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UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARANÁ Gestão de desenvolvimento de produtos: uma referência para a melhoria do processo CAPÍTULO 2 E 3 MODELO UNIFICADO DO PDP.

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1 UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARANÁ Gestão de desenvolvimento de produtos: uma referência para a melhoria do processo CAPÍTULO 2 E 3 MODELO UNIFICADO DO PDP Alunas: Amanda Martins, Renate Ramos e Rita Lessa

2 Sumário do capítulo Conceitos de modelagem de processos Visão geral do modelo Os papéis principais das pessoas envolvidas no PDP Visão geral das macro-fases Revisão de fases (gates) Métodos e ferramentas de desenvolvimento de produtos Indicadores de desempenho do PDP Parceiros do desenvolvimento colaborativo de produtos Áreas de conhecimento Gestão do conhecimento do PDP Caracterizando o modelo

3 Ao documentar o PDP está definindo um padrão de como desenvolver seus produtos. Os gerentes e suas equipes adaptarão as práticas conforme as necessidades do projeto. Assim haverá uma linguagem comum e a garantia que certas práticas e ferramentas serão aplicadas em todos os projetos de desenvolvimento.

4 Dificuldade da sinergia do PDP com os demais processos empresariais por causa da natureza não estruturada do processo de desenvolvimento do produto; Dificuldade de descrever como é o processo do desenvolvimento tem reflexos importantes na forma como ele pode ser gerenciado;

5 Conceitos de Modelagem de Processo Definição de Processo de Negócio Definição de Modelos de Referência Diferença entre Processos de Negócio e Projetos Modelo de Referência para o Processo de Desenvolvimento de Produtos

6 Definição de processo (de negócio) Compreendem um conjunto de atividades organizadas entre si visando produzir um bem ou um serviço para um cliente. Podem representar operações repetitivas da empresa, que normalmente são estruturadas.

7 Conceitos de Modelagem de Processo Definição de Processo de Negócio Definição de Modelos de Referência Diferença entre Processos de Negócio e Projetos Modelo de Referência para o Processo de Desenvolvimento de Produtos

8 Modelo de referência do Processo de Negócio Modelo de Referência Modelos de Referência descrevem o processo de negócio e servem de referência para toda organização sobre o seu funcionamento. Organização estrutura cultura aprendizagem pessoas Recursos técnicas/métodos equipamento hardware software rec.financeiros Atividades Informações Estratégias

9 Conceitos de Modelagem de Processo Definição de Processo de Negócio Definição de Modelos de Referência Diferença entre Processos de Negócio e Projetos Modelo de Referência para o Processo de Desenvolvimento de Produtos

10 Processos de negócios compreendem um conjunto de atividades organizadas entre si visando produzir um bem ou um serviço para um cliente. Podem representar operações repetitivas da empresa, que normalmente são estruturadas. Possuem objetivos estabelecidos periodicamente, são contínuos e repetitivos. Projetos representam um conjunto de atividades, porém eles são únicos e temporários. Possuem objetivos únicos e específicos.

11 Diferença entre processos e projetos contínuos e repetitivos objetivos atualizados periodicamente tempo processos projetos temporários e únicos objetivos únicos

12 Importância de se especificar projetos a partir de processos de referência Especificar projetos com base em uma referência garante: que nada será esquecido no planejamento do projeto a repetibilidade dos projetos

13 Visão geral do processo de desenvolvimento de produtos Melhoria do processo de desenvolvimento de produtos Gerenciamento de mudanças de engenharia Processos de apoio Processos de apoio Desenvolvimento Projeto Detalhado Projeto Conceitual Projeto Informacional Lançamento do Produto Preparação Produção Planejamento Projeto PósPré Planejamento Estratégico dos Produtos Descontin uar Produto Acompanhar Produto/ Processo Gates >> Proceso de Desenvolvimento de Produto Processo de desenvolvimento de produto. Fonte: Rozenfeld et AL.(2006)

14 Determina uma fase: entrega de um conjunto de resultados, que determinam um novo patamar de evolução do projeto de desenvolvimento. Será o momento em que uma ou mais possíveis soluções são escolhidas para ser detalhadas. Sendo avaliadas como satisfatórias, o processo de desenvolvimento muda pra um novo patamar: fase do projeto detalhado. Qualquer mudança acontecerá exclusivamente por meio de um processo de mudança controlado. A avaliação dos resultados da fase serve também como um marco importante de reflexão sobre o andamento do projeto. Ela deve ser realizada por meio de um processo formalizado conhecidos com transição de fase ou gate.

15 O Conceito de Fase * característica de paralelismo/simultaneidade é capaz de encurtar o tempo de desenvolvimento.

16 Lista de Papéis para o Processo de Desenvolvimento de Produtos Membros da diretoria Gerente funcional Responsável pela engenharia Gerente de projetos Especialistas Parceiros Time de planejamento estratégico de produtos Time de desenvolvimento Time de avaliação Time de acompanhamento do produto

17 Visão Geral da Macro-Fase Pré-Desenvolvimento Desenvolvimento Pós Pré Processo de Desenvolvimento de Produto Objetivo. Envolve as atividades de definição dos projetos de desenvolvimento a partir da Estratégia Competitiva da empresa. O final do pré-desenvolvimento é a lista de projetos a ser desenvolvido e o lugar. Importância. Foco nos projetos prioritários segundo a estratégia da empresa no curto, médio e longo prazos Uso eficiente dos recursos Início mais rápido e mais eficiente dos projetos Critérios claros para os projetos em andamento

18 Visão Geral da Macro-Fase Pré-Desenvolvimento Desenvolvimento PósPré Processo de Desenvolvimento de Produto Início: Planejamento Estratégico do Negócio concluído (Corporação e Unidade de Negócio) Fim: Portfolio de produtos definido Minuta dos projetos elaboradas

19 Visão Geral da Macro-Fase Desenvolvimento Desenvolvimento PósPré Processo de Desenvolvimento de Produto Descrição. Envolve as atividades de desenvolvimento dos projetos definidos e aprovados na fase anterior. Nesta macro-fase cada produto é gerenciado como um projeto. Início: Minuta do projeto aprovada Fim: Todos os documentos de especificação do produto foram preparados e aprovados.

20 Visão Geral da Macro-Fase Desenvolvimento Desenvolvimento PósPré Processo de Desenvolvimento de Produto Importância. É nesta fase que se realiza a concepção do produto e, portanto, é fundamental para o seu desempenho técnico e quanto ao atendimento aos requisitos do mercado. Nesta fase também são definidos os processos de fabricação e montagem, influenciando sobremaneira no custo do produto final.

21 Visão Geral da Macro-Fase Pós-Desenvolvimento Desenvolvimento PósPré Processo de Desenvolvimento de Produto Definição. A macro-fase de desenvolvimento compreende a retirada sistemática do produto do mercado e, finalmente, uma avaliação de todo o ciclo de vida do produto, para que as experiências contrapostas ao que foi planejado anteriormente sirvam de referência a desenvolvimento futuros. Início: Produto Lançado Fim: Produto Retirado do Mercado

22 Pós-desenvolvimento anosdiasmeses Desenvolvimento Pré-desenvolvimento Acompanhar Produto/ Processo Realizar atualizações Propor melhorias Compilar lições aprendidas Retirar produto do mercado Preparar retirada Implementar a retirada do produto

23 Visão geral do processo de desenvolvimento de produtos

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25 Relação entre o processo e os métodos e ferramentas Desenvolvimento PósPré Planejamento Estratégico dos Produtos Descontinuar Produto Acompanhar Produto/ Processo Processo de Desenvolvimento de Produto Métodos e ferramentas Uso em uma fase / atividade Uso em várias fases / atividades A atividade necessita de vários métodos

26 ***quais projetos de desenvolvimento priorizar, considerando as restrições de capital, tecnologia e competências?

27 Estratégia competitiva: decidir o que será desenvolvido considerando os objetivos da empresa e como deseja atingi-los desenvolver uma estratégia para uma organização é responder: onde estamos? Para onde vamos? Como chegaremos lá? Temos capacidade para realizar isso? Como saberemos se estamos chegando lá?

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29 Uma vez definido o papel e as metas de cada unidade de negócio deve-se detalhar como será a estratégia de ação da unidade de negocio em si. Esse plano estratégico deve começar pela análise da situação da unidade de negócios em questão, sua participação no mercado em que atua, faturamento, satisfação dos clientes...em seguida é preciso identificar suas competências essenciais e realizar a melhor previsão possível sobre as tendências tecnológicas e do mercado, assim é possível identificar forças e fraquezas da empresa.

30 O inicio e o fim do desenvolvimento O ciclo de vida dos produtos tem diminuído, pois se aumentou a frequência de substituição dos produtos, e com isso aumentou-se a obrigatoriedade de lançamento de novos produtos. Plano do projeto: escopo do projeto, escopo do produto(conceito do produto), atividades e sua duração, prazos, orçamento, pessoal responsável, recursos necessários, especificação dos critérios e procedimentos para avaliação de qualidade, analise de riscos, indicadores de desempenho selecionados para o projeto e o produto

31 DESENVOLVIMENTO Concepção para se projetar: atendimento de requisitos de todas as pessoas que entrarão em contato com o produto no decorrer do seu ciclo de vida. CONSTRUIR,TESTAR E OTIMIZAR o produto

32 PÓS DESENVOLVIMENTO Revisão de fases(gate):onde se todos os requisitos forem preenchidos pode-se passar para o próximo.(aspectos tecnológicos, comerciais e financeiros) Atividade do pós desenvolvimento é acompanhar o produto. Parceiros do desenvolvimento colaborativo de produtos(EXEMPLOS: montador, fornecedor de equipamentos, commodities, matéria prima, tecnologia,etc.)

33 Atividades classificadas por área do conhecimento: gestão de projetos, meio ambiente, MKT,engenharia de produto, engenharia de processo, produção, suprimentos, qualidade e custos. Importante: Pessoa capacitadas para resolver problemas e o ambiente deve ser convidativo ao aprendizado e à inovação na organização.

34 “A organização que aprende é a que dispõe de habilidades para criar, adquirir e transferir conhecimentos e é capaz de modificar seu comportamento, de modo a refletir os novos conhecimentos e ideias.” (GARVIN, 1988) Empresa que aprende: é aquela que estimula e cobra das pessoas uma postura de aprendizagem continua.

35 Gestão do conhecimento pode ser definido como conjunto de praticas e atividades destinadas a incentivar e garantir a criação, compartilhamento e descriminação de informações e a troca de experiência visando a melhoria continua das competências das pessoas e consequentemente o crescimento do conhecimento organizacional. Gestão do conhecimento no modelo unificado de referencia do PDP –Atividade: documentar as decisões tomadas e registar as lições aprendidas. Reforça a necessidade do armazenamento sistemático de informações e experiências

36 Entendendo o modelo Modelo de referência –pode ser utilizado como base para criação de outros modelos específicos –Normalmente é voltado para um determinado setor –Deve considerar fatores que o individualizam como tecnologia ou tipo de projeto –Atividades genéricas são atividades que se repetem durante as fases que compreendem o desenvolvimento de um produto

37 Tipo de Projeto Fator Aplicabilidade Projeto Radical Total, mas é preciso considerar uma maior integração com o processo de P&D Projeto Plataforma Total Projeto Follow Source As fases do projeto conceitual e derivado devem ser simplificadas Projeto Derivado As fases iniciais do desenvolvimento podem ser simplificadas

38 Relacionamento na cadeia de suprimentos Fator Aplicabilidade Parceria de Risco Total Co-desenvolvedor Total Fornecedor de serviços Não é aplicável, mas poderá utilizar o modelo para desenvolvimento de entrega do serviço. Fornecedor de peças-padrão Poderá ser utilizado para criar um modelo específico onde as fases iniciais devem ser tremendamente simplificadas. Parceiro de Tecnologia Deve se preocupar com as atividades de prospecção tecnológica e de desenvolvimento, avaliação e testes de novas tecnologias Parceria Estratégica Total

39 Atualizar plano de fase –Atualização sempre ocorre no início de cada fase do desenvolvimento Em projetos de grande porte nesta fase é feito um detalhamento das fases e das atividades mais específicas. Em projetos de menor complexidade essa atividade objetiva revisar o planejado. Esta ação é importante para que seja possível ajustar o plano, com base nos resultados do gate da fase anterior.

40 Viabilidade econômico – financeiro –Nasce durante a definição do portfólio, na fase de planejamento estratégico de produtos –São definidos os principais indicadores financeiros do projeto relacionados com o produto final –O ideal é realizar um constante monitoramento com uma atenção as condições do mercado –Monitoramento formal – acontece no final de cada fase do desenvolvimento

41 Avaliação/ Aprovação da fase –Avaliação O time de desenvolvimento realiza uma auto avaliação Critérios de avaliação: devem ser definidos a priori e atualizados a cada atividade Chamado projeto preliminar: primeiro ciclo de detalhamento –Aprovação É amplo, avalia também o portfólio de projetos Possui um time de avaliação Possíveis decisões: cancelar o projeto, congelar o projeto, redirecionar o projeto ou aprovar a fase

42 Registrar lições aprendidas –Sem esses registros na maioria das vezes todos os novos conhecimentos gerados ou aprimorados são perdidos ou esquecidos –Análise por tópicos –Resulta em registro que devem ser recuperados a qualquer momento pela equipe

43 “É importante que o time esteja consciente da necessidade da documentação e treinados para realizar da melhor maneira”

44 Estudo de Caso Empresa: Uma das principais fabricantes de autopeças de origem americana; Aplicação do modelo PDP: Baseado em Gates (Fases); Time: 12 pessoas envolvidas no processo e de diferentes áreas; Foi diagnosticado os pontos fracos. Resultando em melhorias no processo de gestão do desenvolvimento de projetos; Consequência: Novos produtos, sendo eles: –Produtos inteiramente novos (mercado inteiramente novo); –Novas linhas de produtos (novos produtos em um mercado estabelecido) –Acréscimos de linhas de produtos existentes ( tamanho, sabores...) –Aperfeiçoamentos e revisões de produtos existentes (produtos superiores que substituam os anteriores) –Reposicionamentos (redirecionamento para novos mercados/segmentos) –Reduções de custo (desempenho similar/custo menor)

45 Referência Rozenfeld, Henrique. Gestão de desenvolvimento de produtos: uma referência para a melhoria do processo. Saraiva, acessado em 01/06/2013. CUTOVOI, Iara Tonissi Moroni; SALLES, Jose Antonio Arantes; VANALLE, Rosangela M.. APLICAÇÃO DO MODELO EARNED VALUE MANAGEMENT SYSTEM - EMVS NA AVALIAÇÃO DO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS - PDP. Simpoi, p Disponível em:. Acesso em: 02 dez


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