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MBA GERENCIAMENTO DE PROJETOS - PRÁTICAS PMI® Escritório de Projetos (PMO) Herminio Magalhães.

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Apresentação em tema: "MBA GERENCIAMENTO DE PROJETOS - PRÁTICAS PMI® Escritório de Projetos (PMO) Herminio Magalhães."— Transcrição da apresentação:

1 MBA GERENCIAMENTO DE PROJETOS - PRÁTICAS PMI® Escritório de Projetos (PMO) Herminio Magalhães

2 2 Objetivos da Disciplina n Debater a importância da implementação do escritório de projetos (PMO), no apoio a gestão de projetos na organização; n Introduzir os conceitos e fundamentos do um PMO; n Compreender os processos de implementação de um PMO, riscos, possíveis resistências, definição dos possíveis tipos de PMO’s, papéis e responsabilidades em sua estrutura, vantagens estratégicas de sua implementação. Avaliação: dinâmicas e trabalhos

3 3 Comportamento. As empresas são formadas por pessoas. Portanto, as Mudanças Organizacionais são operadas pelas pessoas. As pessoas têm que querer mudar. A grande maioria das pessoas são avessas às mudanças com a exceção do autor do projeto. Gestão de Mudanças - Comportamento

4 4 PERCEPÇÃO DAS MUDANÇAS  Há 7 principais estágios pelos quais as pessoas passam quando elas percebem uma mudança que altera seu -status quo- algo que necessariamente vai ocorrer, independente de sua aceitaçâo ou não.

5 5 HabilidadeIncentivosRecursos Plano de Ação +++ = Confusão VisãoIncentivosRecursos Plano de Ação +++ = Ansiedade VisãoHabilidadeRecursos Plano de Ação +++ = Mudança Gradual VisãoHabilidadeIncentivos Plano de Ação +++ = Frustração VisãoHabilidadeIncentivosRecursos +++ = Falsa Partida VisãoHabilidadeIncentivosRecursos Plano de Ação ++++ = Mudança Requisitos para Mudança

6 6 As resistências podem ser trabalhadas através de ações pró-ativas: Falta de razão clara para o projeto Execução do Treinamento Implementação de uma metodologia Incertezas sobre habilidades disponíveis Análise das demandas de treinamento Resistência de pessoas-chave Gerenciamento de Influenciadores Comunicação Direção / Visão da mudança Resistência devido ao desconhecido Mitigando Resistência

7 7 Apoio Executivo Liderança Comunicação Comprometimento  Construir confiança;  Compreender os outros e seus motivos;  Saber Ouvir;  Saber Negociar. Mitigando Resistência

8 8 Governo Acionistas Empregados Fornecedores Comunidades Clientes Emprego, Remuneração, Crescimento Relações comerciais, Lucros Interesses Prazo, Custo e Qualidade Impostos, Investimentos, Políticas Lucro, Aumento de Patrimônio Zelo com Meio Ambiente Avaliando os Stakeholders de um Projeto

9 9 Gestão dos Interessados (Stakeholders) Equipe do projeto Identificar os interessados Prever seu comportamento Identificar as estratégias Implementar a estratégia de gestão Identificar a missão do interessado Determinar seus pontos fortes e fracos Juntar informações sobre os interessados

10 10 Resistência a mudanças fase de planejamento  A resistência é contagiosa: se nada for feito, em pouco tempo todos estarão resistindo  O que fazer diante dela?  No Planejamento, fazer uma análise de interessados/influenciados/stakeholders para criar estratégia para influenciar positivamente os relevantes

11 11 Resistência a mudanças  O que fazer diante dela?  Na Execução, respeitar os resistentes, dar tempo para a assimilação e mostrar-se firme em termos éticos: confiança, transparência, equilíbrio, tratamento justo a todos etc.

12 12 Ao mesmo tempo em um dado ambiente de trabalho... Sem o suporte necessário n Talvez a metodologia para levantamento das necessidades do projeto não tenham sido feitos de forma eficaz; n Talvez não exista um compromisso 100% da alta gerência; n Talvez o gerente de projeto não tenha a autoridade que ele precisa; n Talvez o plano de projeto não esteja completo o suficiente; n Talvez não exista nenhuma gerência de riscos; n Talvez o cronograma e orçamento assumidos sejam impossíveis de serem cumpridos; n Talvez a gerência de mudanças tenha se tornado mais uma gerência de: “sim senhor, é claro que podemos fazer”.

13 13 PMO: Elo Perdido PMO  Implementação das estratégias falham por: Ser mal compreendida nos níveis gerenciais e operacionais; Mudanças no planejamento sem “eco” nas ações; Ser mal executada e/ou controlada.

14 14 Quanto irá custar para estabelecer um Project Office? Quanto irá custar para mantê-lo funcionando no dia-a-dia? Como irá um Project Office permitir que a empresa atinja suas metas mais efetivamente? Pode-se estabelecer uma ligação entre a existência de um Project Office e o aumento dos lucros e resultados? Perguntas que a alta gerência fará: Para os profissionais: Para os profissionais: A implantação de um Project Office normalmente encontra resistência dos profissionais, que ficam preocupados que ele simplesmente adicione requerimentos burocráticos e sirva como uma nova tentativa da gerência de controlá-los. A implantação de um Project Office normalmente encontra resistência dos profissionais, que ficam preocupados que ele simplesmente adicione requerimentos burocráticos e sirva como uma nova tentativa da gerência de controlá-los. Considerações Relevantes: Enfoque referente a implementação de um PMO

15 15 O que um PMO não é ? n Um chato que ficará “bisbilhotando” o gerente de projetos e fazendo micro-management; n Inspeção; n Um centro burocrático; n Um evento temporário; n Uma função policial; n Focado em um departamento; n Somente mais uma nova “onda”...

16 16 Templates (Modelos) How-To Guides (T é cnicas, melhores pr á ticas, treinamento) How-To Guides (T é cnicas, melhores pr á ticas, treinamento) Desenvolvimento e Padroniza ç ão de Processos (De que forma deve ser efetuado......) Desenvolvimento e Padroniza ç ão de Processos (De que forma deve ser efetuado......) Tecnologia (Repositório de informações) Tecnologia (Repositório de informações) Guia da Metodologia (Manual) Ferramentas Definição de papéis e responsabilidades Componentes de uma metodologia p/ implementação do PMO. Requisitos Básicos. Considera ç ões Relevantes: Componentes de uma Metodologia (Pr é -requisitos b á sicos para um PMO)

17 17 Considera ç ões Relevantes: Maturidade PMO e Cultura Organizacional Boa Prática de Gestão de Projetos requer Maturidade e Apoio Executivo

18 18 PMO Benefícios

19 19 Um EXEMPLO de atividades executadas por um PMO, Ao longo do ciclo de vida dos projetos. PMO Atividades do PMO

20 20 Ciclo de Vida do Projeto: INICIAÇÃO (desde a proposta) PLANEJAMENTO EXECUÇÃO / CONTROLE ENCERRAMENTO Atividades do PMO

21 21 n Confirmar aprovação da Proposta; n Validar estimativa de Recursos Necessários (pessoas, infra-estrutura, treinamento...); n Validar a Equipe a ser disponibilizada; n Validar Orçamento e Fluxo de Caixa; n Apontar os Riscos da Proposta (em função da “natureza” do projeto); n Avaliar e Selecionar a melhor alternativa proposta; n Avaliar a identificação dos stakeholders; n Validar os pontos-críticos para Execução; n Verificar contrato;  Verificação da identificação de Necessidades;  Verificação da Definição da Solução;  Verificação da viabilidade dos Objetivos, Metas e Escopo;  Verificar o project charter do Projeto;  Confirmação do uso da documentação Mínima por fase para Aprovação (e para posterior acompanhamento). Na Iniciação... Exemplo de atividades do PMO

22 22 No Planejamento... n Alinhar Metas e Objetivos; n Verificar o refinamento do Escopo do Projeto; n Confirmar os Produtos a serem entregues; n Validar WBS; n Revisar Orçamento e Fluxo de Caixa; n Validar cronograma elaborado; n Confirmar Pontos de Controle; n Identificar os Recursos disponíveis; n Elaborar os requisitos mandatórios para o Projeto, tais como os relatórios de status e progresso; n Validar o Sistema de Comunicação. Exemplo de atividades do PMO

23 23 Na Execução e Controle...  Monitorar o Progresso;  Avaliar Alternativas de Solução;  Antecipar e/ou mitigar riscos e conflitos;  Identificar ações Preventivas ou Corretivas;  Rever os produtos para garantir sua qualidade;  Verificação do Controle de mudanças;  Verificação do Acompanhamento de prazo, custo, escopo...;  Coletar dados e disponibilizar informações / relatórios de desvios (responsáveis, pendências, causas, contingências, mitigações, impactos, riscos...). Exemplo de atividades do PMO

24 24 No Encerramento...  Avaliar os resultados alcançados;  Acompanhar o processo de dissolução da Equipe;  Comunicar e divulgar ao board o encerramento formal do Projeto;  Revisar formalmente a evolução do Projeto, destacando-se os pontos de sucesso e de fracasso (lessons learned);  Arquivar documentações em base histórica;  Fazer a análise financeira final do projeto. Exemplo de atividades do PMO

25 25 Diferentes tipos de utiliza ç ão

26 26 Pesquisa PMI-Rio

27 27 Pesquisa PMI-Rio

28 28 Revista CIO, pesquisa datada 2 julho Benefícos de um PMO n Ter metodologia padrão (56%) n Centralizar responsabilidade para relatórios e acompanhamento (38%) n Prática comum na execução de projetos (37%) n Ter informação financeira disponível para acelerar ou atrasar projetos (29%) n Ter processo para alocar recursos e desenvolver capacitação (27%)

29 29 Pesquisa Brasil 2004 Serviços mais frequentes prestados pelo PMO - Brasil Implementação de Metodologia e padrões 15,8% Consultoria 12,8% Mentoring 11,7% Treinamento 11,7% Acompanhamento de Projetos 10,6% Suporte administrativo aos projetos 8,4% Gerenciamento de portfólio 8,2% Repositórios de informações de projetos 6,8% Somente Ferramentas de GP 6,0% Contratação de GPs 5,7% Outros 2,2%

30 30 Pesquisa Brasil : PMO Dados Brasil – Motivos de Implementação

31 31 Pesquisa Brasil: PMO Dados Brasil – Informações Relevantes

32 32 Pesquisa Brasil: PMO Dados Brasil – Informações Relevantes

33 33 Pesquisa Brasil: PMO Dados Brasil – Informações Relevantes

34 34 Pesquisa Brasil: PMO Dados Brasil – Informações Relevantes

35 35 Foi totalizada uma amostra total de recursos de empresas diversas As empresas que já possuem alguma estrutura do tipo instalada são em sua maioria multinacionais de grande porte, tanto quanto ao número de empregados e faturamento, quanto pela quantidade de projetos empreendidos no ano. E este fato nos leva a concluir que até mesmo pelas origens do Escritório de Projetos e do próprio PMI, a introdução do conceito é facilitada em empresas de atuação global, onde muitas vezes a matriz da empresa em outro país acaba por divulgar este conceito para filiais ao redor do mundo. Os estados de São Paulo e Rio de Janeiro concentram as matrizes destas empresas, e, portanto, foram os que mais representados na pesquisa. Conclusão  : Pode-se concluir que quanto mais orientada a projetos a empresa, mais sentida é a sua necessidade por uma entidade responsável pela previsibilidade e qualidade de seu portfólio, via a introdução de um PMO. E a tendência de todas as empresas é caminhar para esta implementação, sendo as áreas de IT as que mais rapidamente se adaptam. Pesquisa Brasil: PMO Dados Brasil – Informações Relevantes

36 36 Montando o Departamento n Quantas pessoas devem fazer parte do PMO (diretor, gerentes, técnicos, administrativos) ? n Qual a relação entre o PMO e o nível de maturidade da empresa ? n Que tipo de profissional deve ser alocado como responsável do PMO ? n O responsável pelo PMO deve também gerenciar projetos ? n O PMO deve monitorar 100% do portfólio dos projetos da empresa ?

37 37 Tamanho e “cargos” freqüentes n (Direção Executiva) ou Chief Project Office (CPO) n Gerentes e Mentores, com especialização comprovada em projetos; n Coordenadores de Comunicação / QA-QC / Mudanças / Riscos; n Experts em Treinamento; n Experts em Metodologias; n Especialistas em documentação / gestão do conhecimento; n Suporte administrativo. n Qtde de profissionais dedicados full-time  ,6%  ,6%  ,1%  21 ou mais 2,7% Fonte: IIL´s services survey

38 38 Responsabilidades do PMO Manager e equipe n Ajudar e avaliar a preparação de propostas e/ou identificação de oportunidades; n Negociar e avaliar contratos; n Ser o “gerente da proposta” e/ou contrato; n Garantir orçamento para o projeto; n Selecionar e designar gerentes de projeto; n Obter recursos: pessoal e material; n Liderar os gerentes de projeto; n Administrar a base de conhecimento de projetos; n Prover direção estratégica e decisões; n Ajudar a preparar e avaliar planos de projeto; n Realizar revisões de projeto; n Garantir previsões de custo e renda consolidadas; n Suporte e coaching aos gerentes de projeto; n Institucionalizar e manter uma metodologia de gerência de projetos; n Implementar e manter um PMO’s integrados com os demais áreas da empresa; n Funcionar como 2o nível de escalação para problemas em projetos.

39 39 Porque um programa de Métricas? Objetivos / Formalização

40 40 Métricas: principais atributos n Relevância e representatividade; n Realismo; n Simplicidade de coleta; n Quantificação, Categorizações e Pesos; n Medidas qualitativas (percepção); n Revisão sistemática; n Divulgação.

41 41 A Dificuldade de medir o Sucesso: Exemplo de Quantificação

42 42 Algumas métricas genéricas para o PMO n Qtde de requisições feitas ao PMO (mês); n Qtde de projetos trabalhados pelo PMO (mês); n Qtde de projetos iniciados / concluídos (mês); n Média de fases do ciclo dos projetos sem apoio do PMO; n Média de fases do ciclo dos projetos com apoio do PMO; n Número de falhas de projeto antes do PMO (trimestre); n Número de falhas de projeto depois do PMO (trimestre); n Propostas emitidas com a devida análise de riscos; n Registro e recuperação de informações na base de conhecimento; n Pesquisas de Satisfação / avaliação geral (stakeholders, gerente e time do PMO).

43 43 Algumas métricas específicas n Escopo:  Documento de escopo validado ?  Entregáveis em atraso  Qtde de mudanças n Custo  Previsto X realizado (EVA)  “Risco” do orçamento n Tempo  Cronograma aprovado ?  Atrasado ?  Data final do projeto alterada ?  Percentual de atingimento de marcos n Questões técnicas pendentes

44 44 Recursos Processo Produtos ClientesGestão Possibilidades de Métricas Algumas métricas possíveis em projetos: Como estão sendo realizados os trabalhos Como estão sendo utilizados os recursos disponíveis Como está a qualidade dos produtos Como está sendo feito a gestão do projeto, seguindo a metodologia do PMO Como está sendo recebido e percebido os trabalhos e os produtos

45 45 Atributos Mensuráveis - exemplos Exemplo desenvolvimento de SW

46 46 Programa de Métricas Dicas

47 47 Tipos de Escritórios de Projeto (PMO), diferentes abordagens: 1. Projeto Autônomo 2. Project Support Office 3. Centro de Excelência 4. Program Office 5.Enterprise Project Support Office Modelo de Casey & Peck Abordagem Kerzner Estágios de um PMO, segundo Crawford

48 48  PMO conceitos nos diferentes n í veis de maturidade (Casey & Peck) PMO – Maturidade – Modelo de Casey & Peck Nível de Maturidade Conceito / Função Pool de Recursos Contratação, capacitação, alocação, define quem e quando entrar no cockpit, como e quando decolar. Foco= Capacitação, Retenção e Suprimento e Histórico do GP Torre de Controle Da a direção e os procedimentos, muito atuante e útil na Decolagem e no Pouso. Processos de auditoria. Foco = Treinamento, Metodologia aplicada, compreensão uniforme do tema pelos executivos; Licões aprendidas; Ferramentas e processos para acomodar diferentes portes de projetos; Consultoria interna para garantir metodologia; Benchmark; Constante aprimoramento dos processos. Estação Meteorológica Reporta o andamento e as condições, não pilota, não treina. Foco é Enquadrar uniformidade de comunicação, qual foi o progresso até agora quais os principais problemas e riscos do projeto. Maturidade e Complexidade Modelos e posicionamento Hier á rquico Caracterizando um PMO

49 49 Modelo Estação Meteorológica (Weather Station) n Acompanhamento simples e reporte para alta administração do andamento dos projetos; n Definição de parâmetros, freqüência, formato e ferramentas para reporte; n Não exerce influência nos projetos analisados; n Responde a perguntas do tipo: qual foi o progresso, quanto já foi pago até agora, quais os principais problemas e riscos ? n Permite comparação e identificação de melhores práticas.

50 50 Modelo Torre de Controle (Control Tower) n Trata o gerenciamento de projetos como um processo de negócio a ser nutrido e protegido; n Segundo Casey & Peck, este modelo deve ter suas funções combinadas com a Estação Meteorológica; n Desempenha quatro funções básicas: estabelecimento de padrões para gerência de projetos, suporte de como seguir estes padrões, reforçar os padrões definidos e promover melhoria contínua nos mesmos; n Para reforçar os padrões é necessário que a Torre desempenhe um papel de auditoria; n O escritório é responsável por passar instruções de vôo, pouso e decolagem para minimizar acidentes com projetos.

51 51 Modelo Pool de Recursos (Resource Pool) n Busca preencher a lacuna ligada a contração, desenvolvimento e retenção de gerentes de projeto que as empresas normalmente apresentam; n Responsável pela contratação direta dos gerentes; n Responsável por manter um banco de dados de experiência e habilidades dos gerentes de projeto; n Indica que gerentes devem ser designados a que tipo de projeto.

52 52 Combina ç ão de fun ç ões segundo modelos de Casey & Peck

53 53 Abordagem Kerzner – modelos genéricos n Functional Project Office – Específico de uma área ou divisão (p.ex. TI). Sua missão é gerenciar um pool de recursos críticos – coexistência/complemento de outros tipos de PMO. n Customer Groups Project Office – Abriga um `cluster´ de clientes/projetos visando otimizar seu gerenciamento. n Corporate Project Office – Sua missão é suportar a estratégia corporativa/de negócios, apoiando toda a organização e gerindo a propriedade intelectual associada ao GP.

54 54 visando projetos e/ou programas individuais visando processos e otimização de recursos em projetos diferentes Crawford, 2002 PMO “estratégico” visando a organização como um todo Estágios de um PMO, segundo J. Kent Crawford

55 55 Projeto Autônomo n Escritório separado das operações da empresa; n Destinado a um gerenciamento de um projeto ou programa específico; n Utilizado em projetos de complexos PMO criado (na obra, na casa do cliente). n Possui responsabilidade sobre o sucesso do projeto. Equipe do projeto Autônomo Alta Administração PMO do Projeto/programa Autônomo Operações da empresa

56 56 Project Support Office n Apoio a diversos projetos simultâneos; n Fornece suporte, ferramentas e serviços para planejamento, controle de qualidade, prazos e custos; n Possibilidade para fornecer recursos técnicos, treinamentos, metodologia de GP, metodologia de Base de Conhecimento, papéis e responsabilidades. Project Support Office Projeto 1 Projeto 2 Projeto 3 Projeto 4

57 57 Centro de Excelência n Não assume responsabilidade pelo sucesso do projeto.  Sponsorship: apoio de cima;  Liderança: conhecimento e capacidade de gerenciar e influenciar stakeholders;  Valor agregado: demonstrar benefício de se adotar as práticas de GP propostas;  Desenvolvimento profissional: desenvolver GPs, líderes e membros de equipes competentes. Ex: Multinacionais de TI: ex.: HP

58 58 Centro de Excelência Centro de Excelência Qualidade Total Operações Planejam. Estratégico Alta Adm Recursos Humanos Outras Empresas Outras Empresas Fornecedores e Vendedores Fornecedores e Vendedores Consultores Agências Governamentais Agências Governamentais Institutos, Entidades e Associações Profissionais Institutos, Entidades e Associações Profissionais

59 59 Program Office n É responsável pelo sucesso dos projetos; n Atua no gerenciamento estratégico de todos os projetos da organização; n Gerencia os gerentes de projetos; n Incorpora o Project Office e o Centro de Excelência.  Poder;  Prioridade corporativa;  Controle amplo do empreendimento. GP 1 GP 2GP 3 GP 4 Program Office

60 60 n Escritório de projetos de esfera corporativa, atuando no gerenciamento de todos os projetos da organização. Alinhados com o planejamento estratégico da empresa e sua visão de futuro. n Suas principais funções são:  Planejamento estratégico dos projetos (internos e externos);  Gerenciamento de projetos interdepartamentais;  Gestão do conhecimento empresarial;  Retenção do capital intelectual da empresa. Enterprise Project Support Office

61 61 WBS para criação de um PMO GED: Gerenciamento Eletrônico de Documentos

62 62 Dicas para o sucesso de um PMO-Conclusões n Trate a implantação do PMO como um Projeto; n Tenha o comprometimento da alta administração; n Venda a “idéia” para toda organização; n Desenvolva um senso de comprometimento em toda a equipe; n Desenvolva a liderança e espírito de equipe; n Desenvolva a confiança entre os stakeholders; n Desenvolva estimativas de custo, prazos e qualidades realistas; n Desenvolva alternativas em antecedência aos problemas; n Mantenha as modificações sob controle; n Evite um número excessivo de documentos e análises. n Não complique - “Do It Simple!”

63 63 Amplitude de atuação do PMO-Conclusões +Passivo +Ativo Deixar fazer com metodologia Fiscalizar e orientar Coletar informação Analisar informação Exigir correção Decidir estratégia e reestruturar Intervir e controlar

64 64 Alta administração Patrocinadora dos Projetos Estratégias Organizacionais Consolidação dos relatórios e controles PMO Metodologia, Serviços, Treinamento, Documentação, Alinhamento Projeto A Projeto B Projeto C Necessidades do Negócio Produtos do Negócio Acompanhamento, Relatórios de progresso, Controle de recursos Resultados Onde ficar á o Escrit ó rio de Projetos-Conclusões


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