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1 OS PRIMÓRDIOS DA ADMINISTRAÇÃO ANTECEDENTES HISTÓRICOS DA ADMINISTRAÇÃO O esforço cooperativo do homem é a base da sociedade; Terminologia: Administração.

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1 1 OS PRIMÓRDIOS DA ADMINISTRAÇÃO ANTECEDENTES HISTÓRICOS DA ADMINISTRAÇÃO O esforço cooperativo do homem é a base da sociedade; Terminologia: Administração (latin) – Ad (direção) e minister (subordinação ou obediência) – Aquele que presta serviço a outro; Tarefas básicas da Administração: Fazer as coisas por meio das pessoas de forma eficiente e eficaz; Interpretar os objetivos propostos pela organização e transformá-los em ação organizacional por meio do planejamento, organização, direção e controle, com eficiência e eficácia. Missão da Administração: Planejar, dirigir e controlar os recursos para atender as flutuações, a curto, médio e longo prazo, do mercado. O crescimento das organizações exigiu o desenvolvimento da Administração e suas teorias: ÊnfaseTeoriaEnfoque Nas tarefasAdministração científica (1903) Racionalização do trabalho no nível operacional

2 2 INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO ADMINISTRAÇÃO E SUAS PERSPECTIVAS ÊnfaseTeoriaEnfoque Na estrutura Clássica (1916) e Neoclássica (1954) Organograma formal, princípios gerais da Administração, funções do Administrador Da Burocracia (1909) Organização formal burocrática e racionalidade organizacionais. Estruturalista (1947) Múltipla abordagem: Organização formal e informal, análise intra-organizacional e análise interorganizacional. Nas pessoas Relações humanas (1932) Organização informal, motivação, liderança, comunicações e dinâmica de grupo. Comportamental (1957) Estilos de Administração, teoria das decisões, integração dos objetivos organizacionais e do indivíduo. Desenvolvimento Organizacional (1962) Mudança organizacional planejada, abordagem de sistema aberto.

3 3 INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO ADMINISTRAÇÃO E SUAS PERSPECTIVAS ÊnfaseTeoriaEnfoque No ambiente Estruturalista (1947) Análise intra-organizacional e análise ambiental, abordagem de sistema aberto. Da Contingência (1972) Análise ambiental (imperativo ambiental), abordagem de sistema aberto. Na tecnologiaDa Contingência (1972) Administração da tecnologia (imperativo tecnológico) 1932 Teoria das Relações Humanas 1903 Administração Científica 1909 Teoria da Burocracia 1916 Teoria Clássica 1947 Teoria Estruturalista 1951 Teoria dos Sistemas 1953 Teoria Neoclássica 1954 Teoria Comportamental 1962 Desenvolvimento Organizacional 1972 Teoria da Contingência

4 4 INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO ADMINISTRAÇÃO E SUAS PERSPECTIVAS As cinco variáveis básicas da TGA: TarefasEstruturaAmbienteTecnologiaPessoas ORGANIZAÇÃO

5 5 INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO ADMINISTRAÇÃO E SUAS PERSPECTIVAS O perfil do Administrador: Profissional de formação ampla e variada; Habilidade para se relacionar com pessoas; Atenção aos eventos passados e presentes, bem como à previsões futuras; Apto a tomar decisões; Agente de mudanças; Educador. Novos requerimentos ao Administrador (McKinsey & Company): GERAIS Capacidade de solucionar problemas; Capacidade de estabelecer prioridades; Trabalhar em equipe; Possuir criatividade e ser empreendedor; Capacidade de filtrar e usar bem as informações; Comunicar-se em outras línguas; Não ter medo de errar!!!! INDIVIDUAIS Conhecer a si mesmo; Ter objetivos de vida claros; Saber identificar as oportunidades adequadas ao seu perfil.

6 6 INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO ADMINISTRAÇÃO E SUAS PERSPECTIVAS Algumas mudanças recentes no contexto do Administrador McKinsey & Company): Queda intensiva nas barreiras para a obtenção das informações e perda de foco na sua procura; Investimento em produtividade com eliminação sistemática das tarefas repetitivas Aumento da velocidade da inovação mercadológica, ameaçando a posição das empresas líderes (IBM, Microsoft, etc); Brasil: Abertura rápida de mercado e movimentações intensa em alguns setores Perspectivas futuras da Administração: Mudança da era da industrialização para a era da informação; É a vez das organizações flexíveis; As mudanças são cada vez mais rápidas e inesperadas; As organizações estão crescendo a nível mundial; As atividades organizacionais são cada vez mais complexas.

7 7 INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO ADMINISTRAÇÃO E SUAS PERSPECTIVAS Desafios da Administração para o Século XXI: Gerenciar organizações cada vez mais complexas; Buscar alternativas para sobreviver num ambiente altamente competitivo; Saber trabalhar com a tecnologia, adequando-se às inovações; Buscar produtividade maior mesmo com a diminuição crescente dos recursos, principalmente capital; Buscar atuação global; Trabalhar para que a imagem das organizações seja a melhor possível.

8 8 Revolução Industrial A revolução da Administração  Primeira fase da Revolução ( 1780 / 1840 )  Uma profunda transformação econômica e social. O homem do campo e o artesão destituídos de qualquer coisa além de sua força de trabalho, passaram a vendê-lá ao novo capitalista industrial.  Segunda fase da Revolução ( 1840 / 1895 )  O processo de industrialização se alastrou da Inglaterra para vários países, promovida por aprimoramento dos meios de transporte e pelo abundante capital acumulado,. Provindo do comércio colonial em expansão, do contrabando, tráfico de escravos d agricultura e da produção manufatureira, o capital britânico encontrou nas estradas de ferro o seu escoadouro natural.

9 9 ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA A abordagem típica da Escola da Administração Científica é a ênfase nas tarefas; Objetivava a eliminação dos desperdícios e elevar os níveis de produtividade Frederick W. Taylor ( ):  Primeiro período de Taylor: Livro Shop Management (1903):  Técnicas de racionalização do trabalho através do estudo de tempos e movimentos (motion-time study);  O objetivo da administração é pagar altos salários e reduzir custos de produção;  Para tal objetivo, a Administração deve aplicar métodos científicos para estabelecer processos padronizados que permitam o controle das operações;  Os empregados devem ser selecionados e colocados em seus postos com condições de trabalho adequadas para que as normas possam ser cumpridas;  Os empregados devem ser treinados para aperfeiçoar suas aptidões e executaras tarefas, a fim de cumprir uma produção normal;  Deve haver uma atmosfera de cooperação entre Administração e trabalhadores, para garantir um ambiente psicológico adequado. Qual a melhor forma de fazer um determinado trabalho?

10 10 ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA  Segundo período de Taylor: Livro The Principles of Scientific Management (1911):  O principal objetivo da Administração Científica é assegurar o máximo de prosperidade para o patrão (lucros maiores) e para o empregado (salários maiores);  A estruturação geral da empresa como requisito para a aplicação dos princípios;  Os males de uma empresa:  Vadiagem sistemática dos operários;  Desconhecimento das rotinas de trabalho por parte da gerência;  Falta de uniformidade das técnicas e métodos de trabalho.  Os Princípios da Administração Científica de Taylor:  Planejamento: Substituir a improvisação pela ciência, por meio do planejamento;  Preparo: Seleção científica e treinamento dos operários, preparo também das máquinas tendo em vista seu uso racional;  Controle: Controlar o trabalho para ver se está sendo executado conforme o planejado  Execução: Distribuir a execução das tarefas aos operários.

11 11 ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA  Princípio da exceção:  O Administrador não deve se preocupar com os padrões normais e sim nos desvios que afastem do padrão;  Os diretores devem receber somente relatórios condensados, mas antes estes relatórios devem ser cuidadosamente analisados por assistentes, que apontarão todas as exceções notórias;  As decisões dentro dos padrões (rotineiras) devem ser delegadas aos subordinados, deixando os problemas mais sérios e importantes para os superiores. Região da Normalidade Exceções Q1Q1 Q3Q3 Q2Q2 Ocorrências Freqüência

12 12 ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA Harrington Emerson ( ):  Precursor da Administração por objetivo;  A visão organizacional para a Administração Científica;  “A predeterminação dos resultados é a principal característica do novo método”;  “A aceitação do acaso é a principal característica do velho método”;  Os doze princípios da eficiência de Emerson (1912):  Ideais: Objetivos claramente definidos por toda organização;  Bom senso: Administrar é, antes de tudo, uma questão de bom senso;  Competência: O sucesso da organização está veiculada à capacidade de organizar a busca de conselhos competentes;  Disciplina: A noção de responsabilidade de cada empregado;  Justiça social no trabalho: Salários e condições de trabalho justos;  Registros confiáveis, imediatos e permanentes: Definia um sistema de informações que pudesse fornecer informações à nível gerencial de forma eficaz (sem erros, rápidos e disponíveis a qualquer momento);  Despacho: A empresa toda era suscetível de uma programação e controle;

13 13 ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA  Padrões e prazos: A padronização levada à outras áreas (medicina, administração, física, etc);  Padronização de condições de trabalho, de operações e de instruções: Padronização das peças resultantes de uma máquina e a padronização dos desenhos técnicos (princípios 9, 10 e 11);  Incentivo para a eficiência: Pagamento na base de hora com tabela progressiva. Henry Laurence Gantt ( ):  Ênfase no ser humano;  Democracia Industrial:  Igualdade de oportunidade entre os empregados;  Identidade de interesses entre empregadores e empregados;  Gráfico de Grantt para simbolizar a produção ao longo do tempo:

14 14 PRINCÍPIOS BÁSICOS DE HENRY FORD Em 1899 – fundou a primeira Fábrica de automóveis que logo veio a fechar. Continuou sem desanimar, e em 1903, fundou a FORD MOTOR, fabricando o primeiro modelo popular o famoso modelo T, e com preços populares Em 1913 já se fabricava 800 carros por dia Estabeleceu nessa época o salário mínimo de 5 dólares por dia a seus funcionários. E a jornada de 8 horas por dia. Na maioria dos países a jornada de trabalho variava entre 10 a 12 horas por dia. Princípio da Produtividade: Consiste em aumentar a capacidade de produção do homem no mesmo período ( PRODUTIVIDADE) por meio da especialização e da LINHA DE MONTAGEM. Assim o operário pode ganhar mais um mesmo período de tempo e o empresário ter maior produção.

15 15 ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA Administração como ciência:  A improvisação deve ceder o lugar ao planejamento;  Identidade de interesses entre empregadores e empregados; Frank Bunker Gilbret ( ):  Ênfase na redução de custos de mão-de-obra;  Publicação do livro Estudo de Movimentos (1911):  Objetivava o aumento da eficiência do trabalhador através da análise do trabalho;  Adoção de fotos e filmagens nas observações;  Discordâncias de Taylor:  O uso da cronoanálise;  Importância dos sindicatos;  Elemento humano.

16 16 ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA Organização racional do trabalho:  Cada operário tinha sua maneira de executar uma atividade;  A busca da melhor forma de executar uma atividade;  O operário não tem capacidade, nem formação, nem meios para analisar cientificamente o seu trabalho e estabelecer o método mais eficiente;  Repartição de responsabilidades:  Gerência – Planejamento;  Supervisão – Assistência contínua ao trabalhador;  Operário – Execução da operação.  A Organização racional do trabalho se baseia em:  Análise do trabalho e estudo de tempos e movimentos;  Estudo da fadiga humana;  Divisão do trabalho e especialização do operário;  Desenho de cargos e tarefas;  Incentivos salariais e prêmios de produção;  Conceito do Homo economicus;  Condições ambientais de trabalho (iluminação, conforto, etc);

17 17 ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA  Padronização de métodos e de máquinas;  Supervisão funcional.  Análise do trabalho e o estudo de tempos e movimentos:  Objetivos do estudo de tempos e movimentos:  Eliminar todos os desperdícios de esforço humano;  Adaptar os operários às tarefas;  Treinar os operários para executar as tarefas de forma eficiente;  Tornar o operário especialista na sua operação;  Estabelecer normas de execução do trabalho;  Aumentar a eficiência do processo produtivo.  A eficiência do trabalho estava relacionada à divisão de todas as tarefas ao longo do processo de forma ordenada;  Os movimentos inúteis eram eliminados e os úteis eram simplificados, racionalizados ou fundidos com outros movimentos;  Adoção da cronoanálise como ferramenta de medição dos tempos;  Determinação do tempo médio ou padrão de execução da operação:  Tempo padrão = Tempos elementares + Tempos mortos

18 18 ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA  Divisão do trabalho e especialização do operário:  Cada operário se responsabilizava por uma etapa do processo, ao qual se especializava para proporcionar maior eficiência;  Processos contínuos e repetitivos;  O operário perdeu a liberdade e a iniciativa de estabelecer seu método de trabalho; Um operário desempenha a tarefa total Vários operários desempenham em paralelo partes da tarefa Vários operários desempenham em uma série partes da tarefa total  Estudo da fadiga humana:  A fadiga é o cansaço resultante de trabalho excessivo;  A fadiga pressupõe o trabalhador a:  Diminuição da produtividade e da qualidade do trabalho;  Perda de tempo;  Aumento da rotatividade de pessoal;  Doenças e acidentes.  Princípios da economia de movimentos: Adequação do uso do corpo humano, o arranjo físico e as ferramentas de trabalho.

19 19 ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA 100%110% Prêmio de Produção  Desenho de cargos e tarefas:  Tarefa é toda e qualquer atividade executada por uma pessoa no seu trabalho dentro da organização, é a menor unidade possível;  Cargo é o conjunto de tarefas executadas de maneira cíclica ou repetitiva;  Desenhar um cargo é especificar seu conteúdo (tarefas), os métodos de executar as tarefas e as relações com os demais existentes;  O objetivo era simplificar os cargos para obter o máximo de especialização;  Incentivos salariais e prêmios de produção:  Objetivava conciliar os interesses dos operários com os da organização;  Remuneração baseada no tempo para a remuneração baseada na produção  O tempo padrão como 100% de eficiência;  Produção até o nível de 100% - remuneração por unidade produzida;  Produção acima do nível de 100% - remuneração por unidade produzida + prêmio de produção.

20 20 ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA  Conceito de Homo Economicus:  O homem é motivado somente pelos ganhos financeiros;  O homem procura o trabalho como meio de ganhar a vida e não por gostar dele;  O homem é motivado a trabalhar pelo medo da fome e pela necessidade de dinheiro.  Condições de trabalho:  O melhoramento das condições de trabalho como base para atingir a eficiência;  As principais condições de trabalho são:  Adequação dos instrumentos e ferramentas de trabalho para minimizar o esforço;  Arranjo físico das máquinas para racionalizar o fluxo da produção;  Melhoria do ambiente físico de trabalho (iluminação, ventilação, etc);  Equipamentos especiais (transportadores, seguidores, etc).  Padronização:  A padronização é a aplicação de normas e procedimentos em uma organização tendo em vista a eliminação do desperdício e aumento da eficiência.

21 21 ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA  Supervisão funcional:  A especialização do supervisor para acompanhar o operário especializado;  Um operário não pode subordinar-se à dois chefes.  Apreciação crítica da Administração científica:  Mecanismo da Administração científica:  Ênfase nas tarefas;  A organização como um conjunto de peças, uma máquina;  Visão mecanicista (o homem deveria produzir como uma máquina);  Ausência de participação dos operários nas decisões;  Geração de insatisfações por parte dos operários;  Execução dissociada do planejamento. Estudos dos tempos e movimentos Maiores lucros e maiores salários Seleção científica do trabalhador Determinação do método de trabalho. Lei da fadiga Padrão de Produção Plano de incentivo salarial Supervisão Funcional Condições de trabalho Máxima eficiência

22 22 ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA  Superespecialização do operário:  A especialização do operário nem sempre redunda em um aumento de eficiência.  Visão microscópica do homem:  Visão individualista do homem, desconsiderando o lado social;  O homem como ser preguiçoso e ineficiente;  O homem trabalhando como um apêndice da máquina.  Ausência da comprovação científica:  Método empírico baseado na evidência;  Abordagem incompleta da organização:  Restrição aos aspectos formais da organização;  Limitação do campo de aplicação:  Ênfase somente no chão de fábrica, omitindo-se das demais áreas.  Abordagem prescritiva e normativa:  Prescrever situações para padronizá-las.  Abordagem de sistema fechado:  A organização como instituição isolada do ambiente.

23 23 ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO A busca da eficiência através da ênfase na estrutura; Eficiência Tarefas Estrutura Henri Fayol ( ):  Funções básicas de uma empresa:  Técnicas: Produção de bens e serviços da empresa;  Comerciais: Compra, venda e permutação dos produtos e serviços;  Financeiras: Procura e gerência de capitais;  Segurança: Proteção e preservação dos bens e das pessoas;  Contábeis: Inventários, registros, balanços, custos, etc;  Administrativas: Integração da cúpula com as outras cinco funções (coordenação). Funções Administrativas Funções Técnicas Funções Comerciais Funções Financeiras Funções Segurança Funções Contábeis

24 24 ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO  Conceito de Administração: ( Henri Fayol )  Prever: Visualizar o futuro e traçar o programa de ação;  Organizar: Constituir a estrutura, material e humana;  Comandar: Dirigir e orientar o pessoal;  Coordenar: Ligar, unir, harmonizar todos os atos e esforços coletivos;  Controlar: Verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens expressas.  Proporcionalidade das funções administrativas  A função administrativa se reparte por todos os níveis hierárquico da organização e não é privativo somente para a alta cúpula; Funções Administrativas Prever Organizar Comandar Coordenar Controlar Outras funções não administrativas Mais altos Mais baixos Níveis Hierárquicos

25 25 ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO  Diferenças entre Administração e Organização:  Administração: Consiste no todo, ao qual a organização faz parte;  Organização: Consiste somente no estabelecimento da forma e da estrutura.  Princípios gerais de Administração:  Divisão do trabalho: Especialização do empregado para aumentar a eficiência;  Autoridade e responsabilidade:  Autoridade: Dar ordens e esperar obediência;  Responsabilidade: Dever de prestar contas.  Disciplina:é o comportamento perante os acordos estabelecidos;  Unidade de comando: Cada empregado deve receber ordens somente de um superior;  Unidade de direção: Uma cabeça e um plano para cada conjunto de atividades que tenham um mesmo objetivo;  Subordinação dos interesses individuais aos gerais: Os interesses gerais da organização devem sobrepor aos do indivíduos;  Remuneração do pessoal: Satisfação mútua (empregados e empregador);  Centralização: Concentração de autoridade no topo da hierarquia;

26 26 ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO  Cadeia escalar: é a linha de autoridade no decorrer da estrutura;  Ordem: Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar;  Equidade: Amabilidade e justiça para alcançar a lealdade do pessoal;  Estabilidade do pessoal: A rotatividade é prejudicial para a eficiência;  Iniciativa: A capacidade de visualizar um plano e assegurar pessoalmente seu sucesso;  Espírito de equipe: A união e harmonia entre as pessoas.  Quanto ao comando, preceitou algumas responsabilidades do chefe:  Conhecer seu pessoal;  Excluir os incapazes;  Conhecer as relações de trabalho (contratos);  Dar bons exemplos;  Fazer inspeções periódicas no corpo social;  Reunir seus principais colaboradores para obter unidade de direção e convergência de esforços;  Não se deixar absorver pelos detalhes;  Incentivar o pessoal a atividade, iniciativa e devotamento.

27 27 ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO Oliver Sheldon ( ):  Considerou a importância sobre a responsabilidade social;  Princípios de Administração:  A indústria serve para oferecer bens e serviços para a sociedade;  A administração industrial precisa ser governada por princípios baseados no conceito de serviço à comunidade;  Divisão da Administração:  Administração: Fixa políticas;  Gerência: Executa-as, desenvolvendo a eficiência;  Organização: Processo de combinação do trabalho individual do grupal.  A eficiência é dependente da estrutura da organização;

28 28 ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO 1.Características da Teoria Neoclássica: Ênfase na prática da administração:  Busca por resultados concretos e palpáveis;  A teoria somente tem valor se puder ser operacionalizada. Ênfase nos princípios gerais de administração:  Estabelecimento de normas de comportamento administrativo;  Baseia-se na apresentação e discussão de princípios gerais: planejar, organizar, dirigir e controlar o trabalho dos seus subordinados;  Independentemente do tipo de organização, os problemas administrativos são basicamente os mesmos. Ênfase nos objetivos e nos resultados:  Toda organização existe para alcançar objetivos e produzir resultados;  É em função dos objetivos e resultados que a organização deve ser dimensionada, estruturada e orientada;  O desempenho organizacional é medido em função dos objetivos e resultados. Ecletismo dos autores da Teoria Neoclássica.

29 29 2.Administração como técnica social: O bom administrador deve:  Alcançar os objetivos da organização;  Com menor dispêndio de recursos, esforço e atritos. A administração é essencial à toda atividade humana coletiva. 3.Aspectos administrativos comuns às organizações: Cada organização deve ser considerada pelo ponto de vista da eficácia e da eficiência simultaneamente; Diferenças entre eficiência e eficácia: ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO EFICIÊNCIA EFICÁCIA FAZER AS COISAS CERTAS FAZER CERTO AS COISAS

30 30 4.Princípios básicos da organização: Orientada para os objetivos econômicos da organização (bens ou serviços): Divisão do trabalho em todos os níveis organizacionais:  Nível institucional: Dirigentes e diretores;  Nível intermediário: Gerentes;  Nível operacional: Supervisores e operários. Especialização:  Especialização dos órgãos que compõe a empresa. Hierarquia:  Necessidade de estrutura hierárquica definida para o cumprimento das missões;  Quanto mais elevado for o cargo, maior a autoridade do administrador;  Características da autoridade:  A autoridade está no cargo e não nas pessoas;  A autoridade deve ser aceita pelos subordinados;  A autoridade flui de cima para baixo na hierarquia verticalizada.  Quanto maior o nível hierárquico, maior será também a responsabilidade; ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

31 31  A responsabilidade pode ser delegada para pessoas abaixo no nível hierárquico;  As técnicas de delegação:  Delegar a tarefa inteira;  Delegar parte da tarefa;  Os tipos de delegação:  Delegar a responsabilidade;  Delegar a responsabilidade e autoridade.  A delegação deve ser feita para a pessoa certa – conciliar o talento da pessoa com a tarefa;  Além disso, o administrador deve manter a linha aberta com a pessoa que recebeu a delegação de tarefas;  O administrador deve também avaliar o desempenho daquele que recebeu a delegação de tarefa. ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

32 32 5.Amplitude administrativa: Significa quantos subordinados um administrador pode supervisionar; ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO Amplitude estreita com um número de níveis hierárquico maior. Amplitude larga com um número de níveis hierárquico menor.

33 33 6.Centralização x Descentralização: Refere-se ao nível hierárquico em que as decisões são tomadas; Centralização:  Características:  Enfatiza as relações escalares (cadeia de comando);  A premissa básica é a de que o indivíduo no topo tem a máxima autoridade;  A autoridade dos demais indivíduo é escalada para baixo, de acordo com sua posição no organograma. ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO Estrutura centralizada Estrutura descentralizada

34 34  Vantagens e desvantagens: ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO VANTAGENSDESVANTAGENS As decisões são tomadas por administradores que possuem uma visão global da empresa. As decisões são tomadas na cúpula que está distanciada dos fatos e circunstâncias. Os tomadores de decisão no topo são mais preparados que os que estão nos níveis mais baixos. Os tomadores de decisões no topo tem pouco contato com as pessoas envolvidas. As decisões são mais consistentes com os objetivos da organização. Muitas decisões que são tomadas não são possíveis de executar devido à sua generalidade. Elimina esforços duplicados de vários tomadores de decisão e reduz o custo operacional. As linhas de comunicação da cadeia escalar provocam demoras e maior custo operacional. Certas operações permitem maior especialização e vantagens com a centralização. As decisões passam pela cadeia escalar, envolvendo pessoas intermediárias e possibilitando distorções e erros no processo de comunicação.

35 35 Descentralização:  Características:  As decisões são mais pulverizadas nos níveis mais baixos da organização;  Existe uma relativa autonomia e independência para tomar decisões;  A autoridade para tomar ou iniciar a ação deve ser delegada tão próxima da cena quanto possível;  A descentralização é tanto maior quando: a)Mais decisões são tomadas nos níveis mais baixos da hierarquia; b)Quanto mais importante forem as decisões tomadas nos níveis mais baixos; c)Quanto menor for a supervisão sobre a decisão tomada.  Elementos que contribuem para aumentar a descentralização: a)Complexidade dos problemas organizacionais; b)O tamanho das organizações; c)Mudança e inovação. ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

36 36  Vantagens e desvantagens: ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO VANTAGENSDESVANTAGENS Rapidez nas decisões, pois os gerentes estão próximos aos fatos. Falta de uniformidade nas decisões A eficiência e motivação tendem a aumentar.Insuficiente aproveitamento dos especialistas localizados nos escritórios centrais. Melhora a qualidade das decisões.Pode ocorrer falta de informação e coordenação entre os departamentos envolvidos. Libera a alta cúpula para decidirem sobre assuntos mais importantes. Maior custo de treinamento para os administradores médios. Reduz-se custos, uma vez que há uma diminuição da burocracia e de pessoal. Tendência à decisões que beneficiem o departamento do tomador de decisão. Os gastos com coordenação são diminuídos, devido à uma maior autonomia. As políticas e procedimentos podem variar enormemente nos diversos departamentos. Permite a formação de executivos ao longo da hierarquia, ao invés de simples cumpridores de ordens.

37 37 7.Funções do administrador: Basicamente as funções do administrador seguia os princípios de Fayol (prever, organizar, coordenar e controlar); O ciclo administrativo: ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO PlanejamentoOrganizaçãoDireçãoControle Direção Planejamento Controle Organização

38 38 Quando consideradas isoladamente, os elementos constituem as funções administrativas: ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO Planejamento Definir missão; Formular objetivos; Definir os planos para alcançá-los; Programar as atividades. Definir missão; Formular objetivos; Definir os planos para alcançá-los; Programar as atividades. Organização Dividir o trabalho; Designar as atividades; Agrupar as atividades; em cargos e órgãos; Alocar recursos; Definir autoridade e responsabilidade. Dividir o trabalho; Designar as atividades; Agrupar as atividades; em cargos e órgãos; Alocar recursos; Definir autoridade e responsabilidade. Direção Designar as pessoas; Coordenar esforços; Comunicar; Motivar; Liderar; Orientar. Designar as pessoas; Coordenar esforços; Comunicar; Motivar; Liderar; Orientar. Controle Definir padrões; Monitorar o desempenho; Avaliar o desempenho; Ação corretiva. Definir padrões; Monitorar o desempenho; Avaliar o desempenho; Ação corretiva.

39 39 Planejamento:  Função administrativa que determina antecipadamente quais os objetivos e como se fazer para alcançá-los;  Estabelecimento de objetivos:  Saber onde se pretende chegar;  São os resultados futuros que se pretende atingir;  São alvos escolhidos que se pretende chegar dentro de um certo espaço de tempo, aplicando os devidos recursos. ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO Presente Onde estamos agora Situação atual Planejamento Onde pretendemos chegar Futuro Planos Objetivos pretendidos

40 40  Desdobramento dos objetivos:  As organizações perseguem vários objetivos;  Predominância dos objetivos da empresa sobre os demais;  Hierarquia de objetivos: ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO Amplitude Detalhamento OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS Estabelecimento de objetivos da organização POLÍTICAS Colocação dos objetivos como guia para a ação DIRETRIZES Linhas mestras e genéricas de ação METAS Alvos a atingir a curto prazo em cada órgão PROGRAMAS Atividades necessárias para cada meta MÉTODOS Planos para a execução das tarefas NORMAS Regras para cada procedimento

41 41  Abrangência do planejamento:  Planejamento estratégico: a)É projetado a longo prazo, tendo seus efeitos e conseqüências estendidos a vários anos pela frente; b)Envolve a empresa como um todo; c)Estabelece os objetivos ao nível organizacional; d)Definido pela cúpula e deve contar com a subordinação dos demais.  Planejamento tático: a)É projetado a médio prazo, geralmente um ano; b)Envolve os departamentos (níveis intermediários); c)Estabelece os objetivos a nível departamental;  Planejamento operacional: a)É projetado para o curto prazo (imediato); b)Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente; c)Preocupa-se em atingir metas específicas; d)É definido no nível operacional. ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

42 42  O plano:  O plano é o produto do planejamento;  O plano tem o objetivo de descrever os eventos definidos no planejamento;  Tipos de planos: ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO TIPOS DE PLANOS Relacionados com métodos Relacionados com dinheiro Relacionados com tempo Relacionados com comportamento Procedimentos Orçamentos Programas e programações Regras ou regulamentos Métodos de trabalho ou de execução. Representados por fluxogramas. Receita/despesa em um dado espaço de tempo Correlação entre tempo e atividades (agendas). Representado por cronogramas. Como as pessoas devem se comportar em determinadas situações.

43 43 ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO Organização::  Significa o ato de organizar, estruturar e integrar recursos e os órgãos da empresa, bem como definir as inter-relações existentes;  Para que os objetivos sejam alcançados, as atividades precisam ser agrupadas de forma lógica e a autoridade distribuída, evitando assim conflitos;  Organizar consiste em:  Determinar as atividades de cada órgão (especialização);  Designar as atividades às respectivas Agrupar as atividades em uma estrutura lógica (departamentalização);  pessoas (cargos e tarefas);  Alocar recursos;  Coordenar os esforços.  Abrangência da organização:  Organização ao nível global: É a organização que abrange a empresa como um todo

44 44 ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO  Organização ao nível departamental: É a organização departamental, ou seja, a departamentalização;  Organização ao nível das tarefas e operações: É a descrição dos cargos e tarefas. Controle:  Controlar significa:  Definir os padrões de desempenho;  Monitorar o desempenho;  Comparar o desempenho com os padrões;  Tomar a ação corretiva para assegurar os objetivos traçados.  Fases do controle  Estabelecimento dos padrões ou critérios: a)Quantitativos: Volume de produção, níveis de estoque, etc; b)Qualitativos: Controle de qualidade, especificações técnicas, etc; c)Temporais: Tempo de entrega, tempo médio de estocagem, etc; d)Financeiros: Custos de produção, custos de estocagem, etc.

45 45 ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO  Observação do desempenho: Busca obter informações precisas a respeito do que está sendo controlado;  Comparação do desempenho com o padrão estabelecido: a)Estabelecer os erros e desvios aceitáveis; b)Nem toda variação exige correção, somente aqueles fora da normalidade; c)O desempenho deve ser comparado com o padrão para verificação de erros ou desvios em relação ao que foi traçado;  Ação corretiva: Garantir que o que vai ser feito é o que realmente se pretendia fazer.  Abrangência do controle:  Controle estratégico;  Controle tático;  Controle operacional.

46 46 TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS 01.Considerações Iniciais: Movimento de reação e oposição às Teorias da Escola Clássica; Deslocamento da ênfase nas tarefas e na estrutura para as pessoas; 02.Origens da Teoria das Relações Humanas: Necessidade de humanizar e democratizar a Administração; O desenvolvimento das relações humanas; As idéias de filosofia pragmática de John Dewey e da psicologia dinâmica de Kurt Lewin; As conclusões da experiência de Hawthorne. 03.George Elton Mayo ( ): Principais obras: The human problems of an industrial civilization (1933), The social problems of an industrial civilization (1945) e The political problems of an industrial civilization (1947); 04.A experiência de Hawthorne ( ): 1a. Fase – A descoberta do fator psicológico na produtividade do operário:  Objetivo inicial: Medir a influência da variação das condições de trabalho na produtividade dos operários;  Metodologia:  Separação do grupo de observação do grupo de referência;

47 47 TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS  O grupo de observação tinha as mesmas condições de trabalho do grupo de referência;  Introdução de mudanças na intensidade da iluminação do ambiente de trabalho do grupo de observação;  Introdução de supostas mudanças na intensidade da iluminação do ambiente de trabalho;  Comparação do desempenho do grupo de observação com os demais operários;  Conclusões:  Quando a intensidade de luz aumentava, os operários julgavam- se na obrigação de produzir mais e vice-versa;  O fator psicológico influenciava no rendimento: Os operários reagiam de acordo com suas suposições pessoais;  O fator psicológico preponderava sobre o fator fisiológico  A eficiência do operário é afetada por fatores psicológicos; 2a. Fase – O modelo de chefia e suas influências no grupo:  Objetivo inicial: Determinar como as práticas de chefia influenciavam a produção.

48 48 TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS  Metodologia:  Separação do grupo de observação do grupo de referência;  O grupo de observação tinha as mesmas condições de trabalho do grupo de referência, inclusive um supervisor e um observador que garantia o espírito de equipe e cooperação;  Mudanças nas condições de trabalho: período de descanso, lanches, redução de horário, etc;  O grupo de observação era informado das modificações e opinavam sobre elas, diferentemente do grupo de referência;  Comparação do desempenho do grupo de observação com o grupo de referência.  Conclusões:  Aumento da satisfação dos operários, motivado pela: Sensação de supervisão mais branda; Liberdade e menor pressão; Inexistência do temor ao supervisor;  Desenvolvimento social do grupo de observação;  Desenvolvimento de objetivos comuns do grupo.

49 49 TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS 3a. Fase – O surgimento da organização informal:  Objetivo inicial: Conhecer as atitudes e sentimentos dos operários, bem como ouvir suas opiniões através de entrevistas.  Metodologia:  Criação da divisão de pesquisas industriais em 1929;  Adoção da técnica de pesquisa não diretiva e livre (1931).  Conclusões:  Descobrimento de uma organização informal dos operários afim de se protegerem contra as ameaças da Administração. Essa organização se manifestou por meio de: Produção controlada por padrões estabelecidos pelo grupo; Práticas não-formalizadas de punição social contra aqueles que desobedecessem ao padrão do grupo; Expressões que transpareciam as insatisfações; Liderança informal; Contentamento e descontentamento com relação às atitudes dos supervisores a respeito do comportamento dos operários.

50 50 TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS 05.Conclusões da experiência de Hawthorne: Nível de produção resultante da integração social:  O nível de produção é determinado por normas sociais e expectativas grupais e não pela capacidade física ou fisiológica;  A disposição em produzir depende da integração do operário ao grupo, ou seja, o trabalho é uma atividade grupal; Comportamento social dos empregados:  O comportamento do indivíduo se apóia totalmente no grupo;  Os padrões de produção era determinado pelo grupo e o indivíduo não se sentia livre para estabelecer sua produtividade;  Existência de punições sociais do grupo aos operários que desobedecessem aos padrões estabelecidos pelo próprio grupo;  A amizade e o agrupamento social dos trabalhadores devem ser considerados pela Administração. Recompensas e sanções sociais: P1P2 Sanções sociais Recompensas financeiras P 1 Padrão de produção estabelecido pelo grupo P 2 Padrão de produção estabelecida pela Administração

51 51 TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS  A motivação econômica é secundária na determinação do rendimento do trabalhador;  As pessoas são motivadas pela necessidade de reconhecimento, aprovação social e participação. Grupos informais:  A organização constituída de grupos informais, caracterizada pela:  Estrutura concebida pelos trabalhadores nem sempre coincidiam com a estrutura estabelecida pela Administração;  Regras de comportamento próprias. Relações humanas:  Os indivíduos participam de grupos sociais e mantêm-se em uma constante interação social;  As relações humanas são as ações e atitudes desenvolvidas desenvolvidas através dos contatos entre pessoas e grupos;  Cada pessoa procura ajustar-se ao grupo, pretendendo ser compreendida; Importância do conteúdo do cargo:  A especialização do trabalho não cria a organização mais eficiente;  Operários trocavam de posição para evitar a monotonia;

52 52 TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS  As trocas de posições diminuíam a eficiência, contrariava a administração mas elevava a moral do grupo;  Trabalhos repetitivos afeta negativamente a atitude do trabalhador e reduz sua satisfação e eficiência. Ênfase nos aspectos emocionais  Os elementos não-planejados do comportamento humano devem merecer atenção da Administração. 06.A civilização social e o homem segundo Mayo: O progresso industrial provocou um profundo desgaste no sentimento de cooperação humana; Os métodos de trabalho visam a eficiência e não a cooperação; Para resgatar a cooperação humana, Mayo defendia o seguinte:  O trabalho como uma atividade tipicamente grupal;  O operário reage como membro de um grupo e não individualmente;  A tarefa básica da Administração é formar uma elite capaz de compreender e comunicar com todo o pessoal;  A pessoa humana é motivada pela necessidade de estar junto e ser reconhecida  A fábrica como o segundo lar dos operários.

53 53 TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS 07.As funções básicas da Organização Industrial segundo Roethisberger e Dickson: A fábrica como um sistema social; Funções básicas da organização industrial:  Produzir bens e serviços – função econômica;  Satisfazer seus participantes – função social. A função econômica trazia o equilíbrio externo enquanto a função social trazia o equilíbrio interno. 08.Comparação entre a Teoria Clássica e das Relações Humanas: TEORIA CLÁSSICATEORIA DAS RELAÇÕES HIMANAS Trata a organização como máquinaTrata a organização como grupos de pessoas Enfatiza as tarefas ou a tecnologiaEnfatiza as pessoas Inspirada em sistemas de engenhariaInspirada em sistemas de psicologia Autoridade centralizadaDelegação de autoridade Especialização e competência técnicaConfiança e abertura Acentuada divisão do trabalhoÊnfase nas relações entre as pessoas Confiança nas regras e nos regulamentosConfiança nas pessoas Clara separação entre linha e staffDinâmica grupal e interpessoal

54 54 ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO DECORRÊNCIAS DA TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS 1.Mudanças ideológicas: Conceitos técnicos (científicos) x conceitos sociais; O engenheiro x psicólogo e sociólogo; Método da máquina x dinâmica de grupo; Homo economicus x homem social; 2.O homem social: O comportamento no trabalho é conseqüência dos fatores emocionais; As pessoas são motivadas por necessidades humanas; A satisfação é alcançada através da interação do homem com o grupo social; A rotatividade de pessoal (turnover) é uma conseqüência da dificuldade do indivíduo em se relacionar com o grupo; O comportamento do grupo é conseqüência do estilo de supervisão e liderança; As funções do supervisor:  Influenciar seus subordinados;  Obter lealdade;  Conseguir padrões elevados de desempenho;  Comprometer o grupo com os objetivos da organização.

55 55 ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO DECORRÊNCIAS DA TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS 3.Influências da motivação humana: O salário não é o único fator motivacional; O ser humano é motivado por recompensas sociais, simbólicas e não- materiais. 4.Teoria do campo de Lewin: Objetivava explicar a motivação humana; Suposições fundamentais:  O comportamento é derivado da totalidade de fatos coexistentes;  Os fatos coexistentes se relacionam entre si, dentro do campo dinâmico;  O campo dinâmico é o espaço de vida que contém a pessoa e seu ambiente psicológico;  O comportamento é o resultado da interação entre a pessoa e o meio que a rodeia. Os objetos, pessoas ou situações adquirem uma valência para o indivíduo:  A valência é positiva quando pode ou promete satisfazer as necessidades do indivíduo, atraindo-o;  A valência é negativa quando pode ou promete ocasionar algum prejuízo ao indivíduo, repulsando-o.

56 56 ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO DECORRÊNCIAS DA TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS Tanto a repulsa como a atração produzem vetores que levam o indivíduo à locomoção; Quando dois ou mais vetores atuam sobre o indivíduo ao mesmo tempo, a locomoção é uma resultante das forças A locomoção pode ser impedida por uma barreira que não tem valência ou força Uma barreira rígida exige do indivíduo maior esforço, enquanto que uma barreira intransponível adquire uma valência negativa; A locomoção pode ser de abordagem (aproximação) ou de fuga (repulsa). 5.Necessidades humanas básicas: O comportamento humano é determinada pela necessidade ou motivo; A motivação se refere ao comportamento causada pela necessidade do indivíduo, que se dirige rumo à um objetivo; Satisfeita uma necessidade, outra surge no lugar.

57 57 ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO DECORRÊNCIAS DA TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS As necessidades humanas segundo Maslow: Alimento Repouso Abrigo Sexo Fisiológicas Proteção contra: Perigo Doença Desemprego Segurança Relacionamento Aceitação Amizade Compreensão Consideração Sociais Orgulho Auto-respeito Progresso Confiança Reconhecimento Admiração Estima Auto-realização Auto desenvolvimento Auto-satisfação Auto-realização Estímulo Comportamento Hierarquia das necessidades

58 58 – ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO DECORRÊNCIAS DA TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS 7.Frustração ou compensação: Toda vez que a satisfação é bloqueada por uma barreira, ocorre a frustração, compensação ou transferência; Equilíbrio Barreira Estímulo ou incentivo ComportamentoTensão Necessidade Equilíbrio Ação Estímulo ou incentivo ComportamentoTensão Necessidade 6.Ciclo motivacional:

59 59 ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO DECORRÊNCIAS DA TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS 8.A Moral: A moral como reflexo do estado motivacional das pessoas; A moral é a responsável pelas atitudes ou postura das pessoas perante uma situação; A moral alta estimula a cooperação, o interesse, identificação, aceitação, entusiasmo e impulso positivo em relação ao trabalho; Moral baixo Moral alto Fanatismo Euforia Atitudes positivas Satisfação Otimismo Cooperação Coesão Colaboração Aceitação dos objetivos Boa vontade Identificação Atitudes negativas Insatisfação Pessimismo Oposição Negação Rejeição dos objetivos Má vontade Resistência Dispersão Disforia Agressão

60 60 ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO DECORRÊNCIAS DA TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS 9.O clima organizacional: Clima organizacional é o ambiente psicológico e social existente na organização que condiciona o comportamento de seus membros; Moral alta Clima receptivo Clima negativo Moral baixa 10.Liderança: Conceitos:  Liderança como um fenômeno de influência interpessoal:  É dirigida por meio da comunicação, decorrente dos relacionamentos;  Assim, o líder exerce uma força psicológica que modifica o comportamento de outra, de algum modo intencional; PersuasãoPressãoCoaçãoSugestãoEmulação Forçar a fazer algo sem concordância Coerção, ameaça, forçar a aceitação Indução, mudar opiniões Propor algo sem forçar para a aceitação. Imitar com vigor p/ igualar ou ultrapassar

61 61 ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO DECORRÊNCIAS DA TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS  Liderança como um processo de redução da incerteza de um grupo:  O grupo tende a escolher como líder o indivíduo que possa conduzir o próprio grupo em rumo das metas, com menores perturbações possíveis;  O líder é, portanto, um tomador de decisões ou que auxilia o grupo a tomar as devidas decisões.  Liderança como uma relação entre líder e subordinados:  O líder como meio de se atingir as necessidades individuais: a)As pessoas sempre procuram satisfazer suas necessidades; b)Muitas necessidades são satisfeitas por meio da relação interpessoal; c)O indivíduo estabelece os relacionamentos necessários para satisfazer suas necessidades pessoais; d)O grupo visualiza no líder o meio ideal para satisfazer suas necessidades, seguindo-o e obedecendo-o.  Liderança como um processo em função do líder, dos seguidores e de variáveis da situação:  A liderança depende de variáveis no líder, nos subordinados e nas situações que os cercam.

62 62 ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO DECORRÊNCIAS DA TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS Teorias sobre liderança:  Teorias de traços de personalidade (o que o líder deve ser):  O líder apresenta traços específicos que o distingue dos demais: a)Traços físicos: energia, aparência pessoal, etc. b)Traços intelectuais: Adaptabilidade, agressividade e entusiasmo. c)Traços sociais: cooperação, habilidades interpessoais e administrativas. d)Traços relacionados à tarefa: impulso de realização, persistência e iniciativa.  Falhas da teoria dos traços: a)Não existe ponderação; b)Ignora a influência e reação dos subordinados; c)Alguns traços não são necessários em algumas organizações e em algumas ocasiões; d)Visão determinista (o indivíduo com os traços sempre vai ser líder).

63 63 ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO DECORRÊNCIAS DA TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS  Teorias sobre estilos de liderança (comportamento do líder):  Estilos de liderança segundo White e Lippitt: AutocráticaDemocráticaLiberal O líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo. As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder. Há liberdade total para as decisões grupais ou individuais, e mínima participação do líder. O líder determina as providências para a execução das tarefas, na medida do necessário. O grupo esboça as providências para atingir os objetivos e pede conselhos ao líder. A participação do líder é limitada, apresentando apenas materiais e esclarecendo dúvidas desde que solicitado. O líder determina a tarefa que cada um deve executar. A divisão de tarefas fica a critério do grupo. A divisão de tarefas fica totalmente a cargo do grupo, sem a participação do líder. O líder é dominador e é “pessoal” nos elogios e nas críticas. O líder procura ser um membro normal do grupo. O líder não avalia o grupo nem controla os acontecimentos. O trabalho só se desenvolvia com a presença do líder. O trabalho se desenvolvia ao acaso. Baixa produtividade. O trabalho se desenvolveu em ritmo suave e seguro.

64 64 ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO DECORRÊNCIAS DA TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS Estilo Autocrático Subordinados Líder Ênfase no líder Estilo Democrático Subordinados Líder Ênfase no líder e nos subordinados Estilo Liberal Subordinados Líder Ênfase nos subordinados  Teorias situacionais de Tannenbaum e Schmidt: Liderança centralizada no chefe Liderança centralizada Nos subordinados Área de autoridade do administrador Área de liberdade dos subordinados Toma a decisão e comunica Vende sua decisão Apresenta sua idéia e pede perguntas Apresenta sua decisão que está sujeita a modificações Apresenta o problema, recebe sugestões e decide. Define os limites e pede ao grupo que decida. Permite que os subordinados ajam dentro dos limites definidos por superiores.

65 65 ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO DECORRÊNCIAS DA TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS Estilos de liderança segundo Linkert:  Liderança centralizada nas tarefas (job centered):  É a liderança estreita e preocupada com a execução da tarefa e com seus resultados;  Se preocupa com a conformidade da atividade.  Liderança centralizada nas pessoas (employee centered):  Preocupa-se com os aspectos humanos;  Preocupa-se com o atingimento de metas, sem descuidar do desempenho agregado. Teoria da grade gerencial de Blake e Mouton:  Liderança centralizada nas tarefas (job centered):  Todo administrador está voltado para duas preocupações: a)Ênfase na produção: resultados concretos dos esforços dos subordinados, ou seja, o resultado da tarefa; b)Ênfase nas pessoas: relações interpessoais. Liderança orientada para a tarefa Ponto Médio Liderança orientada para pessoas A tarefa é mais importante. Supervisão cerrada e detalhada Supervisão restritiva Liderança autocrática Ênfase nos resultados As pessoas são mais importantes. Supervisão liberal e genérica. Supervisão participativa. Liderança democrática. Ênfase na satisfação das pessoas.

66 66 ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO DECORRÊNCIAS DA TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS LetraSignificado ARepresenta forte preocupação com a produção e nenhuma preocupação com as pessoas que estão produzindo. BÉ o estilo de liderança que enfatiza as pessoas, com nenhuma preocupação com os resultados que elas estão produzindo. CRepresenta nenhuma preocupação com as pessoas e nem com a produção. É o mínimo esforço indispensável para permanecer na empresa. DÉ o meio-termo, onde o administrador adota a atitude de conseguir resultados médios, mas sem muito esforço das pessoas. É a tendência à mediocridade. EDemonstra elevada preocupação com a produção e com as pessoas. É a tendência da excelência B AC D E Ênfase nas pessoas Ênfase na produção

67 67 ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO DECORRÊNCIAS DA TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS 11.Comunicação: Conceitos:  É a troca de informações entre os indivíduos;  Significa tornar comum uma informação;  Constitui um dos processos fundamentais da organização social. Processo de comunicação: Um bom processo de comunicação deve:  Assegurar a participação das pessoas de baixo escalão na solução de problemas da empresa;  Incentivar maior franqueza e confiança entre indivíduos e grupos. FonteTransmissorCanalReceptorDestino Ruído ou interferência

68 68 ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO DECORRÊNCIAS DA TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS Objetivos de um sistema de comunicação:  Proporcionar informação e compreensão necessárias para o bom desenvolvimento das tarefas;  Promover as atitudes necessárias que promovam a motivação, cooperação e satisfação nos cargos. A comunicação em três vias: Políticas Procedimentos Regras Regulamentos Manuais Reclamações Sugestões Relatórios Pesquisas Memorandos Reuniões de linha-staff Equipes

69 69 ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO DECORRÊNCIAS DA TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS 12.Organização informal: Organização informal é aquela estabelecida através das relações estabelecidas pelas pessoas; Características da organização informal:  As pessoas criam antipatia ou simpatia uma pelas outras;  As pessoas adquirem status em função do seu papel dentro do grupo, independentemente da sua posição hierárquica;  É um reflexo da colaboração espontânea;  Possibilidade de oposição à organização informal;  Cria padrões de relações e atitudes aceitas pelo grupo, pois traduzem os interesses do grupo;  Mudança de níveis e alterações dos cargos informais;  A organização informal transcende a organização formal;  Os padrões de desempenho da organização informal nem sempre coincidem com os padrões de desempenho da organização.

70 70 ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO DECORRÊNCIAS DA TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS Origens da organização informal:  Os interesses comuns aglutinam pessoas;  As relações estabelecidas pela organização formal dão margem a uma vida grupal intensa que se realiza fora dela;  A flutuação do pessoal ao longo da hierarquia estimula a criação de novos laços;  Os períodos de lazer e tempo livre. 13.Dinâmica de grupo: Os grupos sociais tendem a manter o equilíbrio; Um grupo pode compensar a ausência de um membro, sem que os objetivos deixem de ser atingidos; Assim, os grupos estão condicionados à uma dinâmica interpessoal; Portanto, dinâmica de grupo é a soma de interesses dos componentes de um grupo, no sentido de melhorar o relacionamento humano; Tipos de relações:  Intrínsecas: Entre os membros do grupo;  Extrínsecas: Entre grupos ou membros de um grupo com outro grupo.

71 71 ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO DECORRÊNCIAS DA TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS 14.Apreciação crítica da Teoria das Relações Humanas: Oposição cerrada à Teoria Clássica; Inadequada visualização dos problemas de relações industriais:  Objetivava a harmonia entre a organização e empregados;  Buscava a solução de conflitos (o administrador como mediador);  A solução do conflito estava no melhoramento das condições de trabalho e não nas causas;  Assim, o trabalho tornou-se um sacrifício compensado pela felicidade a ser gozada fora dele. Concepção ingênua e romântica do operário:  Imaginavam o operário feliz, produtivo e integrado com o ambiente;  Falta de correlação entre satisfação e produtividade;  Nem sempre a consulta participativa ajudava no processo de gestão. Limitação do campo experimental:  Limitação à atividade industrial;  Limitação da amostra das experiências. Parcialidade nas conclusões:  Ênfase nos aspectos informais em detrimento aos aspectos formais.

72 72 ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO DECORRÊNCIAS DA TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS Enfoque nos grupos informais; Enfoque manipulativo das relações humanas:  Desenvolveu uma sutil estratégia manipulativa de enganar os operários e fazê-los trabalhar mais e exigir menos;  Essa estratégia visa modificar o comportamento do empregado em favor dos objetivos da organização. ADMINISTRAÇÃO Sistema de comunicação Incentivos Sociais Padrões de liderança Grupo Social Indivíduo Organização Informal Participar das decisões OBJETIVOS DA ORGANIZAÇÃO FORMAL

73 73 1.Conceito: Teoria iniciada em meados de 1950, que trata a organização formada pelo todo (organização formal e informal) e inserida em um ambiente maior. 2.Estrutura: Conjunto formal constituído por mais de duas pessoas, com relações e forma fixa definida. 3.Estruturalismo: Método de análise e comparação das organização com ênfase no todo e nas relações entre os elementos que a compõe. A mudança em um dos elementos tem impacto direto nos demais da estrutura. 4.Sociedade das organizações: As organizações se inter-relacionam entre si e ao mesmo tempo com o ambiente externo. Uma organização como um conjunto de elementos ordenados em função de um objetivo comum. ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO Ambiente Organização Pessoal Recursos Líderes, especialistas e operários Máquinas e matérias-primas

74 74 5.Foco da Teoria Estruturalista: Estudar a estrutura interna da organização e suas inter-relações. Estudar as relações entre as organizações. 6.As organizações complexas: São organizações que concentram elevados graus de complexidade na sua estrutura e processos de trabalho. 7.O homem organizacional: O homem social participa simultaneamente em várias organizações. Para isso, ele desempenha vários papéis de acordo com cada organização. 8.Análise das organizações: Organização formal e informal: Integrar os dois tipos de organização. Recompensas materiais e sociais: Tratam da importância de recompensas materiais (prêmios por produção) e sociais (vantagens sociais). Os diferentes enfoques da organização: Modelo racional e modelo natural.  Modelo racional: Adequar e utilizar os meios mais eficientes em função dos objetivos organizacionais.  Modelo natural: Interligação das partes, de forma a tornar tudo funcional e equilibrado, tendo em vista a necessidade de se adequar às variações ambientais. ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO

75 75 Os níveis de organização: Segundo Persons, as organizações se dividem em três níveis a saber: Diversidade de organização: Expandir a teoria administrativa para todos os tipos de organização, saindo da limitação do chão de fábrica. Análise interorganizacional: Preocupação com os acontecimentos externos à organização que impactam na maneira da organização atuar (sistema aberto). 9.Tipologia das organizações: Necessidade de classificar as organizações de acordo com características comuns (ex: empresas privadas e públicas). Tipologia de Etzioni:  Organizações naturais (família e grupos étnicos) e organizações artificiais (empresas e governos).  A tipologia de Etzioni classifica as organizações de acordo com o uso e significado da obediência. ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO

76 76 ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO Tipos de organização Tipos de Poder Controle Utilizado Ingresso e permanên- cia dos participan- tes através de Envolvimen- to pessoal dos participan- Tes MotivaçãoExemplos CoercitivaCoercitivoPrêmios e punições Coação, imposição, força, ameaça e medo AlienativoNegativa (punições) Prisões NormativaNormativoMoral e ético Convicção, fé, crença, ideologia Moral e motivacional Auto- expressão Igreja UtilitáriaRemunerativoIncentivos econômicos Interesse, vantagem percebida CalculativoBenefícios e vantagens Empresas comerciais

77 77 ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO Tipos de organizaçãoBenefícios PrincipalExemplo Associações de benefícios mútuos Os próprios membros da organização Associações profissionais, cooperativas, sindicatos, fundos mútuos, consórcios, etc. Associações de interesses comerciais Os proprietários ou acionistas da organização Sociedades anônimas ou empresas familiares. Organizações de serviçosOs clientesHospitais, universidades, organizações religiosas e agências sociais, organizações filantrópicas. Organizações de estadoO público em geralOrganização militar, segurança pública, correios, saneamento básico, etc. Tipologia de Blau e Scott:  Divide as organizações de acordo com os participantes beneficiários (membros da organização, proprietários, clientes e público em geral).

78 78 10.Objetivos organizacionais: Modelos de sobrevivência: Quando a organização desenvolve objetivos que lhe permitem simplesmente existir e manter sua continuidade. Modelos de eficiência: Quando a organização desenvolve objetivos que lhe permite não somente existir, mas experimentar um crescente aumento de excelência e competitividade. 11.Ambiente organizacional: Toda organização depende de outras organizações e do ambiente para sobreviver. Essa crescente dependência leva às organizações a mudarem seus objetivos. Assim, as organizações desenvolvem estratégias para lidar com o ambiente. ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO Objetivo original Situação inicial Estratégia inicial Novo objetivo Nova estratégia Influência do ambiente

79 79 ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO Tipo de EstratégiaCaracterísticasExemplos CompetiçãoRivalidade, mediada por um terceiro; Disputa por recursos Concorrência direta entre duas empresas para fornecer à um terceiro Ajuste ou negociaçãoEnvolve acordos comerciais; Visa uma estabilidade futura. Duas empresas que estabelecem um contrato de fornecimento. Coopção ou cooptaçãoA organização traz para dentro de si elementos de outras organizações pra auxiliar no processo de decisão. Executivos de bancos ou instituições financeiras que são convidados para participar da gestão da organização. CoalizãoUnião de duas ou mais organizações para alcançar um objetivo comum. Empresas de aviação unem-se para oferecer maiores opções de trechos.

80 80 12.Conflitos organizacionais: Conflito é a existência de idéias antagônicas que podem se chocar. O conflito é o ponto de partida para a mudança e o desenvolvimento da organização. O conflito organizacional é sanado através da cooperação. 13.Dilemas organizacionais: Dilema é uma situação onde existe uma incompatibilidade em relação à um assunto. O atendimento de um dos interesses inviabiliza o outro. Os dilemas da organização segundo Blaw e Scott:  Dilema entre coordenação e comunicação livre:  A coordenação deve ser eficiente e eficaz na resolução de problemas, tendo em vista o atingimento dos objetivos.  A coordenação é dificultada quando se permite a livre comunicação entre as partes, gerando soluções não previstas.  Dilema entre disciplina burocrática e especialização profissional:  O especialista profissional representa os interesses de sua profissão.  O burocrata representa os interesses da organização. ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO

81 81  Dilema entre a necessidade de planejamento centralizado e a necessidade de iniciativas individuais:  A iniciativa individual conduz a organização à inovação.  A necessidade de planejamento e controle é vital para a organização. 14.Apreciação crítica da Teoria Estruturalista: Convergência de várias abordagens divergentes: Convergência de várias abordagens (Teoria Clássica, das Relações Humanas e Burocrática). Ampliação da abordagem: Considera a organização como um todo. Dupla tendência teórica: Considera tanto o lado integrativo (juntar as partes integrantes da organização) como o lado do conflito (divisão da organização em função de idéias antagônicas). Maior amplitude de estudo: Considera todos os tipos de organização e não só organizações industriais. Limitação da tipologia das organizações: As formas de classificar as organizações são limitadas. Teoria da crise: Ênfase maior nos problemas e patologias organizacionais (conflitos e dilemas) ao invés de tentar explicar sua normalidade. Teoria da transição e mudança: Predecessora da Teoria dos Sistemas. ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO

82 82 1.Origens da Teoria Burocrática: A falta de uma abordagem global das Teorias Clássicas e de Relações Humanas; A necessidade de se estabelecer uma teoria racional para toda organização; O crescente tamanho e complexidade das empresas na época;.O ressurgimento da sociologia da burocracia (Weber). 2.Origens da burocracia: A burocracia é uma organização humana baseada na racionalidade e na adequação dos meios aos objetivos (fins); Burocracia é a organização eficiente por excelência; Ênfase nos detalhes (como as coisas serão feitas). 3.Tipos de sociedade: Tradicional – família; Carismática – partidos políticos, igreja, etc; Legal, racional ou burocrática – As empresas. 4.Tipos de autoridade: Autoridade tradicional; Autoridade carismática; Autoridade racional ou burocrática. ABORDAGEM ESTRUTURALISTA MODELO BUROCRÁTICO DE ORGANIZAÇÃO

83 83 ABORDAGEM ESTRUTURALISTA MODELO BUROCRÁTICO DE ORGANIZAÇÃO Tipos de sociedade Caracterís- ticas ExemplosTipos de autoridade Caracterís- ticas LegitimaçãoAparato administra- tivo TradicionalPatriarcal e patrimonialista Conservadora Clã, tribo, família, etc. TradicionalNão é racional e o poder é herdado ou delegado. Tradição, hábitos, usos e costumes. Forma patrimonial e forma feudal. CarismáticaPersonalista, mística e arbitrária. Grupos revolucionários e partidos políticos. CarismáticaNão é racional, nem herdada nem delegável. Características pessoais carismática do líder. Inconstante e instável. Escolhido pela lealdade e devoção ao líder. Legal, racional ou burocrática Racionalidade dos meios e dos objetivos. Estados modernos e grandes empresas. Legal, racional ou burocrática Legal, racional, impessoal, formal e meritocrática Justiça da lei, normas legais previamente definidos. Burocracia

84 84 5.Características da burocracia (segundo Weber): Caráter legal das normas e regulamentos: A burocracia é uma organização baseada em normas e regulamentos previamente escritas; Caráter formal das comunicações: Preocupação com as comunicações escritas. Caráter racional da divisão de trabalho: A divisão do trabalho dentro de uma racionalidade adequada aos objetivos. Impessoalidade nas relações: A ênfase na distribuição das atividades devem ser os cargos e não as pessoas. Hierarquia e autoridade: Os cargos devem obedecer o princípio da hierarquia. Rotinas e procedimentos padronizados: Fixação de normas e regras de conduta do ocupante do cargo. Competência técnica e meritocracia: A escolha das pessoas deve obedecer ao critério do mérito e na competência técnica e não em preferências pessoais. Especialização da administração: Separação clara entre o administrador e o proprietário. Profissionalização dos participantes: A organização burocrática considerava o participante (funcionário) um profissional por ser especialista, assalariado, ocupa um cargo, etc. ABORDAGEM ESTRUTURALISTA MODELO BUROCRÁTICO DE ORGANIZAÇÃO

85 85 Completa previsibilidade do funcionário: O comportamento do funcionário deve ser previsível e dentro do estabelecido nas normas. 6.Vantagens da burocracia: Racionalidade burocrática: Procurar escolher os meios mais eficientes; Precisão na definição do cargo e na operação: Conhecimento exato dos deveres; Rapidez nas decisões: O conhecimento prévio dos deveres facilita a decisão; Univocidade de interpretação: As informações chegam escritas e somente para o interessado; Redução de custo, erros e tempo: Garantida pela uniformidade de rotinas e procedimentos; Garantia de continuidade da organização: Garantida pelo processo padronizado de seleção e escolha do pessoal; Redução de atrito interno: Cada funcionário conhece o que é exigido dele e quais as suas responsabilidades; Constância: Em função da padronização das decisões; Confiabilidade: Os casos similares são tratados da mesma forma, enfatizando a racionalidade e eliminando aspectos pessoais. Benefícios para as pessoas: Treinamento, divisão de responsabilidade, etc. ABORDAGEM ESTRUTURALISTA MODELO BUROCRÁTICO DE ORGANIZAÇÃO

86 86 7.Dilemas da burocracia: Existência de chefes burocráticos e chefes não burocráticos; A sucessão dos chefes burocráticos e não burocráticos; A crise de sucessão de chefes não burocráticos. 8.Disfunções da burocracia: A ênfase excessiva nas regras e regulamentos inibe a flexibilidade; A excessiva formalização e documentação das comunicações aumenta a necessidade de papelório; Os funcionários resistem às mudanças por que a organização burocrática estimula a rotinização e padronização, gerando uma certa segurança; A ênfase nos cargos em detrimento das pessoas despersonaliza o relacionamento; Quem ocupa o mais alto posto hierárquico toma as decisões, mesmo que não seja conhecedor do assunto. Existe uma excessiva obediência à hierarquia; As regras acabam por se tornar sagradas para os funcionários, limitando a sua liberdade. Assim o funcionário trabalha em função das regras; Necessidade de um sistema que explicite claramente quem detém o poder (mesas maiores, sala com banheiro, uniforme diferenciado, etc); ABORDAGEM ESTRUTURALISTA MODELO BUROCRÁTICO DE ORGANIZAÇÃO

87 87 Dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o público em função da falta de flexibilidade e personalização. 8.Graus de burocratização: ABORDAGEM ESTRUTURALISTA MODELO BUROCRÁTICO DE ORGANIZAÇÃO Escassez de burocratizaçãoExcesso de burocratização Falta de especialização, bagunça e confusão DIVISÃO DE TRABALHOSuperespecialização, responsabilidade Falta de autoridadeHIERARQUIAAutoridade, autocracia e imposição Liberdade excessivaREGRAS E REGULAMENTOS Ordem e disciplina Ausência de documentos, informalidade FORMULAÇÂO DAS COMUNICAÇÕES Excesso de papelório, formalismo ApadrinhamentoSELEÇÃO E PROMOÇÃO PESSOAL Excesso de exigências

88 88 9.Apreciação crítica da Teoria da Burocracia: O excessivo racionalismo da burocracia; Mecanicismo e as limitações da teoria da máquina; Conservantismo da burocracia (contrário à inovação) em função da excessiva ênfase no cumprimento de regras; Abordagem de sistema fechado, desconsiderando a organização inserida num ambiente mutável; Procura explicar as organizações ao invés de oferecer diretrizes aos administradores; Desconsideração da organização informal. ABORDAGEM ESTRUTURALISTA MODELO BUROCRÁTICO DE ORGANIZAÇÃO

89 89 1.Conceito: Teoria que considerava o comportamento do ser humano dentro das organizações. 2.Origens da Teoria Comportamental. 3.Novas proposições sobre a motivação humana: O comportamento da organização é derivada do comportamento individual. O comportamento individual é conduzido pela motivação humana. O administrador precisa conhecer as necessidades humanas para entender melhor o comportamento humano. 4.Hierarquia das necessidades de Maslow: ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO Auto- realização Estima Sociais Segurança Fisiológica s ConceitoExemplosSua satisfação geraSua insatisfação gera Relacionadas ao auto- desenvolvimento. Poder políticoSentimento de utilidade Realização pessoal Frustração Relacionada à auto- percepção do indivíduo Respeito e prestígio Status Sentimento de auto- confiança, valor e força Sentimento de inferioridade e fraqueza Relacionadas ao contato social Círculo de amizades Afeto, amor Maior empatiaResistência Hostilidade Relacionadas à proteção e busca de segurança Bom emprego Salário razoável Organização do comportamento Insegurança pessoal Relacionadas à sobrevivência humana. Alimentação Fome Conforto físicoUma dominação do comportamento

90 90 5.Teoria dos dois fatores de Herzberg: Dois fatores orientam o comportamento das pessoas no trabalho: ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO MEIOS DE SATISFAÇÃO FisiológicasSegurançaSociaisEstimaAuto-realização Intervalos de descanso Conforto físico Horário razoável Segurança no trabalho. Boa remuneração Estabilidade no emprego Amizade dos colegas. Interação com clientes Gerente amigável Responsabilidade por resultados. Orgulho e reconhecimento. Promoções. Trabalho criativo e desafiante Diversidade e autonomia Participação na decisões FatoresDefiniçãoCaracterísticasExemplosConseqüências (Herzberg) HigiênicosSão fatores que se situam no ambiente externo que circunda o indivíduo. Como a pessoa se sente em relação a sua empresa. Definidos pela empresa Influencia no trabalho que as pessoas executam dentro da organização. Salários. Benefícios. Tipo de chefia Condições ambientais, etc. Quando são ótimos, evitam a insatisfação e se elevam é por um curto período. Quando precários, geram insatisfações. MotivacionaisSão fatores que se situam dentro do indivíduo. Como a pessoa se sente em relação a seu cargo Definidos pela empresa Influencia no trabalho que as pessoas executam dentro da organização. Sentimentos de crescimento individual. Reconhecimento profissional Auto-realização. Quando ótimos provocam sentimento de satisfação nos funcionários. Quando precários evitam a satisfação.

91 91 Para proporcionar maior motivação no trabalho, Herzberg propõe o “enriquecimento de tarefas”. Enriquecimento de tarefas consiste em substituir tarefas rotineiras por outras mais complexas, acompanhando o crescimento profissional do indivíduo e oferecendo condições para executar tais tarefas. Vantagens e desvantagens do enriquecimento de tarefas: ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO Efeitos desejáveisEfeitos Indesejáveis Aumento da motivação Aumento da produtividade Redução do absenteísmo Redução da rotatividade. Aumento da ansiedade Aumento do conflito. Sentimento de exploração Concentração das atividades.

92 92 6.Estilos de administração: ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO EstilosConvicções a respeito do homem CaracterísticasConseqüênciasBase teórica Teoria XIndolente e preguiçoso Falta-lhe ambição Pensa somente nos seus próprios objetivos. Resistente às mudanças Dependente (precisa ser dirigido). Ênfase nos recursos. As pessoas são conduzidas para os objetivos organizacionais. Os incentivos são econômicos. Administração dura, rígida e autocrática. As pessoas trabalham segundo padrões estabelecidos. As pessoas são meros recursos da organização. Administração científica. Teoria Clássica. Teoria Burocrática. Teoria YNão tem desprazer em trabalhar. As pessoas não são resistentes por natureza. As pessoas têm motivação e potencial de desenvolvimento. Capaz de assumir responsabilidades. É responsabilidade da administração criar o clima de desenvolvimento. Proporciona a participação Estilo de administração aberta, dinâmica e democrática. As pessoas criam e liberam seus potenciais. Descentralização das decisões e delegação das responsabilidades. Auto-avaliação do desempenho. Teoria da Relações Humanas.

93 93 7.Sistemas de administração: ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO Processo decisorial Sistema de comunicação Relações interpessoais Sistema de recompensas e punições Exemplos Autoritário (coercitivo) Totalmente centralizado na cúpula da organização. Muito precário. Somente comunicações verticais. Provoca desconfiança. Organização informal vedada. Punições disciplinares, obediência restrita às normas, raras recompensas. Empresas com mão- de-obra intensiva e tecnologia rudimentar. Autoritário (benevolente) Centralizado na cúpula, mas permite alguma delegação de caráter rotineiro. Relativamente precário, prevalecendo comunicações descendentes sobre as ascendentes. São toleradas com restrições, pois a organização informal ainda é considerada uma ameaça. Punições disciplinares mas com menor arbitrariedade. Recompensas materiais e raras recompensas sociais. Empresas com tecnologia mais apurada e mão-de- obra mais especializada Consultivo Consulta os níveis inferiores, permitindo participação e delegação. A cúpula procura facilitar o fluxo no sentido vertical (descendente e ascendentes) e horizontal. Certa confiança nas pessoas e nas relações. A cúpula facilita a organização informal sadia Recompensas materiais com algumas recompensas sociais. Raras punições. Áreas administrativas mais organizadas e avançadas. Participativo Totalmente descentralizado. A cúpula define políticas e controla os resultados. Sistemas de comunicação eficientes são fundamentais para o sucesso da empresa. Trabalhos em equipe, formação de grupos, confiança, participação e envolvimento. Utilização de recompensas materiais e sociais. Raras punições e quando ocorrem são definidas pela equipe. Empresas com tecnologias sofisticadas e pessoal altamente especializado.

94 94 8.Organização como um sistema social cooperativo: As pessoas precisam cooperar entre si para melhor alcançar seus objetivos. Assim, uma organização somente existe quando ocorrem conjuntamente três condições:  Interação entre duas ou mais pessoas;  Desejo e disposição para a cooperação;  Finalidade de alcançar objetivos comuns. 9.Processo decisorial: A organização como um sistema de decisões, ou seja, todos na organização estão tomando decisões. 10.Teoria das decisões: Decisão é o processo de análise e escolha entre alternativas disponíveis. A decisão envolve seis elementos:  Tomador de decisões;  Os objetivos que o tomador de decisão deseja alcançar;  As preferências (critérios) que o tomador de decisão usa para decidir;  As estratégias ou ações que o tomador de decisão escolhe para atingir os objetivos;  Situação ou aspectos do ambiente que influenciam na decisão tomada;  Resultado, que é a conseqüência da decisão tomada. ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO

95 95 Etapas do processo de decisão:  Percepção da situação que envolve algum problema;  Análise e definição do problema;  Definição dos objetivos;  Procura de alternativas de solução ou de cursos de ação;  Escolha (seleção) da alternativa mais adequada ao alcance dos objetivos  Avaliação e comparação das alternativas;  Implementação da alternativa escolhida. 11.Negociação: Negociação é o processo de tomar decisões conjuntas frente à uma situação de antagonismo de interesses. O administrador trabalha em situações de negociação. 12.O homem administrativo: O homem administrativo procura a maneira satisfatória de fazer o trabalho, pois nem sempre é possível otimizar as decisões. Assim, o homem administrativo não procura o máximo lucro, mas sim o lucro adequado, não o preço ótimo, mas o preço razoável. ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO

96 96 13.Comportamento organizacional: É o estudo da dinâmica das organizações e como os grupos e os indivíduos se comportam dentro delas. Teoria da reciprocidade: 14.Teoria do equilíbrio organizacional: A organização é um sistema de relacionamento entre os participantes. Cada participante recebe incentivos (recompensas) e em troca faz contribuições à organização. A permanência do participante está condicionada à diferença entre os incentivos e contribuições. Se os incentivos foram maiores que as contribuições o participante permanece na organização. O conjunto de contribuições do participantes fazem com que a organização alcance seus objetivos. A organização continuará existindo enquanto as contribuições forem suficientes para proporcionar incentivos. ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO EsperamOferecem A organizaçãoQue desempenhem suas tarefasIncentivos e recompensas As pessoasSatisfação pessoal. Alcançar seus objetivos pessoais Atividades e trabalho Participação

97 97 15.Tipos de participantes: Participante é aquele que recebe incentivos e que traz alguma contribuição à organização. 15.Teoria da aceitação da autoridade: A autoridade depende, não do superior, mas da decisão do subordinado de aceitá-la ou não. ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO ParticipantesContribuições (investimentos Pessoais)Incentivos (retorno esperado) EmpregadosTrabalho, dedicação, esforço pessoal, etc.Salários, benefícios, elogios, recompensas, etc. InvestidoresDinheiro.Rentabilidade do investimento. FornecedoresMateriais, tecnologia e serviçosPreço, condições de pagamento e garantia de novos negócios. ClientesDinheiro na aquisição de produtos e serviçosPreço, qualidade, condições de pagamento e satisfação das necessidades. Autoridade do superior AceitarNão aceitar Decisão do subordinado Sim, quandoHá desvantagens em aceitarHá desvantagens em não aceitar Não, quandoHá desvantagens em aceitarHá desvantagens em não aceitar

98 98 1.Conceitos: Objetivo significa um alvo ou um ponto que a empresa deseja alcançar em um determinado intervalo de tempo; Deslocamento da ênfase nos meios para a ênfase nos resultados; Origem: Peter Druker – Administração por objetivos (1954); 2.Características da APO: Estabelecimento de objetivos entre o executivo e seu superior; Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou cargo; Interligação entre os vários objetivos táticos ou departamentais; Ênfase na mensuração e no controle de resultados; Contínua avaliação, reavaliação, revisão e reciclagem dos planos; Participação atuante da gerência. 3.Fixação de objetivos: O objetivo deve:  Ser quantificável;  Difícil;  Importante;  Compatível;  Ter um intervalo de tempo para seu cumprimento. ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS

99 99 4.Importância dos objetivos: Proporcionam uma diretriz ou finalidade a ser perseguida; Facilita o trabalho em equipe; Servem de base para avaliar planos e evitam erros devidos à omissão; Possibilita uma melhor visão de futuro; Facilita a alocação de recursos. 5.Fixação de objetivos: ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS ÁREADEFINIÇÃO Marketing e VendasPosição competitiva no mercado Satisfação dos clientes Pesquisa e DesenvolvimentoInovação e criatividade nos produtos Recursos HumanosProdutividade, eficiência e qualidade Qualidade da administração e desenvolvimento de executivos. Recursos Financeiros e FísicosAplicação dos recursos financeiros e físicos Taxa de dividendos ou índice de retorno do capital Responsabilidade SocialImpactos no meio ambiente. Harmonia empresa-sociedade

100 100 5.Hierarquia de objetivos: Objetivos estratégicos: Globais e de longo prazo – Planejamento Estratégico; Objetivos táticos: Departamentais e de médio prazo – Planejamento Tático; Objetivos operacionais: Detalhadas ao nível da atividade e de curto prazo – Planejamento Operacional. 6.Ciclo APO: ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS Fixação dos objetivos globais da empresa Elaboração do planejamento estratégico Fixação dos objetivos departamentais Elaboração do plano tático do departamento Desdobramento do plano tático em planos operacionais Avaliação dos resultados e comparação c/ os objetivos departamentais Revisão dos planos ou alteração nos objetivos departamentais Avaliação dos resultados e comparação c/ os objetivos departamentais

101 101 1.Conceitos: Especialização nas organizações em dois sentidos: vertical e horizontal; Especialização vertical:  Ocorre quando há a necessidade de aumentar a qualidade da supervisão;  Aumenta o número de níveis hierárquicos, sempre verticalmente;  Consiste no desdobramento da autoridade e crescimento da cadeia de comando. Especialização horizontal:  Ocorre quando há a necessidade de aumentar a perícia, a eficiência e a melhor qualidade do trabalho em si;  Especializa a atividade e o conhecimento;  Aumenta a especialização dos órgãos;  O crescimento do organograma se dá de forma horizontal. Departamento consiste numa área sob a autoridade de um administrador; Desenho departamental refere-se à estrutura organizacional dos departamentos da empresa; Representa o esquema de diferenciação e de integração existente no nível intermediário da empresa; A departamentalização deve obedecer o princípio da homogeneidade. ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO DEPARTAMENTALIZAÇÃO

102 102 2.Fatores a considerar no processo de departamentalização: Fatores a considerar na área formal:  Deve considerar a importância das atividades:  Enfatizar a especialização;  Agrupar atividades afins;  Facilitar o processo de coordenação e controle;  Definir as atividades, facilitando a elaboração de regimentos internos;  Posicionar o supervisor fisicamente próximo das unidades controladas por ele;  Colocar departamentos semelhantes no mesmo nível hierárquico, supervisionada por um único dirigente. Fatores a considerar na área informal:  Considerar os fatores políticos;  Informar o público interno da organização, bem como incluí-lo no processo;  Treinar a força de trabalho para as mudanças; ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO DEPARTAMENTALIZAÇÃO

103 103 3.Tipos de departamentalização: Por funções; Por produtos ou serviços; Por localização geográfica; Por clientes; Por fases do processo; Por projetos. 4.Departamentalização por funções: Agrupamento de funções de acordo com as funções desenvolvidas pela empresa; As atividades similares são agrupadas e identificadas de acordo com alguma classificação funcional (finanças, recursos humanos, etc); Enfatiza a interdependência de processos em detrimento do fluxo de trabalho; ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO DEPARTAMENTALIZAÇÃO

104 104 Vantagens:  Permite agrupar especialistas sob uma única chefia comum;  Permite uma distinção clara e lógica das funções;  Maximiza a utilização das habilidades técnicas das pessoas;  Permite economia de escala pela utilização integrada de pessoas, máquinas e produção em massa;  Maximiza a especialização, simplificando o treinamento. Desvantagens:  Reduz a cooperação interdepartamental;  Gera inflexibilidade, pois há um engessamento da organização;  Estimula a visão departamental ao invés da visão organizacional;  Reduz a coordenação entre as funções da empresa;  Tendência à burocratização. Aplicações:  Circunstâncias estáveis de mercado, que não exijam mudanças;  Empresas com muitas atividades rotineiras;  Empresas com poucos produtos. ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO DEPARTAMENTALIZAÇÃO

105 105 ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO DEPARTAMENTALIZAÇÃO DIRETORIA Departamento de Produção Departamento Financeiro Departamento Administrativo Departamento Comercial Divisão de Recursos Humanos Divisão de Suprimentos Divisão de Serviços Gerais Assessoria de Planejamento Seção de recru- tamento e seleção Seção de controle e pagamento Seção de cargos e salários Assessoria de Coordenação

106 106 5.Departamentalização por produtos ou serviços: A organização é dividida de acordo com as saídas ou resultados (outputs); Todas as demais atividades devem ser agrupadas de forma a permitir o correto oferecimento do produto ou serviço; Vantagens:  Facilita a avaliação (avaliação de acordo com o sucesso dos produtos);  Proporciona a criação de unidades autônomas;  Facilita a coordenação interdepartamental, pois todas as atividades que não sejam relacionadas ao produto devem moldar-se à ele;  Facilita a inovação, pois a organização está voltada para o produto;  Possibilita uma estrutura flexível e mutável. Desvantagens:  Possibilidade de duplicação de recursos uma vez que vários profissionais com a mesma função podem estar agrupados em vários departamentos;  Limita o campo de decisão;  Enfatiza e coordenação ao invés da especialização. Aplicações:  Grandes empresas que estejam inseridas em ambiente instável e mutável  Empresas com uma gama de produtos grande. ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO DEPARTAMENTALIZAÇÃO

107 107 ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO DEPARTAMENTALIZAÇÃO DIRETORIA Divisão Farmacêutica Divisão Veterinária Divisão Química Depto de fósforos Depto de inseticidas Depto de pigmentos Depto de vacinas Depto de xaropes Depto de antibióticos

108 108 6.Departamentalização por localidade ou território (geográfica): Todas as atividades relacionada aos produtos devem ser agrupadas em uma região geográfica, tendo em vista a busca de eficiência. Vantagens:  Maior adequação à usos e costumes regionais;  Permite avaliar o desempenho dos produtos em uma região definida;  Permite maior autonomia das regionais;  Grande facilidade no planejamento, supervisão, coordenação e controle dos serviços executados na mesma área. Desvantagens:  Decisões limitadas às particularidades das regiões;  Aumenta o problema do controle no nível institucional;  Limitação de aplicação (marketing e produção);  Duplicação de recursos. Aplicações:  Quando o sucesso da empresa depende do seu ajustamento às condições regionais;  Grandes empresas que lidem com diversas culturas;  Empresas que atuam em mercados dispersos. ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO DEPARTAMENTALIZAÇÃO

109 109 ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO DEPARTAMENTALIZAÇÃO DIVISÃO DE OPERAÇÕES Região Sul Região Norte Região Centro Agência Goiânia Agência BH Agência Brasília Agência Manaus Agência P. Alegre Agência Curitiba

110 110 7.Departamentalização por clientela: O agrupamento se dá através das características dos clientes (idade, sexo, faixa etária, etc); As unidades são divididas para servir diferentes clientes. Vantagens:  Consegue traduzir melhor as necessidades dos clientes;  Orienta toda organização no sentido de satisfazer o cliente;  Permite às diversas áreas que se especialize no seu tipo de cliente. Desvantagens:  A preocupação compulsiva com o cliente pode prejudicar outras áreas bem como deixar de lado outros objetivos organizacionais;  Limitação à área mercadológica. Aplicações:  Quando a situação do cliente é o aspecto mais crucial para a empresa;  Quando a empresa lida com uma gama muito grande de clientes com diversas características e necessidades. ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO DEPARTAMENTALIZAÇÃO

111 111 ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO DEPARTAMENTALIZAÇÃO DIVISÃO DE VENDAS Departamento Masculino Departamento De acessórios Departamento Feminino Seção Modas Seção Lingerie Seção Perfumaria Seção Relógios Seção Roupas Seção Calçados

112 112 8.Departamentalização por processo: O agrupamento se dá obedecendo a seqüência lógica de um processo As unidades são divididas para servir diferentes clientes. Vantagens:  Consegue alinhar a estrutura com as atividades operacionais. Desvantagens:  Falta de flexibilidade e dificuldade de adaptação. Aplicações:  Nos níveis mais baixos das empresas industriais, sempre alinhados com os processos;  Em ambientes estáveis e duradouros. ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO DEPARTAMENTALIZAÇÃO DEPARTAMENTO DE FIAÇÃO Seção de preparação da matéria-prima Seção de lavagem da matéria-prima Seção de cardagem Seção de espulas EntradasSaídas

113 113 9.Departamentalização por projetos: O agrupamento acontece de acordo com as saídas (outputs) relativo aos projetos da empresa; O pessoal é alocado de suas posições anteriores, bem como os recursos são canalizados tendo em vista o esforço momentâneo (projeto). Vantagens:  Orientada para o resultado. Desvantagens:  Alta mobilização/desmobilização de recursos;  Ansiedade e angústia nas pessoas. Aplicações:  Empresas de pesquisa, consultoria, assessoria e auditoria;  Empresas que utilizem grandes recursos para a fabricação de produtos num determinado período de tempo. ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO DEPARTAMENTALIZAÇÃO

114 114 ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO DEPARTAMENTALIZAÇÃO GERENTE DO PROJETO Engenheiro do projeto Engenheiro de compras do projeto Engenheiro de controle do projeto Chefe de execução do projeto

115 115 1.A Organização Formal: A organização formal compreende a estrutura organizacional; Exprime como a organização pretende que seja a relação entre os órgãos; É Composta de:  Hierarquia;  Normas e regulamentos;  Rotinas e procedimentos;  Subordinações;  Canais de comunicação. A estrutura organizacional representa a organização formal e é modelada para a empresa atingir seus objetivos; Assim, a organização formal é racional, uma vez que é pautada em regras e princípios rígidos. 2.Tipos de organização: Linear; Funcional; Linha-Staff. ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO TIPOS DE ORGANIZAÇÃO

116 116 ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO TIPOS DE ORGANIZAÇÃO 3.Organização Linear: Características:  Autoridade linear ou única;  Linhas formais de comunicação;  Centralização das informações e das decisões;  Aspecto piramidal. Vantagens:  Estrutura simples e de fácil compreensão;  Clara delimitação das responsabilidades;  Facilidade de implantação;  Tendência à estabilidade;  Ideal para pequenas empresas. Desvantagens:  Inflexibilidade;  Tendência à autoridade exacerbada;  Tendência à demora nas informações;  Ênfase muito grande na função do chefe, tornando-o numa espécie de gargalo.

117 117 ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO TIPOS DE ORGANIZAÇÃO Aplicações:  Pequenas empresas em fase de início de operações;  Organizações com alto nível de padronização de tarefas;  Em empresas onde a rapidez na execução da tarefa é mais importante do que a qualidade do trabalho;  Em empresas onde existe um investimento em consultoria externa ou com alto nível de serviços externos. 4.Organização funcional: Características:  Autoridade funcional ou dividida;  Baseada na especialização e no conhecimento;  Relação múltipla entre superiores e subordinados;  Linhas diretas de comunicação;  Descentralização das decisões; Vantagens:  Permite a máxima especialização nos órgãos ou cargos;  Permite a melhor supervisão técnica;  Desenvolve comunicação direta.

118 118 ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO TIPOS DE ORGANIZAÇÃO Desvantagens:  Diluição da autoridade;  Pode causar confusão nos subordinados (múltipla chefia);  Ênfase em decisões setoriais em detrimento à decisões abrangentes;  Pode gerar multiplicidade de objetivos, criando tensões internas;  Confusão quanto aos objetivos. 5.Organização linha-staff: Características:  Fusão da estrutura linear com a funcional, com predomínio da primeira;  Coexistência de órgãos de linha (execução) e de staff (apoio);  Coexistência de linhas formais e diretas de comunicação;  Separação clara de órgãos de operação e de apoio; Vantagens:  Ativa assegura a assessoria especializada e inovadora ao mesmo tempo que mantém o princípio de autoridade única;  idade conjunta e coordenada dos órgãos de linha e staff.

119 119 ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO TIPOS DE ORGANIZAÇÃO Desvantagens:  Possibilidade de conflitos entre os órgãos de linha e staff;  Assessoria representa altos custos para a empresa;  Dificuldade em obter e manter o equilíbrio entre linha e staff.

120 120 1.Conceitos de cibernética: Ciência da comunicação e do controle. É um sistema de controle baseada na comunicação. 2.Sistemas: Conjunto de elementos que estão dinamicamente relacionados entre si. Todo sistema deve ter um objetivo. Todo sistema é suprido de entradas (informações, energia, matérias) e fornece saídas (informações, energia e matéria). 3.Aspectos fundamentais na definição de um sistema: Elementos: Partes ou órgãos que compõem o sistema. Relações: Representam as linhas de comunicação entre as partes. 4.Conceito de entrada (Input): É tudo que o sistema importa ou recebe do mundo exterior, podendo ser constituída de:  Informações: Permite a diminuição da incerteza.  Energia: É a capacidade utilizada para movimentar e dinamizar o sistema.  Materiais: Recursos físicos utilizados pelo sistema. ABORDAGEM SISTÊMICA CIBERNÉTICA E ADMINISTRAÇÃO

121 121 5.Conceito de saída: É tudo que o sistema exporta como resultado para o meio ambiente. 6.Conceito de caixa negra: É um sistema cujo seu interior não pode ser desvendado. Seu conhecimento se deve às entradas e as saídas produzidas por ele. 7.Conceito de retroação (feedback): Mecanismo onde parte da energia da saída de um sistema volta e retorna à entrada. É uma ação pela qual o efeito (saída) reflui sobre a causa (entrada). Tipos de retroação:  Positiva: A ação estimuladora da saída atua sobre a entrada. Ex.: Se as vendas aumentam, a produção aumenta.  Negativa: A ação inibidora da saída que atua sobre a entrada. Ex.: Se a economia piora, as demissões aumentam. 8.Conceito de homeostasia: Equilíbrio dinâmico que ocorre quando o sistema dispõe de mecanismos de retroação capazes de restaurarem o equilíbrio perturbado por estímulos externos. ABORDAGEM SISTÊMICA CIBERNÉTICA E ADMINISTRAÇÃO

122 122 9.Conceito de informação: Conceito de dado: É um registro ou anotação a respeito de uma ocorrência. Informação: Conjunto de dados com algum significado, reduzindo a incerteza ou aumentando o conhecimento a respeito de algo. Comunicação: Tornar comum a uma ou mais pessoas uma determinada informação. Teoria da informação: 10.Conceito de redundância: É a repetição da mensagem para que sua recepção seja mais garantida. 11.Conceito de entropia: É a perca da integração e da comunicação entre as partes de um sistema. A entropia faz com que o sistema se decomponha, perca energia e se degenere. Para sobreviver, o sistema deve abrir-se e abastecer-se de energia e informação para manter sua estrutura. ABORDAGEM SISTÊMICA CIBERNÉTICA E ADMINISTRAÇÃO FonteTransmissorCanalReceptorDestino Ruído

123 Conceito de sinergia: É o efeito multiplicador das partes de um sistema que alavancam seu resultado global. É a disciplina que lida com o tratamento racional e Conceito de informática: sistemático da informação por meios automáticos. 13.Conseqüências da cibernética na administração: Automação. Informática. ABORDAGEM SISTÊMICA CIBERNÉTICA E ADMINISTRAÇÃO

124 124 1.Conceito: Teoria que considera que as técnicas administrativas adotadas nas organizações depende diretamente das variações ambientais. Considerada a teoria do se-então. 2.Origens da Teoria da Contingência: Pesquisas que tentaram comprovar a validade da teoria clássica, acabaram por verificar que as empresas trabalham conforme as características do ambiente, ou seja, as regras são ditadas de fora para dentro. 3.Ambiente: É o contexto que envolve externamente a organização e com ela estabelece uma série de relações, podendo ser analisado de duas formas: Ambiente geral: É o macroambiente (tecnologia, política, cultura, etc); Ambiente da tarefa: É o ambiente próximo da organização (fornecedores, clientes, concorrentes, etc). 4.Tecnologia: A tecnologia é uma variável que influencia a organização. Impactos da tecnologia:  Influencia a natureza da estrutura e do comportamento organizacional;  Resulta em maior eficiência;  Leva os administradores a melhorar cada vez mais a eficácia. ABORDAGEM CONTIGENCIAL TEORIA DA CONTIGÊNCIA

125 125 6.As organizações e seus níveis: Nível institucional; Nível intermediário; Nível operacional. 7.O arranjo organizacional: A estrutura é contigencial e depende das variações do ambiente. 8.Novas abordagens ao desenho organizacional: Estrutura matricial: ABORDAGEM CONTIGENCIAL TEORIA DA CONTIGÊNCIA Diretor Presidente Gerente de Produção Gerente de Marketing Gerente FinanceiroGerente Administrativo Equipe financeira de vestuário Equipe administrativa de vestuário Equipe de marketing de vestuário Equipe de produção de vestuário Equipe financeira de tecidos Equipe administrativa de tecidos Equipe de marketing de tecidos Equipe de produção de tecidos Gerente de Vestuário Gerente de Tecidos

126 126 Organização por equipes: A abordagem por equipes torna a organização flexível desde que seja dada a autonomia (empowerment). Abordagem em redes: Empresas transferem outras atividades que não seja o core business para terceiros e passa a coordena-las. 9.O homem complexo: O homem é considerado um sistema. Assim, ele busca o equilíbrio interno diante das solicitações do ambiente. 10.Modelo contigencial da motivação: O nível de produtividade depende de três fatores que atuam no indivíduo: Expectativas: Objetivos individuais (dinheiro, segurança, aceitação, etc). Recompensas: Relação percebida entre produtividade e alcance dos objetivos individuais. Relação entre expectativas e recompensas: Capacidade percebida de aumentar a produtividade para satisfazer suas expectativas com as recompensas. 11.Clima organizacional: É a qualidade do ambiente organizacional que influencia o comportamento individual. ABORDAGEM CONTIGENCIAL TEORIA DA CONTIGÊNCIA

127 127 1.Conceito: Teoria que procurava aplicar os fundamentos da Teoria Comportamental tendo em vista o desenvolvimento das organizações. 2.As mudanças e a organização: Conceito de organização:  Organização é a coordenação de diferentes atividades de contribuintes coma finalidade de efetuar transações planejadas com ambiente. Conceito de cultura organizacional:  Cultura organizacional é o modo de vida próprio que cada organização desenvolve com seus participantes, baseado num conjunto de crenças.  A cultura organizacional é dinâmica.  A única maneira de mudar a organização é mudando a sua cultura. Conceito de mudança:  É a passagem de uma situação para outra diferente.  A mudança implica ruptura, transformação, perturbação e interrupção.  Processo de mudança: ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Velha situaçãoProcesso de mudança Forças Positivas (apoio e suporte) Forças Negativas (oposição e resistência) Forças Positivas > Forças Negativas Tentativa de mudança bem- sucedida (nova situação) Tentativa de mudança malsucedida (velha situação) Forças Positivas < Forças Negativas

128 128 Conceito de desenvolvimento:  O desenvolvimento é um processo lento e gradativo que conduz à realização das potencialidades da organização. Fases do desenvolvimento: ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL FasesCaracterísticas PioneiraEmpresas pequenas, supervisionáveis e controláveis. Muitas tarefas e improvisações. Elevado grau de inovação e reina o espírito empreendedor. ExpansãoCrescimento e expansão das atividades, intensificação das operações e aumento do número de participantes. Busca o aproveitamento das oportunidades que surgem no ambiente e o nivelamento da produção com a demanda. RegulamentaçãoEstabelecimento de normas de coordenação. Momento de definir rotinas e processos de trabalho. BurocratizaçãoRegulamentação burocrática para preestabelecer o comportamento organizacional. Define-se a cadeia de comando, divisão do trabalho e a impessoalidade das relações humanas. Caracterizada pela falta de flexibilidade. ReflexibilizaçãoBusca da flexibilidade e da capacidade renovadora perdida.

129 129 3.Conceito de Desenvolvimento Organizacional: O DO é uma mudança organizacional planejada Pressupostos do DO:  O ambiente está mudando de forma constante e rápida.  Indivíduos, grupos e as organizações precisam se adaptar às condições ambientais.  É possível conciliar os interesses dos indivíduos com os interesses da organização, desde que o trabalho comporte possibilidades de desenvolvimento pessoal.  A mudança organizacional deve ser planejada, liderada por aqueles que dirigem a empresa  A mudança deve contar com o comprometimento e participação de todos.  É fundamental criar o ambiente de trabalho ótimo, para que cada pessoa possa dar sua melhor contribuição e ter consciência do seu potencial. As características do DO:  Considera a organização como um todo;  Abordagem sistêmica (interação entre as partes);  Utilização de um agente de mudança interno ou externo (consultor); ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

130 130  Procura solucionar problemas e não explicá-los;  As pessoas devem trocar experiência como forma de desenvolvimento pessoal;  O processo grupal como base para o desenvolvimento da organização.  Todo Deve existir informações de retorno como meio de feedback para a tomada de decisões.  O DO é situacional, contigencial e não segue nenhum princípio rígido. 4.O processo de DO: ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Decisão da empresa de utilizar o o DO e escolha do consultor Avaliação e acompanhamento Desenvolvimento intergrupal Desenvolvimento de equipes Planejamento da ação e solução dos problemas Retroação dos dados e confrontação Obtenção dos dados apropriados Diagnóstico das necessidades pela direção e pelo consultor

131 131 5.Modelos de DO: Managerial GRID ou do tipo GRID:  Fase 01 – Seminários de laboratório para todas as pessoas da organização, partindo do topo a fim de analisar a cultura organizacional.  Fase 02 – Desenvolvimento de equipes em todas as áreas da organização, partindo do topo, para estudar a dinâmica comportamental da organização.  Fase 03 – Reuniões de confrontação intergrupal para desenvolver a interface entre as equipes e melhorar a coordenação entre elas. É o desenvolvimento intergrupal.  Estabelecimento de objetivos organizacionais pela cúpula.  Implementação através de equipes em que cada equipe de planejamento elabora seu plano operacional, como se o seu centro de lucro fosse independente dos demais.  Fase 06 – Avaliação dos resultados. ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

132 132 Modelo de Lawrence e Lorch:  Fase 01 – Diagnóstico: É o defrontamento da situação atual e a desejada  Fase 02 – Planejamento da ação: Planejar as ações da mudança que permita a alteração requerida. As ações podem ser: a)De natureza educacional: para mudar as expectativas dos contribuintes. b)De natureza estrutural: para mudar a estrutura organizacional, divisão do trabalho, rede de comunicação, etc. c)De natureza transacional: para mudar o contrato psicológico de contribuição-incentivos.  Fase 03 - Implementação da ação: Fase em que se obtém comprometimento das pessoas, dota as mudanças dos recursos necessários e se faz o acompanhamento. ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL EtapaObjetivo Levantamento do defrontamento entre a organização e seu ambiente Verificar as alterações estruturais necessárias Levantamento do defrontamento entre gruposVerificar as alterações estruturais e comportamentais Levantamento do defrontamento entre participantes e organização Verificar as alterações de ordem comportamental

133 133  Fase 04 – Avaliação: Conduz o processo para um novo ciclo. Pode alterar o diagnóstico, demandando novos levantamentos. Teoria 3-D da eficácia gerencial de Reddin: O administrador é solicitado a ser eficaz e sua eficácia é medida pela capacidade de gerar mudanças.  Eficácia gerencial: São os resultados apresentados pelo administrador.  Estilos gerenciais: Os gerentes podem estar orientados para a tarefa ou orientados para as relações.  Habilidades gerenciais básicas: a)Sensitividade situacional para diagnosticar situações. b)Flexibilidade de estilo para se adequar às situações. c)Capacidade de mudar uma situação que deve mudar. d)Eficácia (grau de alcance dos resultados). ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Relacionado (exclusiva orientação para relacionamentos) Integrado (Orientação integrada tanto para as relações como para as tarefas) Dedicado (exclusiva orientação para as tarefas) Separado (Defici6ente orientação tanto para as relações quanto para as tarefas)

134 134 1.A matemática na administração: A matemática contribuiu com a administração sob a forma de modelos. 2.Processo decisorial: A teoria da matemática concebeu o processo decisório dentro de duas perspectivas: Perspectiva do processo: Concentra-se nas etapas do processo de decisão.  Definição do problema.  Possíveis alternativas para a solução do problema.  Escolha da melhor alternativa. Perspectiva do problema: Está orientada para a resolução do problema, sem se preocupar com os meios. 3.Características das decisões: ABORDAGEM SISTÊMICA TEORIA MATEMÁTICA DA ADMINISTRAÇÃO Decisões programadasDecisões não programadas Dados adequadosDados inadequados Dados repetitivosDados únicos Condições estatísticasCondições dinâmicas CertezaIncerteza PrevisibilidadeImprevisibilidade RotinaInovação

135 135 4.Modelos matemáticos em administração: Os modelos representam simplificações da realidade. A criação de modelos matemáticos volta-se para a resolução de problemas de tomada de decisões. 5.Pesquisa Operacional: A PO é a aplicação de métodos, técnicas e instrumentos científicos a problemas, de forma a proporcionar soluções ótimas para um problema. Fases do PO:  Formulação do problema;  Construção de um modelo matemático para representar o sistema;  Deduzir uma solução do modelo;  Testar o modelo e a solução;  Estabelecer controle sobre a solução;  Pôr a solução em funcionamento (implantação). 6.Técnicas de PO: Teoria dos jogos:  Propõe formulações matemáticas para a resolução de conflitos;  É aplicável nos seguintes casos: ABORDAGEM SISTÊMICA TEORIA MATEMÁTICA DA ADMINISTRAÇÃO

136 136 4.Técnicas de PO: Teoria dos jogos:  Propõe formulações matemáticas para a resolução de conflitos; Teoria das filas:  Propõe a resolução de problemas de estrangulamento e dos tempos de espera verificados em algum ponto de serviço. Teoria de grafos:  Propõe a resolução de problemas através de diagramas de flechas.  O mais conhecido é o PERT/CPM. Programação linear:  Técnica matemática que permite analisar os recursos de produção no intuito de maximizar lucros e minimizar custos. Programação dinâmica:  Técnicas que é aplicada a problemas que possuem várias fases inter- relacionadas, com uma decisão em cada fase, sem perder o objetivo final. Análise estatística:  Método que visa obter informações a partir de dados restritos.  Aplicado no controle estatístico da Qualidade. ABORDAGEM SISTÊMICA TEORIA MATEMÁTICA DA ADMINISTRAÇÃO

137 137 1.Conceito: É um processo contínuo, um exercício mental que é executado pela empresa independentemente da vontade específica dos seus executivos. Pode ser longo, médio ou curto prazo. 2.Princípios gerais do Planejamento: O planejamento deve sempre visar aos objetivos da empresa; O planejamento deve ser sucedido pela organização, direção e controle; O planejamento pode provocar uma série de mudanças na empresa. 3.Tipos de planejamento: ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS - PLANEJAMENTO Decisões EstratégicasPlanejamento Estratégico Decisões TáticasPlanejamento Tático Decisões Operacionais Planejamento Operacional

138 138 ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS - PLANEJAMENTO Nível da empresaTipos de Planejamento InstitucionalEstratégico TáticoPlano Mercadológico Plano FinanceiroPlano de Produção Plano de Recursos Humanos OperacionalPlano de Vendas Planos de Lucros Plano de Produção Plano de carreiras Plano de Promoção Plano de Investimentos Plano de Manutenção Plano de salários Plano de Propaganda Plano de Fluxo de Caixa Plano de novos equipamentos Plano de Treinamento Plano de Pesquisa de Mercado Plano Orçamentário de Despesas Plano de Suprimentos Plano de recrutamento e Seleção Plano de Relações Públicas Plano de Receitas Plano de racionalização Plano de Benefícios

139 139 1.Conceito: É a maneira pela qual a empresa pretende aplicar determinada estratégia para alcançar os objetivos traçados. É global e de longo prazo. 2.Características: É projetado a longo prazo; É voltado para a relação entre a empresa e o ambiente; Sujeito à incerteza; Envolve a empresa como um todo; Procura responder a seguinte questão: O que a empresa deve fazer para alcançar os objetivos? 3.Etapas do Planejamento Estratégico: Conhecimento da empresa  Negócios;  Princípios;  Missão. Diagnóstico Situacional – abordagem externa:  Identificação das ameaças e oportunidades;  Análise do contexto negócio x produto x mercado;  Identificação dos valores para os clientes. ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

140 140 Diagnóstico Situacional – abordagem interna:  Identificação dos fatores críticos de sucesso (FCS);  Identificação dos pontos fortes e fracos da empresa. Definição de objetivos e metas; Estabelecer as estratégias; Elaborar os planos de ação (táticos e operacionais). 4.Etapa 01 – Conhecendo a empresa: Definição do negócio:  Expressa o campo de atuação da empresa;  Deve estar orientada para o mercado e não para o produto. ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Necessidade do clienteDefinição do negócio Foco no produtoFoco no mercado CosméticosFabricamos batonsOferecemos sonhos Locomoção de pessoasAluguel de carrosAtuamos no setor de transporte particular Lazer, repousoHotel à beira mar, parquesTrabalhamos em turismo, entretenimento AprendizagemPré-primárioAtuamos no setor de ensino

141 141 Estabelecimento dos Princípios:  São crenças e valores geralmente colocadas pela alta administração, que a empresa como um todo estabelece como verdadeira;  Exemplos de princípios:  Respeito ao patrimônio humano;  Respeito ao meio ambiente;  Responsabilidade social. Definição da missão:  Definida pela alta administração;  Procura responder a questão: Quem somos?  É a razão de ser da empresa. “Somente uma definição clara da missão e da finalidade da empresa torna possível a existência de objetivos claros e realistas.” (Druker-1957:82);  Exemplos de missão: ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Oferecer um meio econômico de transporte particular – Volkswagen Satisfazer à necessidade de resolução de problemas de negócios – IBM Servir alimentos de qualidade com rapidez e simpatia num ambiente limpo e agradável – Mc Donald’s

142 142 5.Etapa 02 – Diagnóstico situacional – abordagem externa: Procura mostrar um comportamento das variáveis externas, inclusive aquelas onde a empresa não detém nenhum controle; Identificação de ameaças e oportunidades:  Ameaças: Forças adversas que dificulta o atingi mento dos objetivos;  Oportunidades: Forças favoráveis que, desde que aproveitadas adequadamente, podem ajudar a empresa a atingir os objetivos. ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Uso da oportunidade Efeito da Ameaça Objetivo Sob o ponto de vista estratégico a empresa deve: Neutralizar as ameaças Alavancar-se nas oportunidades  Fatores para a identificação de ameaças e oportunidades:  Fatores macroeconômicos;  Fatores do ambiente de negócio.

143 143 ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ESTABELECIMENTO DE AMEAÇAS E OPORTUNIDADES Fatores macroeconômicosAmeaçasOportunidadesJustificativa Político/ Econômico: Reforma fiscal e tributária Maior consumo final Queda de impostos Antecipação da ALCA Perda de mercadoImportações mais baratas TecnológicoNegociações via Internet Entregar em menor tempo Uso de novas tecnologias Queima de etapas Valor ao cliente ESTABELECIMENTO DE AMEAÇAS E OPORTUNIDADES Fatores do ambiente do negócioAmeaçasOportunidadesJustificativa ClienteCapacidade financeira Diminuição do poder aquisitivo Depreciação dos salários. FornecedorRemédios genéricos Novas opções de produtos Novos fabricantes de medicamentos

144 144 Análise do contexto negócio x produto x mercado:  Identificação dos mercados:  Mercado potencial;  Mercado disponível;  Mercado alvo;  Mercado penetrado.  Segmentação de mercado:  Segmentação geográfica: Países, regiões, estados, etc.  Segmentação demográfica: Idade, sexo, renda, etc.  Segmentação psicográfica: Classe social, estilo de vida, etc.  Segmentação comportamental: Grau de fidelidade, taxa de uso, etc. ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Exemplo de segmentação: Setor comércio: Mercado-alvo: Região metropolitana de Fortaleza, público feminino, faixa etária 20/45, estilos sóbrios, classes A e B Base de segmentação: Geográfica, demográfica e psicográfica.

145 145  Dimensionando o mercado e a participação da empresa no mercado-alvo:  Na ausência de dados comprovados, fazer projeções: ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Mercado-alvo = x 0,50 x 0,40 x 0,40 x 0,20 = unidades % da classe A e B % das mulheres que preferem o estilo sóbrio % das mulheres que entre 25 e 45 anos % do público feminino População de Fortaleza Participação da empresa no mercado = / = 15% Identificação de valores para os clientes:  Identificar o que os clientes dizem que é importante para eles adquirirem os produtos da empresa. 6.Etapa 03 – Diagnóstico situacional – abordagem interna: Procura apresentar a real situação interna da empresa (pontos fortes e fracos); O objetivo da análise interna é responder à pergunta: “Como estamos?” Fatores críticos de sucesso:  São os pontos críticos de um negócio. É tudo aquilo que a empresa precisa fazer bem feito para obter sucesso;  São retirados dos valore dos clientes;

146 146 ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO  São controlados pela empresa;  Mudam com o tempo;  Devem ser ponderados de acordo com a importância Pontos fortes e pontos fracos:  Ponto forte: Característica que proporciona uma vantagem em relação à concorrência. Favorece a empresa diante das ameaças e oportunidades;  Ponto fraco: Característica que proporciona uma desvantagem em relação à concorrência. Desfavorece a empresa diante das ameaças e oportunidades. FUNÇÕES EMPRESARIAISImportância Marketing e VendasPreço01 Canais de distribuição02 SuprimentosFornecedores04 Nível de estoque05 ProduçãoQualidade03 Tecnologia02

147 147 ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO FUNÇÕES EMPRESARIAISPFOPFR Marketing e VendasPreçoX Canais de distribuiçãoX SuprimentosFornecedoresX Nível de estoqueX ProduçãoQualidadeX TecnologiaX Identificando as vantagens competitivas (empresa x concorrentes): FUNÇÕES EMPRESARIAISFCSPFOPFRConcorrente Marketing e VendasPreço01XNão atende ao FCS Canais de distribuição02XAtende SuprimentosFornecedores04XNão atende ao FCS Nível de estoque05XNão atende ao FCS ProduçãoQualidade03XAtende ao FCS Tecnologia02XAtende

148 148 ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 7.Etapa 04 – Definição de objetivos e metas: Procura responder a seguinte questão: “O que queremos, aonde ir?” O objetivo deve:  Ser condizente com a missão e o contexto de negócio da empresa;  Ser realístico, claro e quantificável;  Pode ser avaliado;  Tem um nível de prioridade definido;  Possui um tempo definido para seu atingimento. :  Processo de definição de objetivos Pré-requisitos:  Conhecimento das oportunidades e ameaças do ambiente;  Conhecimento dos pontos fortes e fracos da empresa;  Conhecimento do mercado-alvo (participação e crescimento). Abordagem InternaAbordagem Externa OportunidadesAmeaças Pontos FortesObjetivo de desenvolvimentoObjetivo de manutenção Pontos FracosObjetivo de crescimentoObjetivo de sobrevivência

149 149 ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Abordagem InternaAbordagem ExternaObjetivo (prazo de um ano) OportunidadesAmeaças Pontos Fortes PreçoAumento do consumo Penetrar no mercado C e D e fazer com que esses mercados respondam por 30% da venda. FornecedoresPossibilidade de formação de cartel Manter o relacionamento com os 3 melhores fornecedores QualidadeFinanciamentos para máquinas e equipamentos Renovar o maquinário da produção em 20% Pontos Fracos Canais de distribuição Construção de novas vias de escoamento Melhorar o tempo de entrega em 10% Nível de estoque Possibilidade de desabastecimento de matéria-prima Diminuir em 50% a participação das atuais fontes de suprimentos no total de compras de matéria-prima. TecnologiaComércio eletrônico via Internet Aumentar a participação das vendas na Internet para 15% do total da receita.

150 150 ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 8.Etapa 05 – Definição das estratégias: Estratégia é o meio empregado, o caminho a seguir (ação), que a empresa escolhe para atingir um objetivo, uma meta. Procura responder a seguinte questão: “Como atingir os objetivos propostos?” Em geral, uma boa estratégia deve procurar:  Alavancar os pontos fortes da empresa e aproveitar as oportunidades do ambiente;  Neutralizar os pontos fracos da empresa e as ameaças do ambiente;  Minimizar os pontos fortes dos concorrentes;  Maximizar os pontos fracos do concorrentes. Estabelecendo estratégias: Abordagem InternaAbordagem Externa OportunidadesAmeaças Pontos FortesEstratégia de desenvolvimento (cenário mais otimista) Estratégia de manutenção (cenário não otimista) Pontos FracosEstratégia de crescimento (cenário otimista) Estratégia de sobrevivência (cenário pessimista)

151 151 ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Estratégias de sobrevivência:  Redução de custos;  Reanálise de investimentos;  Abandono. Estratégias de manutenção:  Estabilidade;  Concentração. Estratégias de crescimento:  Expansão;  Inovação;  Parcerias;  Internacionalizar. Estratégias de desenvolvimento:  Desenvolvimento de mercado;  Desenvolvimento de produtos;  Diversificação;  Associação.

152 152 ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ObjetivoResponsávelPrazoTipo de Estratégia EstratégiaJustificativa Penetrar no mercado C e D Diretor Comercial JUNDesenvolvimentoDesenvolver novos produtos Aumento da renda das classes C e D As vendas das classes C e D devem participar com 30% da receita total DEZ Desenvolvimento Publicidade voltada para as classes C e D Manter o relacionamento com os 3 melhores fornecedores Diretor de Logística DEZManutençãoOferecer vantagens para os melhores fornecedores. Possibilidade de formação de cartel Renovar o maquinário da produção em 20% Diretor de Produção DEZDesenvolvimentoAdquirir máquinas que aumente a qualidade O mercado está exigindo melhores produtos. Melhorar o tempo de entrega em 10% Diretor de Logística DEZCrescimentoUtilizar as novas vias de escoamento Construção de novas vias de escoamento

153 153 ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 9.Etapa 06 – Definição dos planos de ação: Responde a seguinte questão: “Como fazer?” O plano de ação contém:  Os objetivos empresariais;  Metas funcionais;  Ações a tomar;  Responsáveis por cada meta;  Responsáveis por cada ação;  Prazos para cada meta e ação.

154 154 ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ObjetivoEstratégiaResponsávelPrazoAçõesResponsávelPrazo Penetrar nos mercados C e D Desenvolver novos produtos Diretor Comercial JUN Fazer pesquisa de marketing Departamento de Marketing FEV Realizar reunião de análise Diretor ComercialMAR Desenvolver protótipos Departamento de Criação ABR Fazer testes de mercado Departamento de Marketing MAI Lançar o produtoDepartamento Comercial JUN As vendas das classes C e D devem participar com 30% da receita total Publicidade voltada para as classes C e D Diretor Comercial DEZ Contratar empresa de publicidade Departamento de Marketing JUL Desenvolver campanhas Empresa de publicidade AGO Aprovar campanha Departamento de Marketing AGO Veicular a campanha Departamento de Marketing SET Avaliar o desempenho Departamento de MArketing DEZ


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