Parceria do CREA-RJ com a UBQ-RJ

Apresentação em tema: "Parceria do CREA-RJ com a UBQ-RJ"— Transcrição da apresentação:

1 Parceria do CREA-RJ com a UBQ-RJ
Palestra: “Abordagem do Modelo de Excelência da Gestão - MEG® para o Critério 3 - CLIENTES“ Parceria do CREA-RJ com a UBQ-RJ Eurico Marchon Neto 29/04/2014

2 Secretaria de Estado de Desenvolvimento Econômico,
Energia, Indústria e Serviços Qualidade e Gestão        desde 1983

3 Eurico Marchon Neto Economista – UFRJ / 1972
Coordenador do Prêmio Qualidade Rio – PQRio desde 2000 Diretor da União Brasileira para a Qualidade no Rio de Janeiro – UBQ-RJ desde 1997 Comitê Rumo à Excelência da FNQ Experiências Públicas: DATAPREV INMETRO GOVERNO DO ESTADO DO RJ Experiências privadas: Ishikawajima; General Electric; GAFISA / Agronegócio; Editora Quintessência

4 Sumário da apresentação
Considerações iniciais RJ em dados e Previsão de investimentos Quem somos e no que creditamos MEG® Critério 3 – Clientes e interfaces Processo de Gestão de Clientes e requisitos

5 Mortandade empresarial
Total de empresas no Brasil em 2012: IBPT – Instituto Brasileiro de Planejamento Tributário Fonte: DISTRIBUIÇÃO QUANTIDADE % SERVIÇOS 43,91 COMÉRCIO 42,07 INDÚSTRIA 7,16 AGRONEGÓCIO 4,72 FINANCEIRO 1,38 SERVIÇOS PÚBLICOS 96.988 0,75

6 Mortandade empresarial

7

8

9 Rio de Janeiro em dados Área: 43.696 km2
Localização: Região Sudeste (55% do PIB nacional) PIB: R$ 532 bilhões (11% do PIB nacional) População: 16,7 milhões PIB per Capita: R$ 25 mil Taxa de desemprego: 4,5% (até 2013) 3,5% (abr/2014) Raio de 500 km Fonte: IBGE/FMI(2012), estimativas SEDEIS

10 Comparação entre países com o Estado do Rio de Janeiro
Paridade do Poder de Compra – PPC (valores ajustados de forma que um dólar tenha o mesmo poder de compra em todos os países) US$ (mil) Comparação entre países com o Estado do Rio de Janeiro Fonte: FMI - World Economic Outlook Database (Oct 2013)

11 Fonte: Decisão Rio (Firjan) /2014
Previsão de investimentos R$ bilhões Fonte: Decisão Rio (Firjan) /2014

12 Perspectiva para o Pré-Sal
Reservas possíveis: 80 bilhões de barris de óleo leve Investimentos: US$ 1 trilhão Extensão do Pré-Sal: 800 km Três bacias: Campos Espírito Santo Santos Fonte: SEDEIS (2013)

13 Quem somos e no que acreditamos Programa Qualidade Rio – PQR Missão:
promover o desenvolvimento socioeconômico, o fortalecimento da cidadania e a melhoria da qualidade e produtividade dos bens e serviços produzidos no Estado do Rio de Janeiro.

14 Prêmio Qualidade Rio - PQRio
Objetivo: reconhecer as organizações sediadas no Estado do Rio de Janeiro que demonstrarem esforços efetivos direcionados à excelência no seu modelo de gestão e disseminar metodologia de autoavaliação de gestão alinhada à Fundação Nacional da Qualidade.

15 Resultados do PQRio Organizações Participantes: 3.582
Organizações Candidatas: 1.528 Organizações Reconhecidas: 1.291

16

17 Relatório da Gestão - RG com base no MEG®, organiza o Sistema de Gestão
SG Qualidade QS 9000 Mkt Financeira Casa Matriz Planejamento Porter Informações SAP Produção Ambiental ISO 14000 RH OHSAS 18001 Comunicações Liderança Manutenção TPM Desempenho BSC Resultados SG Liderança SG Estratégias e planos Sociedade SG Informação e conhecimento Pessoas Processos Clientes RG Resultados

18 O caminho para a excelência
Nível de Maturidade Classe Mundial Estado da Arte Critérios de Excelência 1.000 pontos Modelo da FNQ Rumo à Excelência 500 pontos Modelo do PQRio Implementando as práticas de gestão Compromisso com a Excelência 250 pontos Modelo Prêmio MPE Brasil pontos Esforço / Investimento 18

19 Escalada para a Excelência
160 PONTOS 500 PONTOS 1000 PONTOS Prêmio Nacional da Qualidade PNQ Reconhecimento à Excelência do Desempenho PQRio Reconhecimento ao Bom Desempenho MPE Importância do Desempenho

20

21 Mapa do Negócio 9 8 2 7 6 1 5 4 3 Processos 2A 2B Entradas Saídas 1A
1 – A liderança é exercida visando ao atendimento às necessidades de todas as partes interessadas. 2 – Os valores e diretrizes da administração pública e da organização são disseminados e a alta direção assegura o seu entendimento e aplicação na organização. 3 – As competências necessárias aos líderes são identificadas e desenvolvidas. 4 – A alta administração analisa criticamente o desempenho global, por meio de indicadores ou outras formas de monitoramento, sendo definidas ações corretivas e de melhoria, quando necessário. 5 - As principais decisões tomadas por ocasião da análise crítica do desempenho global são comunicadas à força de trabalho. 6 – Existe pelo menos um exemplo de melhoria, introduzida nos últimos 12 meses, em uma prática de gestão referente a um dos requisitos deste critério. 1. Gestão do fornecimento 1A. Cadeia de Fornecedores (atuais e potenciais) 1B. Produtos (matérias-primas e insumos) Serviços fornecidos 2. Processos de agregação de valor 2A. Processos principais do negócio 2B. Processos de apoio 3. Força de trabalho 4. Produtos/Serviços 5. Clientes-alvo 6. Segmentos-alvo 7. Mercados-alvo 8. Concorrentes (atuais e potenciais) 9. Comunidade/sociedade

22 (Partes Interessadas)
STAKEHOLDERS (Partes Interessadas) Uma organização não serve apenas aos seus sócios. Controladores / Sócios Órgãos Governamentais Sociedade / Comunidade Organização Consumidores/ Clientes Funcionários

23 MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO - MEG ®
(Surgiu na década de 80 por iniciativa dos EUA em procurar saber o porque da competitividade japonesa)

24 Fundamentos da Excelência
“Expressam conceitos reconhecidos internacionalmente e que se traduzem em práticas ou fatores de desempenho encontrados em organizações líderes de “Classe Mundial”, que buscam constantemente se aperfeiçoar e se adaptar às mudanças globais.”

25 Fundamentos da Excelência
1. Pensamento sistêmico 2. Aprendizado organizacional 3. Cultura de inovação 4. Liderança e constância de propósitos 5. Orientação por processos e informações 6. Visão de futuro 7. Geração de valor 8. Valorização de pessoas 9. Conhecimento sobre o cliente e o mercado 10. Desenvolvimento de parcerias 11. Responsabilidade social

26 Correlação: Fundamentos X Critérios de Excelência
FUNDAMENTOS CORRELACIONADOS COM TODOS OS CRITÉRIOS Correlação: Fundamentos X Critérios de Excelência CONHECIMENTO SOBRE O CLIENTE E O MERCADO

27 Critérios de Excelência
Podem ser definidos como um conjunto de questões que estabelecem as exigências de um sistema de gestão voltado à excelência do desempenho e à competitividade. Vantagens da aplicação dos Critérios de Excelência: Avaliar qualidade da gestão Aplicar um sistema de gestão com processos adequados e com foco em resultados, visando o desenvolvimento sustentável.

28 Fundamentos x Critérios x fatores

29 Modelo de Excelência da Gestão®
Representação do Modelo de Excelência da Gestão® O MEG ® é representado pelo diagrama ao lado, que utiliza o conceito de aprendizado segundo o ciclo do “PDCA”: (P) Planejamento (D) Execução (C) Controle (A) Ação corretiva

30 Modelo de Excelência da Gestão® / PDCA
1-Liderança 3-Clientes e 4-Sociedade 2-Estratégias e Planos A P Este bloco representa o PLANEJAMENTO. Por meio da liderança forte da alta administração, os serviços/produtos e os processos são planejados e as estratégias traçadas. C D

31 Modelo de Excelência da Gestão® / PDCA
7-Processos 6-Pessoas Este bloco representa a EXECUÇÃO. Neste espaço se concretiza a ação que transforma os objetivos da organização e as metas dos planos em resultados. A P C D

32 Modelo de Excelência da Gestão® / PDCA
Este bloco representa o CONTROLE. Neste espaço é possível avaliar o desempenho da organização: No atendimento ao cliente; Na qualidade do serviço; No uso dos recursos; Na gestão das pessoas; No relacionamento com a sociedade. 8-Resultados A P C D

33 Critério 8 - Resultados 8.1 - Resultados econômico-financeiros
8.2 - Resultados relativos aos clientes e ao mercado 8.3 - Resultados relativos à sociedade 8.4 - Resultados relativos às pessoas 8.5 - Resultados dos processos principais do negócio e dos processos de apoio 8.6 - Resultados relativos aos fornecedores Realçar que o modelo prega resultados balanceados e para todas as partes interessadas. Regras sobre resultados estratificados (considera todos... Considera um só).

34 INDICADORES DE DESEMPENHO
Relativos à situação financeira da organização (informações financeiras, orçamentárias etc.) Relativos às pessoas (absenteísmo, rotatividade, clima organizacional, treinamento etc.) Relativos aos fornecedores (entregas no prazo, qualidade dos produtos / serviços prestados etc.) Relativos aos clientes e aos mercados (índices de satisfação, de fidelidade, de imagem, de reclamações etc.) Relativos aos produtos e aos seus processos (processos finalísticos) Relativos à sociedade (n° de projetos e campanhas sociais, ambientais, ações de combate ao desperdício etc.) Relativos aos processos de apoio e organizacionais (disponibilidade de equipamentos e rede de informática, custo de manutenção, certificações ISO, acreditações, prêmios de qualidade conquistados etc.)

35 Este bloco representa a 5-Informação e conhecimento
Modelo de Excelência da Gestão® / PDCA Este bloco representa a AÇÃO CORRETIVA. Neste espaço a organização age para corrigir e melhorar suas práticas de gestão e, conseqüentemente, o seu desempenho. A P C D 5-Informação e conhecimento

36 O sucesso de uma organização está diretamente relacionado à sua capacidade de atender às necessidades e expectativas dos Clientes . Elas portanto devem ser identificadas, entendidas e servir de base para que se crie o valor necessário para e reter clientes econquistar novos.

37 “Observe o mercado para conquistar novos clientes, sempre existe algo possível a ser feito. Se você entender melhor o seu cliente, você também vai vender melhor“. Philip Kotler

38 Definições clássicas de Qualidade
Autor Definição ___________________________________________________________________ Crosby Conformidade com as exigências/requisitos do cliente. Deming A qualidade deve ter como objetivo as necessidades do usuário (cliente), presentes e futuras. Feigenbaum O total de características de um produto e de um serviço referentes a marketing, engenharia, manufatura e manutenção, pelas quais o produto ou serviço, quando em uso, atenderá às exigências do cliente. Juran Adequação à finalidade ou uso (pelo cliente).

39 REQUISITOS DO CRITÉRIO 3 - CLIENTES “Rumo à Excelência” (500 pontos)

40 Critério 3 - Clientes Item 3.1 – Imagem e conhecimento de mercado
Item 3.2 – Relacionamento com clientes Requisitos básicos: Segmentação do mercado Clientes-alvo Divulgação Imagem da organização Canais de relacionamento Tratamento de solicitações, reclamações e sugestões; Avaliação da satisfação e da insatisfação e desdobramentos

41 Segmentação de clientes
P.F e P.J.; há necessidades e expectativas ≠ para cada grupo de clientes; compreensão do grau de importância na geração de receitas / faixas de renda; significado estratégico e/ou político; tipos de negócios, produtos e serviços, etc.

42 Segmentação de clientes - tipos
faixa etária; gênero; região geográfica; níveis socioeconômicos / classes sociais; níveis de escolaridade, e outros critérios.

43 Clientes-alvo: são os clientes atuais e potenciais, foco de interesse da organização para o fornecimento de serviços ou produtos, podendo incluir: clientes da concorrência; ex-clientes, e usuários de soluções alternativas aos serviços ou produtos da organização

44 Imagem e conhecimento de mercado
identificar a área geográfica de atuação da organização; segmentar clientes para priorizar esforços; qual sociedade pretende atender; principais clientes (P.F. e P.J. / porte); outros aspectos.

45 Periodicidade e pertinência da segmentação de mercado
atribuir ao setor comercial / marketing, pelo menos uma vez a cada exercício; quando da formulação das estratégias pela Alta Direção (Critério 2); controle e melhorias.

46 Identificação de necessidades
e expectativas (1) clientes da concorrência e ex-clientes; o que o cliente precisa? (dificuldades e problemas a solucionar); requisitos do que o cliente requer da organização (ouvir: está explícito?); quais as expectativas / anseios dos clientes (pesquisar?).

47 Identificação de necessidades
e expectativas (2) tratamento e análise das informações (o cliente sabe o que quer realmente?); há condições / infraestrutura suficiente e competência técnica para o atendimento? se sim, compensa investir? ou quais ações empreender?

48 Sugestões para identificação de necessidades e expectativas
internet; SAC e centrais de relacionamento; vendedores habilitados; consultorias externas; telefones 0800 ou 0300; sistemas de vendas a domicílio; visitas programadas a clientes; na “hora da verdade”; valer-se de pessoal bem treinado.

49 Divulgação / marketing
produtos; marcas; mostrar ações de melhoria contínua; transmitir credibilidade, confiança e imagem positiva; adotar critérios e métodos para assegurar a divulgação; não exagerar nas expectativas; terceirizar a tarefa / profissionalizar.

50 Práticas para divulgação de produtos e marcas (multimidia)
criação de comitê de divulgação: (comercial; jurídica; financeira etc.); folders / faixas / cartazes; site na internet; anúncio em jornais / revistas / etc.; outdoors; comerciais em rádios / tv; malas diretas; list mails; outros veículos de comunicação; elaboração de mensagens / texto.

51 Avaliação da imagem da organização medição do nível de conhecimento dos clientes sobre marcas; produtos serviços (E#x.: “top of mind”); associação de produto / marca / imagem da organização pelos clientes / consumidores; manutenção da qualidade nos produtos / serviços com constância de propósitos; tempo para construir imagem.

52 Medir / pesquisar: características /
atributos da imagem / produtos e serviços preço; prazos de entrega; atividades pós-venda; cortesia no atendimento; participação em ações comunitárias; preocupação com o meio ambiente; credibilidade; confiabilidade; honestidade das propagandas; outros itens peculiares; comitê analisa respostas da pesquisa.

53 Canais de relacionamento (1)
definição conforme perfis dos clientes; (exemplo: Bancos e seus caixas eletrônicos); aquisição de produtos / contratação de serviços; reclamações / sugestões e solicitação de informações; internet; telefones 0800 ou 0300; telemarketing;

54 Canais de relacionamento (2)
observar a natureza dos negócios e mercados; tipos de clientes; como processar e tratar informações; disponibilizar full time, principalmente telefones; treinar / reciclar frequentemente; Correios; fax; SAC e outros.

55 APRENDIZADO (Kaplan / Norton ) “Aprendizado das pessoas é aspecto-chave porque forma a base da inovação e da melhoria da qualidade na organização, que não pode se acomodar com o bom desempenho funcionando muito bem do ponto de vista orçamentário e financeiro, ter boas relações com clientes e fornecedores além contar com excelentes processos. É importante que a Alta Direção entenda que é necessário o estímulo ao aperfeiçoamento contínuo da força de trabalho. Convém dar-se conta de que essa é a fonte de crescimento da organização.”

56 OBRIGADO! Eurico Marchon Neto Contatos: (21) 2332 - 6102
OBRIGADO!