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A função de suporte da IOCE às redes de avaliação nacionais A função de suporte da IOCE às redes de avaliação nacionais Apresentação para a Rede Brasileira.

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1 A função de suporte da IOCE às redes de avaliação nacionais A função de suporte da IOCE às redes de avaliação nacionais Apresentação para a Rede Brasileira de M&A Por Jim Rugh, Vice Presidente

2 Organização Internacional para Cooperação em Avaliação

3 O Que é IOCE? Uma rede global colaborativa de organizações nacionais e regionais dedicadas à avaliação (associações, sociedades e redes)

4 Qual é a missão da IOCE? Ajudar a legitimar o tema avaliação e apoiar sociedades, associações e redes com missões similares Ajudar a legitimar o tema avaliação e apoiar sociedades, associações e redes com missões similares Assim, podem contribuir melhor para a boa governança, efetividade na tomada de decisões, e o fortalecimento do papel da sociedade civil Assim, podem contribuir melhor para a boa governança, efetividade na tomada de decisões, e o fortalecimento do papel da sociedade civil

5 O que a IOCE faz? Ajuda a formar lideranças e capaciades, especialmente em países em desenvolvimento Ajuda a formar lideranças e capaciades, especialmente em países em desenvolvimento Promove a fertilização cruzada da teoria e da prática avaliativa ao longo do mundo Promove a fertilização cruzada da teoria e da prática avaliativa ao longo do mundo Encaminhar desafios internacionais em avaliação Encaminhar desafios internacionais em avaliação Faz com que a avaliação, enquanto profissão, contribua de forma mais global para a identificação e solução dos problemas de ordem mundial Faz com que a avaliação, enquanto profissão, contribua de forma mais global para a identificação e solução dos problemas de ordem mundial

6 Desafios Altas expectativasAltas expectativas Dependente de um pequeno grupo de voluntáriosDependente de um pequeno grupo de voluntários Limitados recursos financeirosLimitados recursos financeiros Organização virtual com trabalho restrito de apoio (secretaria)Organização virtual com trabalho restrito de apoio (secretaria)

7 Áreas Prioritárias Estratégicas para a IOCE Prover liderança em avaliação ao longo do mundoProver liderança em avaliação ao longo do mundo Encorajar e suportar desenvolmento de capacidades para organizações dedicadas à avaliaçãoEncorajar e suportar desenvolmento de capacidades para organizações dedicadas à avaliação Facilitar o compartilhamento de informações e de idéias na “comunidade de avaliação” especialmente entre membros da IOCEFacilitar o compartilhamento de informações e de idéias na “comunidade de avaliação” especialmente entre membros da IOCE

8 Base de dados das organizações da IOCE Nomes dos paíse, líderes, websites e informações de contato estão disponíveis na página da IOCE : ww.IOCE.netNomes dos paíse, líderes, websites e informações de contato estão disponíveis na página da IOCE : ww.IOCE.netww.IOCE.net Informações mais detalhadas disponíveis no perfil de cada organizaçãoInformações mais detalhadas disponíveis no perfil de cada organização 117 organizações identificadas: 95 grupos em 77 países, mais 22 organizações regionais e internacionais117 organizações identificadas: 95 grupos em 77 países, mais 22 organizações regionais e internacionais

9 Como organizações em avaliação podem exercer suas missões Criação/compartilhamento de expertise em avaliaçãoCriação/compartilhamento de expertise em avaliação Fóruns para o compartilhamento de experiênciasFóruns para o compartilhamento de experiências Desenvolvimento de capacidadesDesenvolvimento de capacidades Ajudar a demanda a compreender em que as avaliações podem contribuir para potenciais usuáriosAjudar a demanda a compreender em que as avaliações podem contribuir para potenciais usuários Definição de competências e padrõesDefinição de competências e padrões Ponto de contatoPonto de contato

10 Criando e Desenvolvimento organizações em avaliação: Lições aprendidas da Africa, Asia, America, Oceania e Europa Realizado por Marco Segone Ex-Vice Presidente da IOCE

11 Um livro que analisa e resume lições aprendidas de 14 organizações em avaliação ao longo do mundo. Disponível no site da IOCE.

12 Por que um livro analisando as lições aprendidas de outras organizações em avaliação? + Aprender a partir de diferentes experiências na comunidade de avaliação internacional e compartilhar melhores práticas + O objetivo do livro foi ajudar no processo de criação e/ou fortalecimento de de organizações de avaliação bem sucedidas por meio da disseminação de estudos de caso de outros países do mundo

13 Panorama dos 14 estudos de casoPanorama dos 14 estudos de caso Organization NameYear Started Membership SizeGeographical Reach Country/ Region Status African Evaluation Association (AfrEA) 1999not availableregionaldeveloping American Evaluation Association (AEA) 19863,000nationalDeveloped Australasian Evaluation Society (AES) regionalDeveloped Brazilian Evaluation Network 2003approx. 250nationalDeveloping Canadian Evaluation Society (CES) 19802,000nationalDeveloped European Evaluation Society (EES) regionalDeveloped International Development Evaluation Association (IDEAS) 2003approx. 200globalN/A International Program Evaluation Network (IPEN) 2000approx. 360regionalDeveloping Israeli Association for Program Evaluation (IAPE) nationalDeveloped Italian Evaluation Association (AIV) nationalDeveloped Kenya Evaluation Association (KEA) nationalDeveloping Malaysian Evaluation Society (MES) nationalDeveloping Monitoring and Evaluation Network of Niger (ReNSE) nationalDeveloping Spanish Evaluation Society (SES) 2001approx. 96nationalDeveloped

14 * Adapted from Kriel, 2006* Adapted from Kriel, 2006 Resumindo as lições aprendidas baseadas em 10 assuntos críticos importantes para a criação de uma bem sucedida organização: 1.Razões para o estabelecimento 2.Líderes naturais 3.Apropriação da Missão e da Visão 4.Manutenção e crescimento efetivos 5.Adesão 6.Serviços oferecidos 7.Financiamento 8.Recursos Humanos 9.Parcerias Estratégicas 10. Estrutura

15 1. Razões para a Criação Organizar e prover estrutura para uma existente, mas fragmentada comunidade de atores interessados? Aumentar o grau de consciência e demanda por avaliação, e formar a comunidade de aotres interessados? ou Uma mistura disso?

16 2. Líderes Naturais A maior parte das associações e redes bem sucedidas são frutos de comprometimento pessoal e profissional de líderes naturais dedicados, apaixonados e dinâmicos. A vulnerabilidade de uma organização está associdada à não sustentabilidade do comprometimento dos líderes que não mantêm com a sua visão e não investem tempo e recursos suficientes na sua liderança.

17 2. Líderes Naturais (page 2) Estilo de liderança tem sido o principal fator de fracasso organizacional, especificamente quando os líderes são artificialmente equipados com poder absoluto em estruturas e políticas formais.

18 3. Apropriação da Missão e Visão Missões e visões bem definidas, compartilhadas por membros atuais e potenciais são requisitos decisivos para o sucesso Seu desenvolvimento deveria incluir diversos atores com diversidade de interesses e perspectivas como: gestores públicos, academia, sociedade civil, consultores independentes e agências de desenvolvimento

19 4. Manutenção e Crescimentos Efetivos Um ritmo lento e constante durante a fase de estabelecimento é recomendado Criar e manter associações e redes em avaliação requer tempo e paciência Sucesso passo a passo é sempre melhor do que rápido fracasso

20 5. Adesão As organizações mais bem sucedidas são tão inclusivas quanto possível e recebem membros de todos os gupos de atores e áreas temáticas Fertilização cruzada de perspectivas, abordagens e metodologias é essencial para o desenvolvimento da cultura, teoria e prática avaliativa

21 6. Serviços Oferecidos Serviços devem atender as expectativas dos membros. De um lado, importante conceber os serviços baseados nas reais necessidades e atividades profisisonais de todos os atores. de outra parte, é igualmente importante ser realista em termos de serviços que podem ser oferecidos considerando os recuros disponíveis na organização.

22 1.Conferencia anual  2.Seminários ou encontros informais  3.Workshops de treinamento  4.website  5.Biblioteca 6.newsletter or e-news broadcast  7.e-conference 8.Comunicacao em rede (e.g. e-forums / listserv)  9.Grupos temáticos e regionais 10.Base de dados de avaliadores 11.Oportunidades de trabalho  12.internet hosting (e.g. web space, server) 13.Consultoria em avaliacao 14.Bolsa e grants 15.competitions & awards 16.evaluation guidelines or standards or ethical codes 17.qualified editorial activity (e.g. refereed journal)  18.internal M&E system or member needs assessment Examples of services offered by evaluation organizations No voluntary membership organization should offer consulting services, to avoid conflict of interest with its members

23 7. Financiamento (page 1/3) Organizações de avaliação deveriam ser geridas de tal maneira a requerer um mínimo de recursos financeiros – algumas mencionam a abordagem “orcamento zero” - muitas se sustentam com a realizacao de conferencias anuais. Quando bem planejado e gerido, um único evento pode gerar fundos para sustentar a organização o ano. Organizações consideram o subfinanciamento um desafio. Muitas obtem recursos de parceiros ou de associados

24 7. Finances (page 2/3) Há dois pontos de vista opostos entre organizações de desenvolvimento com relação ao financiamento externo.. Muitos atribuem o sucesso ao suporte financeiro externo de parcerios, enquanto outros sao veemente contra aceitar financiamento de doadores. No entanto, um número significativo de organizações financiam-se com Parceiros Institucionais de forma positiva e reportam que este suporte teve papel decisivo no seu sucesso.

25 7. Financiamento (page 3/3) As principais recomendações são que as organizações deveriam: 1. 1.Tentar operar com o mínimo de recursos possível; 2. 2.Estimular o trabalho voluntário ao máximo; 3. 3.Explorar parcerias estratégias, tomando cuidado contra cooptações externas, incompatíveis com a visão ou missão da organização; 4. 4.Evitar financiamento das funções chave por meio de taxas anuais de membros 5. 5.Solicit funding for specific services and activities from those who will benefit directly from these services, both inside and outside the organization.

26 8. Human resources (page ½) All of the organizations agree that “people are everything”. Nevertheless, the vast majority agree on the key challenge in terms of human resources: the inherently fragile and unreliable nature of volunteers. Two main solutions: Encourage and reward a culture of volunteerism wherever possible. Some organizations nurture excellence in volunteerism by giving official recognition to exceptional volunteer work (e.g. awards given at annual events).

27 8. Human resources (page 2/2) Guard against overloading willing volunteers over the long-term, a situation which may result in ‘volunteer burn-out’. A suggested solution is to supplement the work done by volunteers with paid support personnel. This may be support through strategic partners, whereby a Partner Institution acts as the part-time secretariat for the evaluation organization.

28 9. Strategic Partnerships (page ½) Many organizations stress the importance of building solid partnerships with significant local and international institutions in order to develop a prominent, stable profile. Nevertheless, the potential influence that an evaluation organization can have on national policy can be affected by the level of internal representation from government and other influential institutions.

29 9. Strategic Partnerships (page 2/2) Organizations should be clear about their intentions, expectations and the roles they can play before entering into partnerships. Even though the rewards of strong linkages are numerous, some organizations caution against changing the initial mission and objectives of the organization in order to attract partners.

30 10. Structure The majority of the case study organizations were initiated as informal networks and only embarked in the discussion on formalization once this became necessary. Any decision to formalize requires adequate consideration of all the pros and cons and their relevance to the existing situation and needs of the organization. Organizations that rush into premature formalization often become caught up in bureaucratic systems and procedures, neglecting the essential networking functions and services of an evaluation association.

31 An historical opportunity... International support for national leadership and ownership National awareness of country-led Evaluation Capacity Development evaluation organizations all over the world

32 Recommended websites for linking internationally

33 Let’s join forces and take advantage of these opportunities!

34 For discussion What are the advantages for the Brazilian Monitoring and Evaluation Network (Rede Brasileira de Monitoramento e Avaliação) to strengthen its ties to networks beyond Brazil? What should be our relationship with regional networks? What should be our relationship with IOCE? What about other networks?


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