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UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARANÁ

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Apresentação em tema: "UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARANÁ"— Transcrição da apresentação:

1 UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARANÁ
Gestão de desenvolvimento de produtos: uma referência para a melhoria do processo CAPÍTULO 2 E 3 MODELO UNIFICADO DO PDP Alunas: Amanda Martins, Renate Ramos e Rita Lessa

2 Sumário do capítulo Conceitos de modelagem de processos Visão geral do modelo Os papéis principais das pessoas envolvidas no PDP Visão geral das macro-fases Revisão de fases (gates) Métodos e ferramentas de desenvolvimento de produtos Indicadores de desempenho do PDP Parceiros do desenvolvimento colaborativo de produtos Áreas de conhecimento Gestão do conhecimento do PDP Caracterizando o modelo

3 Ao documentar o PDP está definindo um padrão de como desenvolver seus produtos. Os gerentes e suas equipes adaptarão as práticas conforme as necessidades do projeto. Assim haverá uma linguagem comum e a garantia que certas práticas e ferramentas serão aplicadas em todos os projetos de desenvolvimento.

4 Dificuldade da sinergia do PDP com os demais processos empresariais por causa da natureza não estruturada do processo de desenvolvimento do produto; Dificuldade de descrever como é o processo do desenvolvimento tem reflexos importantes na forma como ele pode ser gerenciado;

5 Conceitos de Modelagem de Processo
Definição de Processo de Negócio Definição de Modelos de Referência Diferença entre Processos de Negócio e Projetos Entender o que é um Modelo de Referência para o Processo de Desenvolvimento de Produto é fundamental, pois é a principal contribuição do livro. Para explicar no detalhes o que isso significa explicaremos a definição de processos de negócio, o que é modelo de referência e a diferença entre PROCEssos de Negócio e Projetos. Por fim, une-se os trÊS concietos para explicar a definição fundamental. Modelo de Referência para o Processo de Desenvolvimento de Produtos

6 Definição de processo (de negócio)
Compreendem um conjunto de atividades organizadas entre si visando produzir um bem ou um serviço para um cliente. Podem representar operações repetitivas da empresa, que normalmente são estruturadas. Ao apresentar este slide deve-se alertar os leitores que esta é a definição clássica de Processos de Negócio, na visão da gestão por processos. Nesta definição não é qualquer conjunto de atividades que pode ser chamada de processo e sim aquelas que levam a um resultado experimentado pelos clientes. Exemplos: processo de desenvolvimento de novos produtos; processo de atendimento ao cliente, etc.

7 Conceitos de Modelagem de Processo
Definição de Processo de Negócio Definição de Modelos de Referência Diferença entre Processos de Negócio e Projetos Modelo de Referência para o Processo de Desenvolvimento de Produtos

8 Modelo de referência do Processo de Negócio
Estratégias Atividades Modelo de Referência Informações Organização estrutura cultura aprendizagem pessoas Recursos técnicas/métodos equipamento hardware software rec.financeiros Explicar que gerenciar a empresa por processos de negócio é algo difícil pois envolve uma mudança radical em relação ao paradigma da administração por funções. Um processo de negócio envolve atividades de diferentes departamentos ou áreas da empresa. Uma primeira barreira é conseguir uma padronização do linguajar destas áreas e obter uma integração das atividades e recursos físicos e materiais. O instrumento básico para isso é o modelo de referência, que serve como um mapa do processo e permite que todos na empresa tenham uma referência única sobre o seu funcionamento: permitindo a padronização e a integração entre as áreas. Neste slide apresenta-se ainda as principais dimensões que um modelo de referência pode contemplar. Modelos de Referência descrevem o processo de negócio e servem de referência para toda organização sobre o seu funcionamento.

9 Conceitos de Modelagem de Processo
Definição de Processo de Negócio Definição de Modelos de Referência Diferença entre Processos de Negócio e Projetos Modelo de Referência para o Processo de Desenvolvimento de Produtos

10 Processos de negócios compreendem um conjunto de atividades organizadas entre si visando produzir um bem ou um serviço para um cliente. Podem representar operações repetitivas da empresa, que normalmente são estruturadas. Possuem objetivos estabelecidos periodicamente, são contínuos e repetitivos. Projetos representam um conjunto de atividades, porém eles são únicos e temporários. Possuem objetivos únicos e específicos.

11 Diferença entre processos e projetos
contínuos e repetitivos objetivos atualizados periodicamente tempo processos projetos temporários e únicos objetivos únicos Um processo de negócio é algo perene e que se mantém atualizado. Já um projeto é um empreendimento temporário, com um fim único. Este slide mostra as principais diferenças: repetibilidade, temporalidade e objetivos.

12 Especificar projetos com base em uma referência garante:
Importância de se especificar projetos a partir de processos de referência Especificar projetos com base em uma referência garante: que nada será esquecido no planejamento do projeto a repetibilidade dos projetos

13 Visão geral do processo de desenvolvimento de produtos
Melhoria do processo de desenvolvimento de produtos Gerenciamento de mudanças de engenharia Processos de apoio Desenvolvimento Projeto Detalhado Conceitual Informacional Lançamento do Produto Preparação Produção Planejamento Pós Pré Estratégico dos Produtos Descontinuar Produto Acompanhar Produto/ Processo Gates >> Proceso de Desenvolvimento de Produto Explique as três macro-fases do modelo, conforme apresentado nas páginas 47, 48 e 49 do livro. Processo de desenvolvimento de produto. Fonte: Rozenfeld et AL.(2006)

14 Determina uma fase: entrega de um conjunto de resultados, que determinam um novo patamar de evolução do projeto de desenvolvimento. Será o momento em que uma ou mais possíveis soluções são escolhidas para ser detalhadas. Sendo avaliadas como satisfatórias, o processo de desenvolvimento muda pra um novo patamar: fase do projeto detalhado. Qualquer mudança acontecerá exclusivamente por meio de um processo de mudança controlado. A avaliação dos resultados da fase serve também como um marco importante de reflexão sobre o andamento do projeto. Ela deve ser realizada por meio de um processo formalizado conhecidos com transição de fase ou gate.

15 O Conceito de Fase Um conceito muito importante é o de fase. Leia a página 44 e 45 do livro e explique a figura e o exemplo. Uma fase é um momento do projeto em que há um avanço no desenvolvimento do produto. * característica de paralelismo/simultaneidade é capaz de encurtar o tempo de desenvolvimento.

16 Lista de Papéis para o Processo de Desenvolvimento de Produtos
Membros da diretoria Gerente funcional Responsável pela engenharia Gerente de projetos Especialistas Parceiros Time de planejamento estratégico de produtos Time de desenvolvimento Time de avaliação Time de acompanhamento do produto

17 Visão Geral da Macro-Fase Pré-Desenvolvimento
Processo de Desenvolvimento de Produto Pré Desenvolvimento Pós Objetivo. Envolve as atividades de definição dos projetos de desenvolvimento a partir da Estratégia Competitiva da empresa. O final do pré-desenvolvimento é a lista de projetos a ser desenvolvido e o lugar. Importância. Foco nos projetos prioritários segundo a estratégia da empresa no curto, médio e longo prazos Uso eficiente dos recursos Início mais rápido e mais eficiente dos projetos Critérios claros para os projetos em andamento

18 Visão Geral da Macro-Fase Pré-Desenvolvimento
Processo de Desenvolvimento de Produto Pré Desenvolvimento Pós Início: Planejamento Estratégico do Negócio concluído (Corporação e Unidade de Negócio) Fim: Portfolio de produtos definido Minuta dos projetos elaboradas

19 Visão Geral da Macro-Fase Desenvolvimento
Processo de Desenvolvimento de Produto Pré Desenvolvimento Pós Descrição. Envolve as atividades de desenvolvimento dos projetos definidos e aprovados na fase anterior. Nesta macro-fase cada produto é gerenciado como um projeto. Início: Minuta do projeto aprovada Fim: Todos os documentos de especificação do produto foram preparados e aprovados.

20 Visão Geral da Macro-Fase Desenvolvimento
Processo de Desenvolvimento de Produto Pré Desenvolvimento Pós Importância. É nesta fase que se realiza a concepção do produto e, portanto, é fundamental para o seu desempenho técnico e quanto ao atendimento aos requisitos do mercado. Nesta fase também são definidos os processos de fabricação e montagem, influenciando sobremaneira no custo do produto final.

21 Visão Geral da Macro-Fase Pós-Desenvolvimento
Processo de Desenvolvimento de Produto Pré Desenvolvimento Pós Definição. A macro-fase de desenvolvimento compreende a retirada sistemática do produto do mercado e, finalmente, uma avaliação de todo o ciclo de vida do produto, para que as experiências contrapostas ao que foi planejado anteriormente sirvam de referência a desenvolvimento futuros. Início: Produto Lançado Fim: Produto Retirado do Mercado

22 Acompanhar Produto/ Processo Realizar atualizações Propor melhorias
Pós-desenvolvimento anos dias meses Desenvolvimento Pré-desenvolvimento Acompanhar Produto/ Processo Realizar atualizações Propor melhorias Compilar lições aprendidas Retirar produto do mercado Preparar retirada Implementar a retirada do produto Comentar a diferença da duração das fases. Consulte as páginas 47 e

23 Visão geral do processo de desenvolvimento de produtos

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25 Relação entre o processo e os métodos e ferramentas
Processo de Desenvolvimento de Produto Desenvolvimento Pós Pré Planejamento Estratégico dos Produtos Descontinuar Produto Acompanhar Produto/ Processo Uso em uma fase / atividade Uso em várias fases / atividades A atividade necessita de vários métodos Métodos e ferramentas

26 ***quais projetos de desenvolvimento priorizar, considerando as restrições de capital, tecnologia e competências?

27 Estratégia competitiva: decidir o que será desenvolvido considerando os objetivos da empresa e como deseja atingi-los desenvolver uma estratégia para uma organização é responder: onde estamos? Para onde vamos? Como chegaremos lá? Temos capacidade para realizar isso? Como saberemos se estamos chegando lá?

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29 Uma vez definido o papel e as metas de cada unidade de negócio deve-se detalhar como será a estratégia de ação da unidade de negocio em si. Esse plano estratégico deve começar pela análise da situação da unidade de negócios em questão, sua participação no mercado em que atua, faturamento, satisfação dos clientes...em seguida é preciso identificar suas competências essenciais e realizar a melhor previsão possível sobre as tendências tecnológicas e do mercado, assim é possível identificar forças e fraquezas da empresa.

30 O inicio e o fim do desenvolvimento
O ciclo de vida dos produtos tem diminuído, pois se aumentou a frequência de substituição dos produtos, e com isso aumentou-se a obrigatoriedade de lançamento de novos produtos. Plano do projeto: escopo do projeto, escopo do produto(conceito do produto), atividades e sua duração, prazos, orçamento, pessoal responsável, recursos necessários, especificação dos critérios e procedimentos para avaliação de qualidade , analise de riscos, indicadores de desempenho selecionados para o projeto e o produto

31 CONSTRUIR ,TESTAR E OTIMIZAR o produto
DESENVOLVIMENTO Concepção para se projetar: atendimento de requisitos de todas as pessoas que entrarão em contato com o produto no decorrer do seu ciclo de vida. CONSTRUIR ,TESTAR E OTIMIZAR o produto

32 Atividade do pós desenvolvimento é acompanhar o produto.
Revisão de fases(gate):onde se todos os requisitos forem preenchidos pode-se passar para o próximo.(aspectos tecnológicos, comerciais e financeiros) Atividade do pós desenvolvimento é acompanhar o produto. Parceiros do desenvolvimento colaborativo de produtos(EXEMPLOS: montador, fornecedor de equipamentos, commodities, matéria prima, tecnologia,etc.)

33 Atividades classificadas por área do conhecimento: gestão de projetos, meio ambiente, MKT,engenharia de produto, engenharia de processo, produção, suprimentos, qualidade e custos. Importante: Pessoa capacitadas para resolver problemas e o ambiente deve ser convidativo ao aprendizado e à inovação na organização. 

34 “A organização que aprende é a que dispõe de habilidades para criar, adquirir e transferir conhecimentos e é capaz de modificar seu comportamento, de modo a refletir os novos conhecimentos e ideias.” (GARVIN, 1988) Empresa que aprende: é aquela que estimula e cobra das pessoas uma postura de aprendizagem continua.

35 Gestão do conhecimento pode ser definido como conjunto de praticas e atividades destinadas a incentivar e garantir a criação, compartilhamento e descriminação de informações e a troca de experiência visando a melhoria continua das competências das pessoas e consequentemente o crescimento do conhecimento organizacional. Gestão do conhecimento no modelo unificado de referencia do PDP Atividade: documentar as decisões tomadas e registar as lições aprendidas. Reforça a necessidade do armazenamento sistemático de informações e experiências

36 Modelo de referência Entendendo o modelo
pode ser utilizado como base para criação de outros modelos específicos Normalmente é voltado para um determinado setor Deve considerar fatores que o individualizam como tecnologia ou tipo de projeto Atividades genéricas são atividades que se repetem durante as fases que compreendem o desenvolvimento de um produto

37 Tipo de Projeto Fator Aplicabilidade Projeto Radical
Total, mas é preciso considerar uma maior integração com o processo de P&D Projeto Plataforma Total Projeto Derivado As fases iniciais do desenvolvimento podem ser simplificadas Projeto Follow Source As fases do projeto conceitual e derivado devem ser simplificadas

38 Relacionamento na cadeia de suprimentos
Fator Aplicabilidade Parceria de Risco Total Co-desenvolvedor Fornecedor de serviços Não é aplicável, mas poderá utilizar o modelo para desenvolvimento de entrega do serviço. Fornecedor de peças-padrão Poderá ser utilizado para criar um modelo específico onde as fases iniciais devem ser tremendamente simplificadas. Parceiro de Tecnologia Deve se preocupar com as atividades de prospecção tecnológica e de desenvolvimento, avaliação e testes de novas tecnologias Parceria Estratégica

39 Atualizar plano de fase
Atualização sempre ocorre no início de cada fase do desenvolvimento Em projetos de grande porte nesta fase é feito um detalhamento das fases e das atividades mais específicas. Em projetos de menor complexidade essa atividade objetiva revisar o planejado. Esta ação é importante para que seja possível ajustar o plano, com base nos resultados do gate da fase anterior.

40 Viabilidade econômico – financeiro
Nasce durante a definição do portfólio, na fase de planejamento estratégico de produtos São definidos os principais indicadores financeiros do projeto relacionados com o produto final O ideal é realizar um constante monitoramento com uma atenção as condições do mercado Monitoramento formal – acontece no final de cada fase do desenvolvimento

41 Avaliação/ Aprovação da fase
O time de desenvolvimento realiza uma auto avaliação Critérios de avaliação: devem ser definidos a priori e atualizados a cada atividade Chamado projeto preliminar: primeiro ciclo de detalhamento Aprovação É amplo, avalia também o portfólio de projetos Possui um time de avaliação Possíveis decisões: cancelar o projeto, congelar o projeto, redirecionar o projeto ou aprovar a fase

42 Registrar lições aprendidas
Sem esses registros na maioria das vezes todos os novos conhecimentos gerados ou aprimorados são perdidos ou esquecidos Análise por tópicos Resulta em registro que devem ser recuperados a qualquer momento pela equipe

43 “É importante que o time esteja consciente da necessidade da documentação e treinados para realizar da melhor maneira”

44 Estudo de Caso Empresa: Uma das principais fabricantes de autopeças de origem americana; Aplicação do modelo PDP: Baseado em Gates (Fases); Time: 12 pessoas envolvidas no processo e de diferentes áreas; Foi diagnosticado os pontos fracos. Resultando em melhorias no processo de gestão do desenvolvimento de projetos; Consequência: Novos produtos, sendo eles: Produtos inteiramente novos (mercado inteiramente novo); Novas linhas de produtos (novos produtos em um mercado estabelecido) Acréscimos de linhas de produtos existentes ( tamanho, sabores...) Aperfeiçoamentos e revisões de produtos existentes (produtos superiores que substituam os anteriores) Reposicionamentos (redirecionamento para novos mercados/segmentos) Reduções de custo (desempenho similar/custo menor)

45 Referência  Rozenfeld, Henrique. Gestão de desenvolvimento de produtos: uma referência para a melhoria do processo. Saraiva, 2006. < > acessado em 01/06/2013. CUTOVOI, Iara Tonissi Moroni; SALLES, Jose Antonio Arantes; VANALLE, Rosangela M.. APLICAÇÃO DO MODELO EARNED VALUE MANAGEMENT SYSTEM - EMVS NA AVALIAÇÃO DO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS - PDP. Simpoi, p Disponível em: <http://www.simpoi.fgvsp.br/arquivo/2011/artigos/E2011_T00173_PCN24949.pdf>. Acesso em: 02 dez


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