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CONSTRANGIMENTOS ASSOCIADOS AO PROCESSO EMPREENDEDOR Encontro sobre Cultura Empreendedora em Portugal e na Europa Casos Práticos de sucesso e insucesso.

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1 CONSTRANGIMENTOS ASSOCIADOS AO PROCESSO EMPREENDEDOR Encontro sobre Cultura Empreendedora em Portugal e na Europa Casos Práticos de sucesso e insucesso Francisco Banha

2 (Nascido em 1963) Francisco Manuel Banha, tem uma Licenciatura e um Mestrado em Gestão de Empresas da Universidade Técnica de Lisboa. É o principal sócio da Gesbanha, Gestão e Contabilidade, SA. e da Gesventure, Desenvolvimento de Novas Tecnologias, Lda. Tem apoiados empresas portuguesas (API Capital,ENATUR, Grupo Pestana Pousadas, SAER, SODIA, F. Turismo Imobiliária, EGF, SPE, SOSET, Pinheiro de Melo & Salgado, Post Expresso, Cesce, Hospital Santa Maria etc.) e empresas multinacionais (Motorola, Kellogg, Watson Wyatt, Alliance Unichem, Du Pont, Multiópticas, Reuters, Compaq, Johnson Controlls, IBM Global Services, Johnson Wax, Columbia Tristar,etc.). É Professor Auxiliar Convidado na Universidade Moderna Publicou diversos artigos de opinião em jornais portugueses (Semanário Económico, Expresso, Vida Económica, Jornal de Negócios, Diário Económico, Jornal de Notícias,Jornal Empresarial) e também em revistas especializadas (EXAME,IDEIAS E NEGÓCIOS,APECA, ATOC, Valor, Fortunas & Negócios, Dinheiro, Prémio, PME Negócios). Publicou dois livros na área de gestão. Capital de Risco – O Impacto da Fiscalidade, Vida Económica, Lisboa 1998, eCapital de Risco – Os Tempos Estão a Mudar, Bertrand, 2000 – e colaborou noutro livro, sobre tendências económicas do meio ambiente – Ventos de Mudança, Bertrand, Lisboa Foi orador de conferências em diversas Universidades portuguesas onde se incluem ISEG, ISCAL, ISCTE, Lusíada, Internacional, Católica, Nova, Moderna, Autónoma, fomentando o Espírito Empreendedor, a actividade de Capital de Risco, e Corporate Finance. Fez parte, durante 3 anos, do Conselho Geral da APECA - Associação Portuguesa da Empresas de Contabilidade e Administração em representação da Gesbanha, Lda. Foi o principal líder do processo de certificação da Gesbanha, Sa ao abrigo da Norma ISO 9001 permitindo que a empresa fosse a primeira (num universo de empresas) a obter essa distinção junto da APCER. Foi distinguido com uma menção honrosa na categoria "Filosofia Empresarial e Pessoal" na Final Nacional do Concurso Worldcom Young Business Achiever 98. Mestre Francisco Banha UMA BREVE BIOGRAFIA UMA BREVE BIOGRAFIA

3 Agenda O MUNDO EM QUE VIVEMOS CONSTRANGIMENTOS DO EMPREENDEDOR CONSTRANGIMENTOS DOS OPERADORES DE CAPITAL DE RISCO CONSTRANGIMENTOS DO MEIO ENVOLVENTE CASOS PRÁTICOS DE SUCESSO E INSUCESSO CONCLUSÕES

4 Valor Tempo No limiar de uma Nova Realidade... IV Criação/Inovação III Informação II Industrialização I Agricultura

5 Marketing, Vendas e Distribuição Aplicações Sistemas Operativos ComputadoresChips IBM Intel Motorola AMDCyrix HP LENOVO IBM DELL Apple NeXt Dos e Windows UNIX LINUX OS/2 Microsoft Office Oracle Freedows Grandes estabelecimentos On-line Venda por correio Adaptado de : Boston Consulting Group …NUM NOVO MODELO ORGANIZACIONAL

6 NA VIRAGEM DE CADEIAS DE VALOR SIMPLES… Vendedor de Terminal Siemens/Nokia/etc… Operador móvel Vodafone/TMN/Optimus Cliente Despesas com serviços Entrega de equipamento Compra do equipamento A transição de sistemas fechados e serviços únicos (voz e SMS) para sistemas abertos com serviços múltiplos (Internet, EMS, jogos) requer o envolvimento de várias partes para a proposta global de valor A transição de sistemas fechados e serviços únicos (voz e SMS) para sistemas abertos com serviços múltiplos (Internet, EMS, jogos) requer o envolvimento de várias partes para a proposta global de valor Estudos recentes e observações empíricas mostram vários conflitos potenciais entre as partes envolvidas Estudos recentes e observações empíricas mostram vários conflitos potenciais entre as partes envolvidas Os conflitos surgem principalmente devido a partilha de receitas, detenção de clientes e marcas utilizadas Os conflitos surgem principalmente devido a partilha de receitas, detenção de clientes e marcas utilizadas

7 Cliente Taxa E/ou partilha receitas Taxa Cobrança serviço, p.e. toques Formação, HTC Equipamento personalizado Software …Para redes de valor complexas introduz desafios para modelos de negócio viáveis… Vendedor de Terminal Siemens/Nokia/etc… Várias empresas Desenvolvimento externoODM / EMS Seven One Vodafone/TMN/ Optimus Fornecedor conteúdos Operador móvel Fornecedor redes Fornecedor serviço PortaisPublicidade Várias empresasFlextronics, HTCAOL, Clix Siemens BMW/Siemens Fonte: OVUM, VPE Research Compra do equipamento Despesas com serviços Entrega de equipamento Cobrança serviço, taxa anual ODM: Original Device Manufacturer SEM: Electronic Manufacturing Services E/ou partilha receitas Taxa Royalties Crédito Juro, Pagamento

8 Não importa quem, desde que na posse de uma ideia genial, pode estabelecer-se por sua conta e transformar um negócio de esquina para todo o planeta. Este fenómeno promete desencadear uma revolução do espírito empreendedor e de inovação, uma avalanche de novos produtos e serviços que mal podemos imaginar. COMO NOS SALIENTA - AL GORE:

9 Faça clique para O Empreendedorismo é uma revolução silenciosa, que será para o século XXI mais importante do que a revolução industrial foi para o século XX. (Timmons) PARA REFLEXÃO

10 Agenda O MUNDO EM QUE VIVEMOS CONSTRANGIMENTOS DO EMPREENDEDOR CONSTRANGIMENTOS DOS OPERADORES DE CAPITAL DE RISCO CONSTRANGIMENTOS DO LADO DO MEIO ENVOLVENTE CASOS PRÁTICOS DE SUCESSO E INSUCESSO CONCLUSÕES

11 Faça clique para Porque a contribuição do conhecimento puramente tecnológico significa apenas: da solução global para o êxito de um produto Training the trainers - Dolabela CONHECIMENTO CIENTÍFICO: NECESSÁRIO MAS NÃO SUFICIENTE..

12 Faça clique para Enquanto que o conhecimento das técnicas empresariais contribui com da solução global para o êxito de um produto Training the trainers- Dolabela CONHECIMENTO EMPRESARIAL: A NÃO DISPENSAR

13 CONHECIMENTO EMPRESARIAL Estabelecer e gerir equipas Estabelecer e gerir equipas Promover uma cultura empresarial Promover uma cultura empresarial Desenvolver um nível elevado de auto- confiança como empreendedor. Desenvolver um nível elevado de auto- confiança como empreendedor. Adquirir um foco de mercado e saber como desenvolver um modelo de negócios Adquirir um foco de mercado e saber como desenvolver um modelo de negócios Planeamento programado Planeamento programado Maior sensibilidade pela importância de ter uma equipa equilibrada Maior sensibilidade pela importância de ter uma equipa equilibrada Desenvolver capacidades de apresentação. Desenvolver capacidades de apresentação. Uma pessoa pronta para ouvir; Uma pessoa inovadora; Uma pessoa capaz de levar a cabo projectos e de mobilizar equipas multidisciplinares; Uma pessoa familiarizada com redes. Um empreendedor deve ser

14 O que os investidores andam à procura é de negócios com receitas e clientes, e não apenas tecnologia. Os compradores estão à procura de negócios a sério e não de 20 engenheiros com uma ideia incrível. Michael Elias, Kennet Venture Partners …UMA VEZ QUE:

15 Game Over Start 2/3 dos Planos de Negócio são eliminados em 5 minutos 1/5 dos Planos de negócio restantes conduzem a uma 1ª reunião com o investidor ALGUNS DADOS PARA REFLEXÃO… Fonte: Ernst & Young

16 As nossas projecções são conservadoras. – multiplique por 0,1 As nossas projecções são conservadoras. – multiplique por 0,1 A IDC projecta que o nosso mercado será de US$ 50 bi em – este é o quinto mercado de US$ 50 bi que eu ouvi hoje A IDC projecta que o nosso mercado será de US$ 50 bi em – este é o quinto mercado de US$ 50 bi que eu ouvi hoje Faremos uma sociedade com a Microsot amanhã. – Ligue-me quando conseguir a assinatura do Bill Gates Faremos uma sociedade com a Microsot amanhã. – Ligue-me quando conseguir a assinatura do Bill Gates Nós não temos competidores. – Ou não existe o mercado ou você não sabe fazer pesquisa Nós não temos competidores. – Ou não existe o mercado ou você não sabe fazer pesquisa Oracle é muito lenta para ser uma competidora. – Vende-se arrogância? Oracle é muito lenta para ser uma competidora. – Vende-se arrogância? A nossa patente defende o nosso negócio. – Empregue mais engenheiros e menos advogados A nossa patente defende o nosso negócio. – Empregue mais engenheiros e menos advogados Basta conquistarmos 1% do mercado. – Eu quero investir numa companhia que conquiste 99% do mercado. Basta conquistarmos 1% do mercado. – Eu quero investir numa companhia que conquiste 99% do mercado. Frases Comuns nos B.P. Rejeitados...

17 No CR o difícil é escolher...e como apanhar...

18 UM DOSSIER SÓLIDO A APRESENTAÇÃO OS BONS CONTACTOSO TEMPO Que tipo de investidores contactar? (B.A., C.V., SCR, em Portugal ou no estrangeiro..... Qual a estrutura de portfólio dos investidores que nos proporciona mais sinergias? Que investidores procuram o nosso perfil de projecto? Que venture catalyst está mais vocacionado para nos apoiar? Como gerir o nosso tempo entre a gestão do projecto e os encontros com os investidores? Estaremos suficiente e correctamente preparados para comunicar com os investidores? As hipóteses do nosso B.P. são pertinentes? Qual é a valorização da nossa empresa? Que nível de aumento de capital é a mais sensata? O nosso discurso está bem estruturado? Os pontos fortes do projecto encontram- se devidamente sustentados? As questões críticas são facilmente explicadas? OS FACTORES DE SUCESSO NA ANGARIAÇÃO DE CAPITAL

19 A angariação de capital: Necessita de um importante trabalho de preparação Deve estar integrada num processo organizado e planificado. O empreendedor deve conseguir interessar os investidores desde a primeira hora, caso contrário a angariação torna-se difícil. A obtenção de capitais é um momento crucial para a empresa É UMA OPERAÇÃO «ONE-SHOT» MAXIMIZE AS CHANCES DE SUCESSO DA OPERAÇÃO

20 A Importância dos consultores profissionais... Aparecimento de consultores especializados que está a permitir industrializar o processo de criação/desenvolvimento de startups Startups Caçadores de cabeças Consultores de marketing Advogados especializados Gabinetes de RP Consultores em propriedade industrial Angariadores de fundos / Caçadores de capitais

21 300M Euros angariados junto de investidores de prestígio Privilegiando especialistas do sector...

22 100 Operações realizadas Com capacidade de selecção...

23 Agenda O MUNDO EM QUE VIVEMOS CONSTRANGIMENTOS DO EMPREENDEDOR CONSTRANGIMENTOS DOS OPERADORES DE CAPITAL DE RISCO CONSTRANGIMENTOS DO MEIO ENVOLVENTE CASOS PRÁTICOS DE SUCESSO E INSUCESSO CONCLUSÕES

24 Saídas em Bolsa Governo das Sociedades e Transparência Due Dilligences Existência de cultura de Capital de Risco Existência de cultura empreendedora Existência de oportunidades de investimento atractivas Existência de investidores experientes Fraco Razoável Bom Excelente Península Ibérica FrançaAlemanha Itália Escandinávia Reino Unido Em maturação Mercado maduro Estado de maturidade no mercado Europeu de Capital de Risco Fonte: Adams Street Partners

25 Bom Enquadramento Jurídico e Fiscal Atrai Investidores…Mas Continua a Faltar Proactividade Na Indústria de CR Bom Enquadramento Jurídico e Fiscal Atrai Investidores…Mas Continua a Faltar Proactividade Na Indústria de CR O MERCADO PORTUGUÊS DE CAPITAL DE RISCO

26 - B2R (Back to Reality) dos mercados; - Falência do dot coms nos EUA França e Reino Unido - contágio do medo em Portugal; - Maior selectividade dos projectos apresentados; - 11 de Setembro; - Fracas performances bolsistas - Recessão mundial -Clima de pessimismo generalizado - Morosidade na implementação das reformas CR nacional - Entrada de novos operadores no mercado (Corporate Ventures); - Boom Internet - Impacto de um só operador no valor de 53,8 milhões de Euros Entrada de novos operadores no mercado nacional Fonte: Gesventure EVOLUÇÃO DO CAPITAL DE RISCO EM PORTUGAL

27 Existe uma verdadeira lacuna no investimento Seed em Portugal Mais de 90% do investimento é canalizado para capital Expansão / Recuperação de Empresas O investimento em Startups tem vindo a decair com o decréscimo dos investimentos ligados à Internet Os montantes médios de investimento numa Start-up têm rondado os Euros Os montantes médios de investimento em capital Expansão rondam os 3,5 M Euros … Por Estágio de Desenvolvimento

28 -16% +27% +47% +44% T T T T T T T T T T Investimento Total Early Stage Expansão Buyout Evolução da Actividade na Europa por Estágio Fonte: EVCA

29 AUSÊNCIA DE TRANSPARÊNCIA Informação financeira que não é facilmente entendida não origina novos negócios nem capital fresco para as empresas. Informação financeira que não é facilmente entendida não origina novos negócios nem capital fresco para as empresas. Desta forma, demonstrações financeiras credíveis e transparentes são imprescindíveis e decisivas para os mercados de capitais ou capital de risco. Desta forma, demonstrações financeiras credíveis e transparentes são imprescindíveis e decisivas para os mercados de capitais ou capital de risco.

30 Agenda O MUNDO EM QUE VIVEMOS CONSTRANGIMENTOS DO EMPREENDEDOR CONSTRANGIMENTOS DOS OPERADORES DE CAPITAL DE RISCO CONSTRANGIMENTOS DO MEIO ENVOLVENTE CASOS PRÁTICOS DE SUCESSO E INSUCESSO CONCLUSÕES

31 Empreendedorismo S.D.R SER Banca Universidades Centros de Incubação Associações Empresariais Parques de Ciência e Tecnologia Pólos Tecnológicos B.I.C. Liderança Estratégia APESAR DE EM PORTUGAL JÁ TERMOS TUDO… JUST DO IT !!!

32 …CRIAR ACÇÕES ANCORA !!! I.Enquadramento Fiscal Favorável à Dinamização Regional de Business Angels; II.Dinamização do PIPELINE Educativo relativo ao Espírito Empreendedor; III.Concurso Nacional e Distrital de Planos de Negócios; IV.Foruns Semestrais; V.Fundos Universitários de SEED CAPITAL; VI.Criação de Corporate Ventures; VII.Criação de um Plano Nacional de Parques Tecnológicos e de Incubadoras

33 VEJAMOS, ENTÃO, ALGUNS EXEMPLOS PRÁTICOS…

34 Redes de Investidores Informais (Business Angels) na Europa

35 Feira do Jovem Empreendedor Local Parque das Nações Data 29 Maio, 2004 Organização Gesventure Colégio Vasco da Gama Apoios Parque Expo Gesbanha Um Dia de Negócios Esta acção foi o culminar de um programa que incluiu sessões prévias de imersão dos alunos no tema do Empreendedorismo e visou proporcionar aos jovens o desenvolvimento e a aplicação de competências empreendedoras.

36 Feira do Jovem Empreendedor O mercado de trabalho está em rápida mutação pelo que se torna necessário expor os jovens à opção do Empreendedorismo. Desenvolvendo as suas qualidades, características e atitudes pessoais, este programa faz parte da preparação dos jovens para o desafio das suas vidas adultas. O objectivo mais importante não é o resultado final em euros, mas sim o reconhecimento de que cada um tem o que é necessário para ter sucesso no competitivo mundo em que vivemos e de que é responsável e capaz de esculpir o seu próprio futuro.

37 BENCHMARKING DOS C.B.PLANS... $500,000 prize Concurso Planos de Negócios Francês: 3 edições-350 empresas;2500 empregos;35ME orçamento.

38 Startup Crescimento Mercado Tradicional ANVAR Capital-IT Tremplin Entreprises Startup Forum Go for Biotech GoPublic - IT Le Grand Prix des Intros en Bourse Midnext Forum Le Grand Prix de lEntrepreneur Grand Trophée du e-commerce SEMO Rencontres Entrepreneurs Eventos Especializados... Capital-It : 7 edições; 780M Euros negociados Munich Business Plan Competition, the Munich Entrepreneur Academy and the Munich Network Conferences. Brasil: Jovens Universitários iniciaram em Outubro em 136 Univ.Cursos Empreend.

39 O Fenómeno de Cambridge iniciou-se em 1960… C ambridge University MRC Laboratory of Molecular Biology CAD Centre Sinclair Radionics CCL Barclays Bank 1980 Cambridge Interactive System Cambridge Science Park Acorn PA Technology Eicon Research Ltd Sinclair Research Ltd 1990 Analysys Olivetti Research Laboratory (acquired by AT&T in 1999) Judge Institute of Management Studies St. John Innovation Centre Scientific Generics The Technology Partnership TTP Cambridge Research and Innovation Ltd (CRIL) Institute of Biotechnology Cantab Pharmaceuticals Hitachi Cambridge Laboratory Nickerson Biotech Laboratory Glaxo 2000 Toshiba Cambridge Research Laboratory Seiko Epson Research Lab Unilever Cambridge Centre for Molecular Informatics Cambridge Network Institute of Manufacturing Amadeus Capital Partners TTP Ventures Entropic Research Laboratory (acquired by Microsoft in 1999) Glaxo Institute of Applied Pharmacology BP Fonte: Dr. Shailendra Vyakarnam

40 PORQUE SERÁ QUE A SIEMENS FAZ A DIFERENÇA? Com um fundo de 600 milhões de Euros, a Siemens Venture Capital, é a subsidiária da Siemens AG e desempenha um papel importante na Inovação de todo o grupo. Com escritórios em Munique, Califórnia, Boston e Israel a SVC está focada em tecnologias emergentes e serviços com potencial de expansão e que se encaixem no core business do grupo. + de 70 investimentos em Startups e com 30 fundos a investir principalmente nas áreas da Informação, Comunicação, Soluções Médicas, e Segurança.

41 Teledata (Rede Fixa) LTM (Listas) Moçambique Hungria HDT (VSAT) CTM (Rede fixa e móvel) Directel Macau (Listas) Telesat (Multimedia) Cosmos (Multimedia) TV Cabo Macau (Multimedia) Direct Media (Listas) CHINA Kenya Kenya Postel(Listas) Cabo Verde Telecom (Rede Fixa e Móvel) Directel Cabo Verde (Listas) Cabo Verde Angola Multitel (Rede Fixa) ELTA (Listas) Unitel E SE O GRUPO PT DINAMIZASSE A SUA CORP. VENTURE ? TPT (Rede Fixa e Móvel) Timor Brasil Telespcelular Vivo 23 mil milhões euros 22 milhões de clientes em 19 estados e estimativa de 50 milhões em 2009

42 Capital de desenvolvimento 2º Mercado OPEX Capital de risco Business-Angels Criação $ + Incubação + capitais = + start-ups Startups RP I CCC A VC EURONEXT Um Verdadeiro Ecossistema de VENTURE CAPITAL!!!

43 Agenda O MUNDO EM QUE VIVEMOS CONSTRANGIMENTOS DO EMPREENDEDOR CONSTRANGIMENTOS DOS OPERADORES DE CAPITAL DE RISCO CONSTRANGIMENTOS DO MEIO ENVOLVENTE CASOS PRÁTICOS DE SUCESSO E INSUCESSO CONCLUSÕES

44 Todos nós conhecemos um pouco da receita..... Uma dose de tecnologia Uma dose de conhecimento de mercado Uma dose de visão estratégica Uma dose de dinheiro Mas um doce bem confeccionada também depende da: Proporção e qualidade intrínseca dos ingredientes Ordem de incorporação e tempo de forno. A sobre-valorização do capital intangível e dos apports do negócio implica: injectar dinheiro em projectos não viáveis A sub-valorização do capital intangível e dos apports do negócio implica: Condenar o êxito dos projectos por falta de dinheiro Desencorajar a vocação do empreendedor por falta de valorização do risco de empreender. UMA START-UP, É UM DOCE.....

45 Faça clique para Empreendedor com vastos conhecimentos informáticos; Empreendedor com forte paixão pelos automóveis; Conceito forte, que aliava o público profissional, ao público geral; Mercado vasto e pouco explorado na altura, ou seja, com grande margem de progressão; Necessidade de Euros de capital; Estratégia de desenvolvimento bem delineada e faseada; Modelo de negócio assente não só em publicidade, mas em receitas da associação com concessionários; 3 Business Angels interessados; Retorno do capital ao fim de 2 anos e meio; Insucesso Na hora da verdade, ou seja, quando os investidores quiseram ver a plataforma informática na qual se baseava todo o portal e suas funcionalidades, os restantes membros da equipa saíram do projecto e o trabalho não estava concluído, nem pronto a ser comercializado. Caso 1: Internet - Portal Automóvel

46 Traduz um modelo de comportamento altamente apreciado no carácter; Referencia uma pessoa franca, leal frontal e verdadeira; Que não oculta, escurece, encobre ou tapa com qualquer esquema aquilo que deve revelar ao seu parceiro; Que não usa disfarces ou outras formas de dissimulação; Que não falta à verdade e à seriedade, nem se serve da mentira, da fraude, da difamação ou de subterfúgios. A SINCERIDADE DO EMPREENDEDOR É A COLUNA VERTEBRAL DA PARCERIA COM O INVESTIDOR UMA VEZ QUE SER SINCERO: SINCERIDADE - CONDIÇÃO SINE QUA NON!!!

47 Faça clique para 2 Empreendedores com forte e multifacetado perfil. Um com experiência de gestão e o outro com fortes conhecimentos e contactos na área cultural; Conceito forte, e praticamente único em Portugal; Projecto há altura com 2 anos de existência e fortes parcerias comerciais; Projecto tecnologicamente avançado; Modelo de negócio amplo; Necessidade de Euros de capital; Estratégia de desenvolvimento bem delineada e faseada; Conseguiu-se valorizar o intangível da Sociedade: os conteúdos e a plataforma tecnológica; 1 Socied. Capital de Risco interessada; Insucesso Após várias reuniões com o investidor interessado e de uma proposta concreta deste, em que os empreendedores tinham de entrar com um montante insignificante de Capital. Estes não aceitaram, e o projecto não foi alavancado. Caso 2: Internet - Portal Cultural

48 Capital para os empreendedores Valorizações elevadas Maioria do capital social para os investidores Investimento numa só tranche Obrigação de novos apports de Capital NÃO PRESSUPÕE NORMALMENTE: MAS SIM: Reforço de capitais por parte do empreendedor Remuneração do investidor por exercer cargos sociais Cláusulas de earn-out a favor dos promotores Custos salariais dos empreendedores sob controlo Planos de contingência PROPOSTA FINANCEIRA POR PARTE DOS INVESTIDORES no entanto: eu prefiro ter 10% de uma terra firme que 100% de uma terra árida

49 Faça clique para Empresa com um longo historial no mercado; Modelo de negócio tradicional, mas com uma componente inovadora; Empreendedora que tinha aumentado a sua posição pela compra a um grupo estrangeiro; Estratégia de desenvolvimento bem delineada e faseada; Montagem da operação, em termos de cedência de uma parte de capital da empresa, para alavancar a área de negócio emergente 1 Business Angel adquire parte da empresa por Euros e faz um turnaround management; Passados dois anos uma empresa do sector adquire a quase totalidade do negócio. Sucesso A operação foi bem montada, existindo investidores para cada estágio de desenvolvimento. O negócio decorreu tal como estava definido no Business Plan Caso 3: Empresa Manutenção Informática

50 Novos Relatórios versus os antigos. O Fluxo de caixa é o principal instrumento financeiro. Cruzamento das informações prometidas e cumpridas – FIXAR NO PRAZO. Cruzamento dos dados financeiros projectados e realizados. o empresário tende sempre a dizer que está tudo bem! A parte financeira não soluciona nada. Mas é precisa e aponta os erros mais rapidamente. O investidor não é o gestor – se é necessário gerir, temos um problema Saber quais os direitos e operar apoiado neles – dosear o direito e a necessidade. compartilhar experiências e saber quando gastar mais tempo e quando descartar – maximizar oportunidades e ter frieza decisória dentro dos limites, prazos e performances pré-estabelecidas. A RELAÇÃO INVESTIDOR/EMPREENDEDOR

51 Faça clique para Startup num sector atractivo e com um modelo negócios bastante inovador; Parcerias firmadas e efectivas com dois grandes operadores nacionais; Dois empreendedores bastante competentes e experientes ligados à gestão e às telecomunicações; Estrutura humana, ligeira e flexível; Estrutura de vendas bastante agressiva; Valorização de activos intangíveis (sistema de billing); Procura de Euros para expandir a actividade pelo território nacional; Mercado bem quantificado e estratégia delineada a curto e médio prazo; Proposta financeira bastante atractiva para os empreendedores; Uma SCR interessada – 3 reuniões em três dias consecutivos. Após 3 reuniões consecutivas com o investidor, e com os termos de negócio praticamente aceites, os empreendedores cansaram-se de enviar mais informação contabilística, que era pretendida pelo investidor. Insucesso Caso 4: BROKER DE TELECOMUNICAÇÕES

52 Capital de risco é uma fonte limitada de recursos Assumir riscos não significa investir a qualquer custo Como empresário, não entenda o NÃO como algo pessoal Necessidade de avaliação mútua Cada uma das partes tem um perfil definido e conhecido Paciência Avaliação e negociação envolvem elementos intangíveis e subjectivos A qualquer momento o processo pode inverter; portanto, esteja preparado Combinar e contratar o necessário: é antes que se define as regras, e não depois. ANTES DO INVESTIMENTO

53 Faça clique para Startup ligada à produção e comercialização de um software específico, e que faz parte integrante de um grupo empresarial nacional de média dimensão; 3 anos de desenvolvimento do software, que está pronto a ser comercializado ; Equipa de gestão com conhecimentos consolidados no mercado nacional; Software com potencialidades a nível global; Sector de negócio, bastante atractivo para diversas multinacionais de software; Procura de Euros para expandir a actividade e arrancar com as primeiras vendas; Projecto NEST; Business Plan bem fundamentado – 2 meses de implementação; Constantes indefinições estratégicas, contabilidade pouco organizada, e proposta financeira bastante desadequada do real valor da empresa. Insucesso Caso 5: Software House

54 A Importância do Modelo Estratégico !!! Onde a empresa vai estar (isto é, facturar, procurar clientes): Área geográfica, Indústrias, Segmentos Como fazer ou seja como implementar a estratégia. Marketing Recursos Humanos Organização e Controlo Processo Operacional Sistemas de Informação e Gestão Administrativo e Financeiro Isto é a Eficácia versus Eficiência!!!

55 Faça clique para Projecto Seed Capital na área da Biotecnologia, que nasceu num trabalho universitário; Processo industrial patenteado em Portugal; Conceito inovador, com elevadas rentabilidades e de fácil replicação noutras partes do mundo; Produto utilizado para diversas finalidades; Criação de um protótipo que permita validar os resultados para o scale up industrial; Plano de negócios bem fundamentado e faseado, entre o momento do protótipo e a passagem à fase industrial; Projecto com vários prémios atribuídos de entidades governamentais nacionais; Projecto participante no Concurso Bioempreendedor; Procura de Euros para a elaboração do protótipo; Socied. Capital de Risco interessada e com apresentação de proposta concreta; Grupo Económico junta-se ao projecto através de proposta própria. Após muita persistência por parte dos empreendedores e consultores (2 anos até se conseguir uma proposta concreta), o projecto está em fase de teste do protótipo. Caso 6: Biotecnologia Industrial Sucesso

56 Faça clique para Em Maio de 2004 o empreendedor adquire posição accionista do Grupo económico estrangeiro; Em Julho de 2004 contacta SCR institucional; SCR Institucional informa que o projecto não possui a dimensão necessária e recomenda consultor; Projecto em fase normal de comercialização, mas com estrutura de capitais deficiente; Empreendedor com grande experiência profissional na área da gestão e conhecedor do mercado; Mercado com grande atractibilidade face às necessidades de armazenamento de líquidos; Elaboração de Business Plan e consultoria estratégica permite contacto com uma SCR; Empresa com dívidas ao Estado, obriga a encontrar solução prévia à participação da SCR; Identificação de Business Angel com capacidade financeira e comercial. Sucesso Mesmo em industria tradicional, e com alguns pontos negativos (Dívidas ao Estado), o projecto encontra-se em fase adiantada de negociações junto de dois investidores, graças à determinação do empreendedor e do papel dos consultores. Caso 7: Indústria de Plásticos

57 O Negócio tem de enquadrar as necessidades do Mercado em que opera. –Pelo Tamanho do Mercado –As Tendências que poderão impulsionar o Modelo de Negócio –Uma Visão Competitiva –Factores Críticos de Sucesso –As potenciais barreiras ao sucesso –A possibilidade de expansão para outros mercados O Modelo de Negócio

58 Faça clique para Projecto inovador no mercado – detecção de um nicho específico; Empreendedor com fortes conhecimentos do sector dos transportes; Várias reuniões estabelecidas com profissionais do sector, para indagar da necessidades dos serviços que propunha; Fracas necessidades de financiamento nesta fase Seed Capital; Estratégia bem definida; Site desenvolvido profissionalmente e com todas as funcionalidades operacionais; Depois de todo o desenvolvimento tecnológico e definição estratégica quando chegou o momento de ir para o terreno vender o conceito, o empreendedor não esteve à altura das exigências. Insucesso Caso 8: INTERNET- PORTAL TRANSPORTES

59 Os Investidores investem em Pessoas acima de todos os outros factores - Mudam-se os Planos de Negócios mas as Pessoas-Chave raramente mudam A qualidade de equipa é a prioridade principal. Uma boa equipa normalmente consegue prever bons negócios. –Abordagem empreendedora u Perfil de Risco u Salário Versus Acções u Atitude para Ganhar –Aptidão e Experiência relevantes –Enquadramento Estratégico –Capacidade de desenvolvimento do Negócio –Paixão A IMPORTÂNCIA DA EQUIPA

60 Agenda O MUNDO EM QUE VIVEMOS CONSTRANGIMENTOS DO EMPREENDEDOR CONSTRANGIMENTOS DOS OPERADORES DE CAPITAL DE RISCO CONSTRANGIMENTOS DO MEIO ENVOLVENTE CASOS PRÁTICOS DE SUCESSO E INSUCESSO CONCLUSÕES

61 O SUCESSO QUE TODOS OS EMPREENDEDORES AMBICIONAM!!!

62 A probabilidade de uma boa ideia chegar à Bolsa é de 6 num milhão Capital de Risco só financia 0,6 dos projectos apresentados 60% das start-ups financiadas fecham ou vão à falência Apenas 10% das start-ups financiadas por investidores chegam ao IPO Cenário restante: 30% são adquiridas pré-IPO Em média os fundadores ficam com apenas 4% das empresas após IPO …MAS A REALIDADE É DURA!!!

63 Mais fundos que nunca… Mais fundos que nunca… Equipas mais experientes Equipas mais experientes Valorizações mais favoráveis Valorizações mais favoráveis As boas oportunidades continuam.. As boas oportunidades continuam.. Redes Redes IT Enablers IT Enablers Software Software Comunicações sem fios Comunicações sem fios Biotecnologia !!!! Biotecnologia !!!! Empreendedores cada vez mais fortes Empreendedores cada vez mais fortes Conhecem o seu mercado e a cadeia de valor Conhecem o seu mercado e a cadeia de valor Maior percepção da verdadeira realidade Maior percepção da verdadeira realidade Maior focus no produto/mercado Maior focus no produto/mercado A melhor tecnologia nem sempre ganha A melhor tecnologia nem sempre ganha Respeito pelos fundamentos de uma Demonstração de Resultados Respeito pelos fundamentos de uma Demonstração de Resultados …OS TEMPOS ESTÃO BONS PARA OS EMPREENDEDORES! VCs Empreendedores

64 Desenvolvimento de Novas Tecnologias, Lda

65 … Dez Necessidades de Formação Financeira Mais Relevantes Gestão do cash flow no início da vida da empresa. Gestão do cash flow no início da vida da empresa. Capacidades de comunicação para apresentação do plano de negócios. Capacidades de comunicação para apresentação do plano de negócios. Perceber os caminhos para a comercialização de tecnologias. Perceber os caminhos para a comercialização de tecnologias. Acesso a redes de investidores locais/regionais/nacionais. Acesso a redes de investidores locais/regionais/nacionais. Estimar o potencial de mercado das tecnologias embrionárias. Estimar o potencial de mercado das tecnologias embrionárias. Contactar as Sociedades de Capital de Risco. Contactar as Sociedades de Capital de Risco. Elaborar planos de negócios eficazes. Elaborar planos de negócios eficazes. Perceber o ponto de vista dos financeiros na avaliação dos planos de negócios. Perceber o ponto de vista dos financeiros na avaliação dos planos de negócios. Contactar Business Angels. Contactar Business Angels. Elaborar e perceber as Demonstrações Financeiras. Elaborar e perceber as Demonstrações Financeiras. 1.Como desenvolver um modelo de negócios rentável 2.Como gerir os recursos financeiros e monetários 3.Como negociar com Investidores. Necessidades chave da formação financeira

66 Capacidades de Gestão - Previsão do potencial de mercado de tecnologias embrionárias. - Conversão de análises tecnológicas para empresariais. - Ferramentas para desenvolvimento de novos produtos em mercados muito dinâmicos. - Singularidades de vender tecnologias em vez de vender produtos: caminhos para a comercialização de tecnologias. - Ferramentas de marketing para produtos e serviços de alta tecnologia. - Formas de comercializar tecnologias a um nível internacional. – Gestão de pessoas em organizações em crescimento e com muita inovação. – Capacidade de recrutar e formar equipas (técnicas e de gestão) equilibradas. – Sistemas de remuneração para pessoal técnico. – Controlar o desempenho dos cientistas e do pessoal técnico. – Redes e acesso a fornecedores de serviços de inovação especializados. Capacidades de Gestão de Pessoas Capacidades de Marketing

67 Capacidades de Gestão Protecção estratégica das inovações. Protecção estratégica das inovações. Perceber a cadeia de valor intangível em negócios de conhecimento intensivo. Perceber a cadeia de valor intangível em negócios de conhecimento intensivo. I&D e gestão da carteira tecnológica com critérios estratégicos. I&D e gestão da carteira tecnológica com critérios estratégicos. Competências tecnológicas centrais e diversificação a partir do produto inicial. Competências tecnológicas centrais e diversificação a partir do produto inicial. Cooperação dentro da competição entre start-ups e empresas grandes. Cooperação dentro da competição entre start-ups e empresas grandes. Gestão e negociação de direitos de propriedade intelectual. Gestão e negociação de direitos de propriedade intelectual. Fontes e meios de vigilância tecnológica (inteligência competitiva). Fontes e meios de vigilância tecnológica (inteligência competitiva). Gestão da informação e ferramentas para a sua recolha. Gestão da informação e ferramentas para a sua recolha. – Protecção das inovações: Aspectos legais e de propriedade intelectual. – Enquadramento legal e institucional das universidades e dos organismos públicos para a criação de empresas de spin-offs académicos. – Ambiente legal para mercados e áreas tecnológicas específicas. EstratégicaJurídica e Legal

68 As Ideias mais Simples são, muitas vezes, as que adquirem maior sucesso, por isso não complique as coisas – Como sempre a Rapidez e a Eficácia são o segredo do sucesso O Conceito terá de integrar, pelo menos, os seguintes critérios: –Inovação material e redefinição de situações existentes (novas soluções para velhos problemas) –Ter potencial à escala global –Possa vir a ser Lucrativo –Possa ser executado de forma Credível –Que esteja preparado para enfrentar novos concorrentes O Conceito do Negócio


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