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O Pensamento Estratégico Conceitos e Prática Administrativa Copyright © 2010 Laury A. Bueno – Programa de Pós-Graduação Administração Mercadológica.

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1 O Pensamento Estratégico Conceitos e Prática Administrativa Copyright © 2010 Laury A. Bueno – Programa de Pós-Graduação Administração Mercadológica

2 DEFINIÇÃO OBJETIVA DE PLANEJAMENTO Planejamento é o processo de determinar como de determinar como a organização pode a organização pode chegar onde deseja e o que fará para e o que fará para executar seus executar seus objetivos. Samuel C. Certo, Administração Moderna, 9. ed., São Paulo: Prentice Hall, 2003, p Copyright © 2010 Laury A. Bueno Labconsult™

3 Planejamento é o desenvolvimento sistemático de programas de ação destinados a alcançar objetivos de negócio estabelecidos de comum acordo por meio da análise, da avaliação e da seleção de oportunidades previstas. Planejamento é o desenvolvimento sistemático de programas de ação destinados a alcançar objetivos de negócio estabelecidos de comum acordo por meio da análise, da avaliação e da seleção de oportunidades previstas. É uma atividade gerencial fundamental independentemente do tipo de organização que esteja sendo gerenciada. É uma atividade gerencial fundamental independentemente do tipo de organização que esteja sendo gerenciada. CARACTERÍSTICAS GERAIS DO PLANEJAMENTO DEFINIÇÃO FORMAL Copyright © 2010 Laury A. Bueno Labconsult™

4 ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS BÁSICAS Liderança de custos A empresa trabalha para atingir os mais baixos custos de produção e distribuição de modo a poder oferecer preços mais baixos. (Wal-Mart) Diferenciação A empresa concentra-se na criação de uma linha de produtos e um programa de marketing altamente diferenciados de forma a tornar-se líder de classe ou setor. (IBM, Caterpillar) Foco A empresas concentra seus esforços em atender bem a alguns poucos segmentos, em vez de perseguir todo o mercado. (AFG Industries, U.S. Surgical) Excelência operacional A empresa oferece valor superior, liderando o setor em que atua no preço e na conveniência. (Wal-Mart, Dell) Intimidade com o consumidor A empresa entrega valor superior segmentando com precisão seus mercados e modelando seus produtos ou serviços aos seus mercados-alvo. (Kraft, FedEx) Liderança de produto A empresa oferece valor superior disponibilizando uma corrente contínua de produtos ou serviços de vanguarda. (Intel, 3M, Sony) Estratégias vencedoras de Porter Disciplinas de valor de Treacy-Wiersema Copyright © 2010 Laury A. Bueno Labconsult™

5 INTEGRAÇÃO VERTICAL Conceito A integração vertical refere-se ao grau de controle que uma determinada empresa tem sobre os seus fatores de produção ou sobre a distribuição ou utilização dos produtos e serviços por si produzidos. Ela é plena quando a empresa tem o controle total sobre os seus fatores de produção ou sobre a distribuição ou utilização dos produtos e serviços por si produzidos. A integração vertical pode, portanto, ser entendida com a progressão da empresa na sua cadeia de valor. Copyright © 2010 Laury A. Bueno Labconsult™ Integração vertical a montante (para cima): quando a progressão do controlo se dá no sentido do setor que produz os fatores de produção utilizados pela empresa; Integração vertical a montante (para cima): quando a progressão do controlo se dá no sentido do setor que produz os fatores de produção utilizados pela empresa; Integração vertical a jusante (para baixo): quando a progressão do controle se dá no sentido do setor que controla a distribuição ou a transformação dos produtos e serviços produzidos pela empresa. Integração vertical a jusante (para baixo): quando a progressão do controle se dá no sentido do setor que controla a distribuição ou a transformação dos produtos e serviços produzidos pela empresa.

6 INTEGRAÇÃO VERTICAL Vantagens São diversas as vantagens que podem advir da adoção de uma estratégia de integração vertical, entre as quais: Copyright © 2010 Laury A. Bueno Labconsult™ Maior controle sobre a qualidade, prazos e cadência de entrega dos fatores de produção; Maior controle sobre a qualidade, prazos e cadência de entrega dos fatores de produção; Maior controle sobre a distribuição dos produtos e serviços produzidos e sobre os serviços pós- venda associados; Maior controle sobre a distribuição dos produtos e serviços produzidos e sobre os serviços pós- venda associados; Aumento do poder negocial sobre os fornecedores ou sobre os clientes; Aumento do poder negocial sobre os fornecedores ou sobre os clientes; Benefícios associados a economias de escala e a poupanças de custos com o fornecimento de inputs ou com a distribuição dos outputs. Benefícios associados a economias de escala e a poupanças de custos com o fornecimento de inputs ou com a distribuição dos outputs.

7 A ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL Conceito Em busca de um crescimento sustentável e lucrativo, de olho em fatias generosas do mercado e trabalhando para tornar seus produtos — ou serviços — diferenciados em meio à concorrência, muitas empresas entram numa roda-viva de competição bruta e pesada. O resultado dessa “batalha” é um “oceano vermelho”, nascido da luta sangrenta entre rivais por um potencial de lucros muitas vezes decrescente. Copyright © 2010 Laury A. Bueno Labconsult™ É bem pequena a probabilidade de uma estratégia convencional se transformar em crescimento lucrativo no futuro. Em síntese: ao invés da luta sangrenta no “oceano vermelho” da competição nos moldes conhecidos, deve-se criar estratégias inovadoras para desbravar “oceanos azuis” de espaços inexplorados de mercado.

8 A ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL Não concorra com os rivais — torne-os irrelevantes Muitas empresas acabaram se perpetuando não pela continuidade de suas operações, mas depois de passarem por mudanças e rupturas significativas — Du Pont, Swatch, General Electric, Accor são empresas do Oceano Azul que reinventaram seus setores, criando valor único para seus clientes e, conseqüentemente, valor sustentável para seus acionistas, empregados, fornecedores e para a sociedade. Copyright © 2010 Laury A. Bueno Labconsult™ Exemplos de empresas nacionais que realizaram inovações de valor: Casas Bahia (pela idéia genial de um varejo para atender consumidores das classes C e D) Casas Bahia (pela idéia genial de um varejo para atender consumidores das classes C e D) Gol Linhas Aéreas (que vem transformando o setor de aviação brasileira). Gol Linhas Aéreas (que vem transformando o setor de aviação brasileira).

9 PARCERIAS ESTRATÉGICAS GLOBAIS — PEG As expressões acordos de colaboração, alianças estratégicas, alianças internacionais e parcerias estratégicas globais (PEGs) são usadas freqüentemente para designar as ligações entre empresa para a consecução de uma meta, em conjunto.” (W. Keegan). PEGs e joint-ventures têm diferenças significados. As joint-ventures tradicionais são basicamente alianças voltadas para um único mercado ou para programas específicos. As parcerias estratégicas globais (PEG) têm os seguintes atributos. Copyright © 2010 Laury A. Bueno Labconsult™ Duas ou mais empresas desenvolvem uma estratégia de longo prazo, com a finalidade de alcançar a liderança mundial perseguindo custos mais baixos, diferenciação ou uma combinação dos dois e de criar variedade, necessidades, posicionamento com base em acesso ou uma combinação dos três. Duas ou mais empresas desenvolvem uma estratégia de longo prazo, com a finalidade de alcançar a liderança mundial perseguindo custos mais baixos, diferenciação ou uma combinação dos dois e de criar variedade, necessidades, posicionamento com base em acesso ou uma combinação dos três. O relacionamento é recíproco. Cada parceiro possui forças específicas que compartilha com os outros; o aprendizado deverá ocorrer para todas as partes. O relacionamento é recíproco. Cada parceiro possui forças específicas que compartilha com os outros; o aprendizado deverá ocorrer para todas as partes.

10 PARCERIAS ESTRATÉGICAS GLOBAIS — PEG Copyright © 2010 Laury A. Bueno Labconsult™ Os esforços e a visão dos parceiros são verdadeiramente globais, estendendo-se dos países e regiões originais para o restante do mundo. Os esforços e a visão dos parceiros são verdadeiramente globais, estendendo-se dos países e regiões originais para o restante do mundo. Se o relacionamento é organizado ao longo de linhas horizontais, exige-se a transferência lateral contínua de recursos entre os parceiros, sendo a norma o compartilhamento de tecnologia e o somatório de recursos. Se o relacionamento é organizado ao longo de linhas horizontais, exige-se a transferência lateral contínua de recursos entre os parceiros, sendo a norma o compartilhamento de tecnologia e o somatório de recursos. Se o relacionamento é ao longo de linhas verticais, ambas as partes devem compreender suas forças centrais e ser capazes de defender sua posição competitiva contra a integração à frente ou retrograda de seu parceiro virtual e trabalhar juntas para criar valor para os clientes do parceiro que está abaixo na cadeia de valor. Se o relacionamento é ao longo de linhas verticais, ambas as partes devem compreender suas forças centrais e ser capazes de defender sua posição competitiva contra a integração à frente ou retrograda de seu parceiro virtual e trabalhar juntas para criar valor para os clientes do parceiro que está abaixo na cadeia de valor. Quando estiverem competindo em mercados excluídos da parceria, os participantes deverão manter suas identidades nacionais e ideológicas. Quando estiverem competindo em mercados excluídos da parceria, os participantes deverão manter suas identidades nacionais e ideológicas.

11 A REALIDADE DAS EMPRESAS BRASILEIRAS Copyright © 2010 Laury A. Bueno Labconsult™ Análise e Discussão Geral


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