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10a Edição - Hutt/Speh B2B - Gestão de Marketing em Mercados Industriais e Organizacionais Capítulo 8: Gerenciando Produtos para os Mercados Industriais.

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1 10a Edição - Hutt/Speh B2B - Gestão de Marketing em Mercados Industriais e Organizacionais Capítulo 8: Gerenciando Produtos para os Mercados Industriais

2 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Tópicos do Capítulo  Como construir uma marca de business-to-business (B2B) sólida  A importância estratégica do fornecimento de valor superior competitivo para os clientes  Os vários tipos de linhas de produtos industriais  O valor do posicionamento do produto  A abordagem estratégica para o gerenciamento de produtos em todas as etapas do ciclo de vida da adoção tecnológica

3 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Identidade no Mercado  A identidade de um profissional de marketing industrial no mercado é estabelecida por meio de: –Marca –Produtos –Serviços  A marca é um dos ativos mais valiosos da empresa.  O trabalho de construção da marca, ou branding, se tornou uma prioridade aos executivos de marketing.

4 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Gerenciamento do Produto  Os produtos são desenvolvidos para se adequar às necessidades do mercado e são modificados conforme as necessidades mudam.  Ferramentas como... –Análise do Mercado e da Demanda –Segmentação do Mercado Industrial –Previsão do Potencial do Mercado –… ajudam o profissional de marketing a selecionar os mercados e a oferecer produtos que atendam às suas necessidades.  A política do produto está diretamente relacionada à seleção do mercado

5 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Função do Marketing: Papel de Liderança  As tarefas do profissional de marketing incluem a avaliação de: –Adequação do produto/mercado potencial –Novas oportunidades de mercado –Concorrência –Pontos Fortes e Fracos  O papel de liderança do profissional de marketing é transformar as capacidades e os recursos da empresa em produtos e serviços que desfrutarão de vantagens posicionais.

6 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Para a construção de uma marca sólida de B2B  As empresas precisam se perguntar: –Você quer que o nome da sua empresa represente o quê? –O que você quer significar na mente do cliente?

7 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Marca e Valor da Marca Definidos  Marca Nome, figura, símbolo, logotipo ou qualquer coisa que identifique e diferencie o produto dos seus concorrentes.  Valor da Marca Conjunto de ativos e passivos vinculados à marca; pode ser adicionado ao – ou subtraído do – valor da marca.

8 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Valor da Marca com Base no Cliente (CBBE)  Kevin Lane Keller define o CBBE como: O efeito diferencial que o conhecimento da marca pelos clientes causa em sua resposta a atividades e programas de marketing para aquela marca.  A Força da Marca se sustenta em: –O que os clientes aprenderam, sentiram, viram e ouviram sobre a marca ao longo do tempo. –Como o cliente vincula seus pensamentos aos seus sentimentos, percepções, imaginação e experiência em relação à marca.

9 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Pirâmide de Valor da Marca com Base no Cliente (CBBE)  O modelo CBBE estabelece 4 etapas para a construção de uma marca sólida: –Desenvolver a identidade da marca –Estabelecer a identidade única da marca, realçando as diferenças –Empregar programas de marketing a fim de obter respostas positivas em relação à marca –Construir relacionamentos da marca com clientes leais

10 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Pirâmide de Valor da Marca com Base no Cliente (CBBE)

11 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Identidade da Marca  Para conseguir criar a identidade da marca, os profissionais de marketing precisam criar: –A saliência da marca – algo sobre o produto que seja proeminente –A consciência da marca – capacidade de lembrar ou reconhecer uma marca em condições diversas  Os profissionais de marketing precisam criar uma conexão clara entre o produto e o nome da marca nos mercados onde o produto compete.

12 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Posicionamento da Marca  Estabelece uma associação na mente do cliente que diferencia os significados da marca.  Há várias maneiras de associação à marca  O exemplo seguinte demonstra duas delas: –O desempenho da marca – a forma pela qual o produto ou serviço atende às necessidades funcionais dos clientes –A imagem da marca – a forma pela qual a marca atende as necessidades psicológicas ou sociais dos clientes.  O posicionamento da marca deve incorporar tanto os pontos de paridade (empate com outras marcas) quanto os pontos de diferenciação.

13 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Resposta à Marca: Julgamentos do Cliente Julgamentos do Cliente:  Qualidade: a atitude do cliente quanto à qualidade percebida da marca com respeito ao valor e à satisfação;  Credibilidade: o cliente percebe a marca como sendo de confiança no tocante à especialização, fidelidade e popularidade  Conjunto de consideração: até que ponto o cliente considera a marca como uma opção viável e digna de consideração  Superioridade: até que grau o cliente acredita que a marca ofereça vantagens sobre as marcas concorrentes

14 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Resposta à Marca: Sentimentos do Cliente  Sentimento do cliente – a reação emocional do cliente com relação à marca  Vários sentimentos podem ser vinculados às marcas, tais como: –Simpatia –Prazer –Excitação –Segurança –Poder –Sensualidade –Funcionalidade

15 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Ressonância da Marca no Cliente  A última etapa é a ressonância da marca, que significa modelar um relacionamento. Esta conexão se traduz em: –Lealdade à marca –Vínculo pessoal –Engajamento ativo –Propaganda boca a boca e satisfação

16 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Pirâmide de Valor da Marca com Base no Cliente (CBBE)

17 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Modelo de Sistema para o Gerenciamento de uma Marca O modelo seguinte (Fig. 8.2) representa um sistema que:  Considera as ações da empresa  Considera o que os clientes pensam e sentem  Avalia o que os clientes fazem  Considera o impacto nos mercados financeiros  Associa a atitude da marca ao valor da marca

18 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.

19 As Ações da Empresa e os Pensamentos do Cliente  Ações da Empresa: –Elementos controláveis – 4 Ps –Mensagens claras e consistentes em todas as atividades –Criação de marcas sólidas e suporte contínuo  Pensamentos do Cliente: –A "escada da marca" flui começando pela consciência, passando pela associação à marca, depois pelo vínculo pessoal até alcançar a lealdade ativa à marca –As empresas precisam estar conscientes das influências competitivas –A melhor maneira de enfrentar a concorrência é permanecer relevante e continuar a se destacar ao fornecer os benefícios que os clientes desejam e necessitam

20 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Avaliar as Ações do Cliente e Sintonizar com as Ações do Mercado Financeiro  Ações do Cliente: –Comprar ou não comprar? –Medir o negócio repetido e a lealdade do cliente –As marcas sólidas são menos vulneráveis à concorrência, oferecem margens de lucro mais altas e facilitam uma melhor cooperação e suporte dos membros do canal  Mercados Financeiros –Atitude da marca = (% de imagem positiva - % de imagem negativa)/mercado –A mudança na atitude da marca está diretamente relacionada ao desempenho no mercado de capital –Os investimentos na construção da atitude da marca pagam dividendos

21 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Personalidade da Marca Institucional  As corporações podem adquirir traços de personalidade  Os traços da personalidade institucional são amplos e refletem os valores, as palavras e as ações dos membros organizacionais, individualmente e coletivamente  A imagem bem-sucedida pode ser definida em três dimensões –A alma da empresa: passional e compassiva –A mente da empresa: criativa e disciplinada –O corpo da empresa: ágil e colaborativo

22 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Qualidade do Produto  A concorrência internacional transformou a qualidade em uma questão estratégica importante.  Como pré-requisito, os fornecedores precisam atender aos padrões ISO-9000  A busca por melhorias na qualidade permeia toda a cadeia de suprimentos.

23 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. O Significado da Qualidade à Medida que Supera Etapas  Etapa Um: ser bem-sucedido: –Os produtos devem estar em conformidade com os padrões ou –Atender às especificações do cliente e possuir atributos que o cliente deseja

24 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. O Significado da Qualidade à Medida que Supera Etapas  Etapa Dois: enfatiza que a qualidade seja mais que uma especialidade técnica e que a sua busca deva impulsionar todo o processo principal do negócio.  O valor geral é determinado pelo serviço prestado, desempenho do produto e o preço do produto em relação aos concorrentes.

25 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. O Significado da Qualidade à Medida que Supera Etapas  Etapa Três: o comprador foca na qualidade e no valor percebidos pelo mercado versus ofertas da concorrência, com o objetivo de "não ter somente zero defeito nos produtos" mas também "ter zero deserção de clientes."  O objetivo é ter um quadro de fornecedores que possa apresentar produtos de qualidade e manter os clientes FIÉIS!

26 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Que Significa Valor para os Clientes do Negócio Font: Adaptado de Ajay Menon, Christian Homburg e Nikolas Beutin, "Understanding Customer Value", Journal of Business-to-Business Marketing, 12, no. 2 (2005), p Valor do Cliente Benefícios Sacrifícios Centrais Adicionais Preço Custos de aquisição Custos operacionais

27 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Benefícios e Sacrifícios  Benefícios: –Centrais - requisitos que um produto deve possuir para o relacionamento existir. –Adicionais - atributos que criam uma diferenciação e oferecem mais valor que a concorrência.  Sacrifícios: –Preço –Custos de aquisição (ex.: custos de colocação de pedido) –Custos operacionais (As peças livres de defeitos realmente reduzem os custos operacionais?)

28 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. O Que Importa Mais?  No. 1 - Adicionais: todos os fornecedores qualificados oferecem benefícios centrais iguais, logo os adicionais são os diferenciadores, o que inclui: –Atributos de diferença –Relacionamentos –Assistência –Suporte ao Produto: Vários Serviços – – Pré e Pós-Vendas  No. 2 – Confiança  No. 3 – Atenção à redução dos custos do cliente

29 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Política do Produto  Envolve todas as decisões relativas a... –Produtos –Serviços …que a empresa oferece.  Uma política de produto adequada proporciona a oportunidade de obter e manter uma vantagem competitiva ao focar nas competências principais.

30 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Há Quatro Tipos de Linhas de Produtos Industriais 1.Produtos exclusivos ou de catálogo 2.Produtos sob medida 3.Produtos projetados sob encomenda 4.Serviços industriais

31 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Linha de Produto Industrial Definida  Exclusivos: somente oferecidos com determinadas configurações e disponíveis antes do recebimento dos pedidos. A decisão sobre o produto concentra-se em acrescentar, retirar ou reposicionar o produto.  Sob medida: produtos oferecidos para atender a necessidade de um cliente ou de um grupo pequeno de clientes. A decisão sobre o produto está centrada na oferta de um conjunto apropriado de opções adicionais.  Projetados sob encomenda: item único criado para atender a necessidade de um cliente ou de um pequeno grupo de clientes. O produto é definido em termos de capacidade da empresa, e o cliente compra esta capacidade.  Serviço industrial: o comprador compra a capacidade de uma empresa em realizar determinada tarefa (ex.: manutenção, serviços técnicos ou consultoria de gerenciamento).

32 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Definindo o Mercado do Produto  Definir o mercado do produto é fundamental para uma decisão saudável sobre a política do produto.  Mesmo que a empresa tenha um produto bem-sucedido, é preciso estar sempre alerta para considerar caminhos alternativos (tecnológicos) a fim de satisfazer as necessidades do cliente. –Isso obriga a empresa a ter a mente sempre aberta para a inovação de produtos. –Mantém a empresa em contato com o mercado.

33 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Existem Quatro Dimensões de uma Definição de Mercado Dimensão tecnológica Dimensão do segmento do cliente Dimensão do sistema com valor agregado

34 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Função do Cliente Que benefícios funcionaiso produto/serviço oferece ao comprador? Função Tecnológica Existem formas alternativas de desempenho de uma função específica? (Por exemplo: Comunicação: celular, , pager, notebook) Segmento do Cliente Diversos segmentos de clientes têm distintas necessidades funcionais. Quais são elas e como podem ser atendidas? Sistema-Valor Agregado Muitos serviços são oferecidos para concorrer com a "cadeia de serviços" dos fornecedores. Às vezes atuam separadamente, outras vezes combinam seus serviços para oferecerem um produto mais competitivo como um todo. (Por exemplo: o fornecedor do produto (Motorola) se alinha com o provedor do serviço (AT&T) para oferecer um produto/serviço mais eficiente)

35 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Planejando para Hoje e Amanhã  Empresas bem-sucedidas precisam planejar tendo em vista tanto o hoje como o amanhã, avaliando seus produtos, seus mercados e as necessidades futuras de seus clientes.  Isso pode ser feito uma vez que se compreenda: –O mercado atual e suas necessidades futuras. –O QUE o futuro pode oferecer, que problemas podem surgir, que produtos solucionarão estes problemas? –QUEM são os: –Clientes undershot –Clientes overshot –Clientes não consumidores –POR QUE é assim?

36 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Plano de Marketing para Produtos Industriais  Ter um plano de marketing estratégico para um produto industrial é o fator mais importante para um produto ser bem-sucedido.  Uma maneira de começar é desenvolver uma... –Estratégia de "Posicionamento do Produto"

37 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Posicionamento do Produto  Uma posição competitiva do produto no mercado é denominada posição do produto.  Ela é determinada medindo-se as percepções e preferências do comprador em relação aos concorrentes.  A primeira questão é: "Quais são os atributos determinantes que desempenham um papel central na decisão de compra?

38 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Mapa de Percepção e Estratégia de Posicionamento de produtos Levi Strauss

39 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Etapas no Processo de Posicionamento de Produtos  Identificar produtos competitivos relevantes.  Identificar os atributos determinantes que os clientes usam para diferenciar entre as opções e determinar a escolha preferida.  A partir de uma amostra de clientes existentes e potenciais, coletar informações sobre como classificam cada produto no que tange os atributos determinantes.  Determinar a posição atual do produto versus as ofertas da concorrência para cada segmento do mercado.  Analisar o encaixe entre as preferências dos segmentos do mercado e a posição atual do produto.  Selecionar a estratégia de posicionamento ou de reposicionamento.

40 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Estratégia de Posicionamento ou de Reposicionamento  Se a mudança é necessária, qual estratégia deve ser empregada?  Para alguns atributos, o gerente de produtos talvez queira: –Aumentar a importância de um atributo ao cliente –Aumentar a diferença do atributo do seu produto em relação ao da concorrência (ex.: maior eficiência, redução no custo, melhor treinamento etc.)

41 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Estratégia de Posicionamento ou de Reposicionamento (cont.)  Se o produto é realmente superior ao da concorrência, mas não é percebido desta maneira, o gerente de produto precisa fazer um trabalho mais eficaz em comunicar a mensagem ao mercado para posicioná-lo de acordo com a realidade.  Uma vantagem competitiva do produto pode ser melhorada aprimorando o seu nível de desempenho em relação aos atributos determinantes enfatizados pelos compradores.

42 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Tecnologia  Inovações Descontinuadas: produtos genuinamente novos que exigem que o mercado mude drasticamente o seu comportamento, com a promessa de ganhar novas vantagens igualmente drásticas.  Exemplos: –Os carros substituíram as carruagens puxadas por cavalos –Os computadores abriram as portas para novos produtos revolucionários –A Internet mudou a maneira de fazermos negócios

43 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Inovação: Classes de Clientes  Entusiastas da Tecnologia  Visionários  Pragmáticos  Conservadores  Céticos  Retardatários

44 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Cenário do Ciclo de Vida de Adoção da Tecnologia

45 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Entusiastas da Tecnologia - Inovadores  Inovadores: –Exploram as últimas inovações. –Possuem influência significativa sobre como os produtos são percebidos pelos outros. –Em geral, não possuem comprometimentos de recursos. –Experimentam as coisas, mas partem para novas ideias à medida que elas vão surgindo.

46 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Visionários – Adotantes Iniciais  Estes clientes desejam explorar a inovação por vantagem competitiva.  São verdadeiros revolucionários no negócio, mas as novas tecnologias precisam ser mais customizadas para este grupo (ou seja, caras).  Os visionários do governo têm acesso aos recursos, mas geralmente exigem modificações no produto que são difíceis para os inovadores fornecerem.

47 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Pragmáticos – Maioria Inicial  Estes clientes: –São responsáveis pelo grosso das compras de tecnologia. –Acreditam na evolução da tecnologia (não na revolução). –Buscam produtos que já foram comprovados.

48 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Conservadores – Maioria Tardia  Estes clientes são: –Pessimistas sobre obter alguma vantagem das novas tecnologias. –Um grupo relativamente grande que é sensível ao preço. –Compra produtos tecnológicos relutantemente, para evitar ser deixado para trás.

49 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Céticos - Retardatários  Estes são clientes em potencial.  São os sempre presentes críticos do excitamento exagerado que acompanha toda nova tecnologia.

50 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Cenário do Ciclo de Vida de Adoção da Tecnologia

51 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Estratégia para a Adoção da Alta Tecnologia  Colocar os produtos inovadores nas mãos dos entusiastas da tecnologia.  Após algum tempo os visionários perceberão o valor da nova tecnologia e começarão a visualizá-la em termos de negócios.  As novas tecnologias, em geral, desfrutam de uma recepção de lua-de-mel dos entusiastas e dos visionários, no entanto, as vendas começam a vacilar... um abismo se forma...

52 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. A Divergência  A divergência é um período de tempo em que as vandas vacilam (e algumas vezes caem) devido às diferenças entre os Visionários e os Pragmáticos.  O Visionários desejam a mudança (revolução) enquanto os Pragmáticos desejam outra mudança (evolução). No entanto, os Pragmáticos realizam a maior parte das decisões de compra na organizações.  Pragmáticos são a porta de entrada para o mercado convencional. Se uma ponte não for construída sobre este abismo causado pela divergência, geralmente os produtos se tornam ultrapassados.

53 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Estratégias para Superar a Divergência  A estratégia para que o profissional de marketing cruze este abismo é fornecer aos pragmáticos 100% de soluções para seus problemas ao utilizar a nova tecnologia.  Há um número muito grande de empresas que fornecem apenas uma parte da solução. Elas estão tentado ser alguma coisa para todos, e não 100% pra alguns. Isso é inaceitável para os pragmáticos.  Meta: conquistar um nicho no mercado com um grupo pequeno de pragmáticos o mais rápido possível... isso é o que significa cruzar o abismo.

54 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Cenário do Ciclo de Vida de Adoção da Tecnologia

55 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. A Estratégia da Pista de Boliche  Cada mercado é como um pino de boliche. O impulso dado para mover um pino ou segmento (com bons produtos tecnológicos) atinge com sucesso os outros segmentos à sua volta.  É na pista de boliche que os segmentos do mercado convencional começam a aceitar o novo produto, mas ainda resta um caminho a seguir.  Estratégia: Conquistar um nicho para depois trabalhar em outro.

56 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. A Estratégia do Furacão  Esta estratégia pressupõe que o produto tem apelo muito amplo. A estratégia do vendedor é: –Avançar o mais rápido possível para colocar o produto no mercado. –Formar a distribuição O MAIS RÁPIDO POSSÍVEL. –Aproximar o seu preço do preço próximo mais baixo O MAIS RÁPIDO POSSÍVEL.  Esta estratégia exige liderança de produto e excelência operacional em fabricação e distribuição.

57 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Cenário do Ciclo de Vida de Adoção da Tecnologia

58 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Rua Principal Uma vez que o produto é adotado pelo mercado convencional, ocorre o fenômeno do pós-venda:  A atuação massiva dos profissionais de marketing para a adoção do produto começa a diminuir.  A concorrência força a oferta a superar a demanda.  Os preços caem.  O produto de alta tecnologia se transforma em commodity.  Os lucros não podem mais continuar a crescer a partir da venda da commodity.  Os lucros só podem ser gerados a partir da ampliação da plataforma do produto para acomodar outras necessidades específicas de determinado nicho.

59 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Capítulo 8: Gerenciando Produtos para Mercados Industriais B2B - Gestão de Marketing em Mercados Industriais e Organizacionais 10a ed. Michael D. Hutt Universidade do Estado do Arizona Thomas W. Speh Universidade de Miami Apresentação de PowerPoint por Ray A. DeCormier, PhD Universidade Central do Estado de Connecticut


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