1928
Pesquisadores passam a pesquisar as relações humanas no trabalho Início de um programa de entrevista para conhecer atitudes, sentimentos e ouvir reclamações e sugestões para treinamento de supervisores Em 1931 passou-se a utiliza a entrevista não-diretiva Conclusão: Constatação da existência da organização informal para se protegerem contra ameaças. Se mantinham unidos e determinavam padrões de produção. Punição social para quem produzisse mais Liderança informal Divisão de grupos – leais à empresa e leais ao grupo

8 Experiência de Hawthorne Quarta Fase –1931
Escolhido grupo experimental Um observador dentro da sala e um entrevistador fora da sala Objetivo de analisar a organização informal dos operários Sistema de pagamento baseado na produção do grupo Conclusão: Pressão do grupo sobre os indivíduos para determinar o ritmo de produção

9 Experiência de Hawthorne Conclusões
Nível de produção resultante da integração social Comportamento social dos empregados Recompensas e sanções sociais Grupos informais Relações humanas Importância do conteúdo do cargo Ênfase nos aspectos emocionais

10 Outras conclusões de Mayo
O trabalho é uma atividade tipicamente grupal O operário não reage como indivíduo isolado, mas como membro de um grupo social Tarefa da adm. de formar uma elite capaz de compreender e comunicar O ser humano é motivado pela necessidade de “estar junto”e de “ser reconhecido” A civilização industrializada traz como conseqüência a desintegração dos grupos primários – ex. família

11 Funções básicas da organização industrial
Função econômica: Produzir bens e serviços Equilíbrio externo Organização industrial Função social: Dar satisfação a seus participantes Equilíbrio interno

12 Teoria das Relações Humanas Decorrências
Concepção do homem social Os trabalhadores são criaturas sociais complexas, dotados de sentimentos, desejos e temores As pessoas são motivadas pelas necessidades humanas e alcançam satisfação por meio dos grupos Comportamento dos grupos é influenciado pelo estilo de supervisão e liderança As normas sociais do grupo funcionam como mecanismos reguladores do comportamento dos membros

13 Influência da motivação humana
Teoria de campo de Lewin Comportamento humano é derivado da totalidade de fatos coexistentes Esses fatos têm o caráter de um campo dinâmico, no qual cada parte do campo depende de uma inter-relação com as demais outras partes Comportamento (C) como função da interação entre a pessoa (P) e o meio ambiente (M) C = f (P, M)

14 Ciclo motivacional Equilíbrio Estímulo ou incentivo Satisfação
Necessidade Tensão Comportamento ou ação

15 Frustração e compensação
Equilíbrio Estímulo ou incentivo Barreira Necessidade Comportamento ou ação Tensão Reações: desorganização do comportamento, agressividade, reações emocionais, alienação e apatia

16 Moral e Clima Organizacional
Fanatismo Euforia Satisfação Cooperação Boa vontade Identificação Pessimismo Má vontade Dispersão Agressão O moral é decorrência do estado motivacional provocado pela satisfação ou não das necessidade individuais O moral é responsável pelas atitudes Moral elevado Moral baixo

17 Conceito de Liderança Liderança
Fenômeno de influência interpessoal – envolve poder (potencial de influência) e autoridade Processo de redução de incerteza de um grupo – líder como tomador de decisões Relação funcional entre líder e subordinados Liderança Processo em função do líder, dos seguidores e de variáveis da situação

18 Teorias sobre Liderança
Teoria de traços de personalidade: características marcantes da personalidade do líder (traços físicos, intelectuais, sociais e relacionados com a tarefa) Teorias sobre estilo de liderança: maneiras e estilo de se comportar adotados pelo líder – liderança autocrática, democrática e liberal Teorias situacionais: adequação do comportamento do líder às circunstâncias da situação

19 Estilos de Liderança Autocrática Democrática Liberal
Líder fixa diretrizes sem participação do grupo Diretrizes são decididas pelo grupo Há liberdade total para os indivíduos e grupo Líder determina as providências Grupo esboça as providências com aconselhamento do líder Participação do líder é limitada – fornece informaç. quando solicitadas Líder determina tarefa de cada um Divisão de tarefas a critério do grupo Absoluta falta de participação do líder Líder é dominador e “pessoal” nos elogios Líder procura ser membro normal do grupo Líder não avalia grupo nem controla

20 Continuum de padrões de liderança
Liderança centralizada no chefe Liderança descentralizada nos subordinados Área de autoridade do administrador Área de liberdade dos subordinados Autocrático Consultivo Participativo

21 Forças que condicionam os padrões de liderança
Forças da situação Tipo de empresa, valores, problema e tempo disponível para resolvê-lo Estilo de liderança a ser adotado Força nos subordinados Necess. De autonomia, desejo de assumir responsab., compreensão do problema, conhec., experiência, etc. Força do gerente Valores pessoais, convicções, confiança nos subordinados, tolerância, etc.

22 Comunicação Propósitos
Proporcionar informação e compreensão necessárias para condução das tarefas (habilidade para trabalhar) Proporcionar as atitudes necessárias para promover a motivação e satisfação nos cargos (vontade de trabalhar) Observações As pessoas trabalham melhor quando conhecem os padrões de trabalho A organização opera melhor quando a pessoa e seu chefe têm um entendimento comum Cada pessoa pode ser auxiliada a dar a máxima contribuição à organização

23 Comunicação Propósitos
Proporcionar informação e compreensão necessárias para condução das tarefas (habilidade para trabalhar) Proporcionar as atitudes necessárias para promover a motivação e satisfação nos cargos (vontade de trabalhar) Observações As pessoas trabalham melhor quando conhecem os padrões de trabalho A organização opera melhor quando a pessoa e seu chefe têm um entendimento comum Cada pessoa pode ser auxiliada a dar a máxima contribuição à organização

24 Organização informal Características
Relação de coesão ou antagonismo – simpatia ou antipatia Status – em função da participação no grupo Colaboração espontânea Possibilidade de oposição à organização formal Padrões de relações e atitudes Grupos informais podem se alterar com mudanças na organização formal A organização informal transcende a org.formal Padrões de desempenho nos grupos informais

25 Os grupos informais também são chamados de
Organização informal Condicionantes Interesses comuns Integração provocada pela organização formal A flutuação do pessoal dentro da empresa Períodos de lazer ou “tempos livres” Os grupos informais também são chamados de grupos de amizade

26 Dinâmica de Grupo É a soma de interesses dos componentes do grupo e que pode ser ativada por meio de estímulos e motivações, no intuito de maior harmonia e melhor relacionamento humano. As pessoas desejam mais que ter apenas amigos, elas desejam participar de um papel dentro da organização ou do grupo. O convívio social e as experiências compartilhadas com os colegas de trabalho situam-se entre as fontes mais poderosas de satisfação no trabalho

27 Apreciação Crítica Oposição cerrada à abordagem clássica
Inadequada visualização dos problemas das relações industriais – busca da harmonia (sem conflito) e da compensação extra-funcional Concepção ingênua e romântica do operário (feliz e produtivo) Limitação do campo experimental – fábrica Parcialidade das conclusões – pequeno número de variáveis (quase só grupos informais) Ênfase nos grupos informais – supervaloriza a coesão grupal como condição para elevação da produtividade

28 Apreciação Crítica Enfoque manipulativo das relações humanas – estratégia sutil de fazer os operários trabalhar mais e exigir menos. O interesse não era eliminar a degradação do trabalho humano, mas superar os problemas decorrentes da resistência dos trabalhadores