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Cap. 2 Estoques Grupo Guepardo 14EY Marcelo Zerbini.

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2 Cap. 2 Estoques Grupo Guepardo 14EY Marcelo Zerbini

3 Escopo Introdução ao controle de estoques – Custos – Objetivos – Previsão Técnicas – Clássica – Fluxo Discontínuo de MAteriais – ABC – Just in Time – Fluxo Contínuo – Fluxo Sincrônico Estudo de caso AmBev

4 Introdução ao Controle de Estoques Qualquer problema de estoque possui os três tópicos: – Custos Custo do Pedido – Custos administrativos associados ao pedido. Custo de manutenção do estoque – Custos de armazenagem, seguros, deterioração e oportunidade – Objetivos De Custos – Visa conflitar os custos e achar o ponto de otimização De Serviços – Objetiva minimizar a demora entre o procedimento de venda e a recepção pelo cliente – Previsão de Incertezas Trabalhar com estoques envolve aceitar diversos riscos, e, para a política de estoques funcionar é necessário que métodos de correção sejam criados para anulá-los. Ai entra a idéia de previsão.

5 Técnicas – Clássica Fluxo descontínuo de material, também conhecido como empurrar estoque Inicia-se com a previsão de vendas e todo o procedimento (estoque de matéria-prima, produção, estoque de produto) é baseado nesta previsão. Este sistema não consegue responder rapidamente a mudanças na demanda. Os principais métodos de calculo de estoque: – Estoque para a demanda Utiliza-se de dados do momento para estimar a demanda Desconsidera a sazonalidade, o que se torna sua principal crítica – Ponto de Reposição Cria-se um estoque mínimo que quando atingido um pedido de compra é automaticamente disparado

6 ABC É um método para ser utilizado em conjunto com outro. Uma aplicação da teoria do 80/20 para os estoques: Atribui níveis de importância para os produtos da empresa. Muito utilizada pela AmBev, quando ocorre algum problema na fábrica, as linhas de produção dos produtos de menor importância são convertidos para os de maior importância. Aprofundaremos no estudo de caso.

7 Just in Time Técnica muito em voga oriunda da administração japonesa. Trata-se de uma logística altamente orgânica e eficiente que ambiciona a diminuição até o desaparecimento dos estoques A produção agora é puxada pelo cliente, ou seja, o produto é produzido apenas se houver perspectiva de seu consumo. Ele nunca deve ficar parado. Apesar de caro o Just in Time evita desperdícios de matéria-prima, o que num mundo cada vez mais verde se torna mais importante

8 Just in Time Para ser possível é necessário que todos os procedimentos estejam mapeados e que a empresa possua flexibilidade suficiente para sanar qualquer incidente. Evoluiu para o Fluxo Contínuo e o Fluxo Sincrônico

9 Fluxo Contínuo É o Just in Time explodido:sem estoques Diminui o volume por pedido e aumenta o número de pedidos O pedido quando realizado é transmitido direto para para a fábrica e não para o depósito, a fábrica produz e envia direto pra o cliente. Todos os processos e a comunicação devem ser altamente eficazes

10 Fluxo Sincrônico Uma evolução do fluxo contínuo, agora no momento do pedido uma área analisará a informação e enviará ordens para os fornecedores e para a fábrica, desta forma a informação caminha em paralelo a produção e não em série Aproxima o cliente do fornecedor

11 Estudo de Caso AmBev O CDD Brasília, localizado na Cidade do Automóvel, é o orgão que cuida da distribuição de bebidas no Distrito Federal Faz a ligação das fábricas com os revendedores (bares, supermercados, etc.) A principal fábrica que ele trabalha é a do Gama que produz cerveja e refrigerante. O CDD puxa carga também de Uberlândia e de outras fábricas que só elas produzem determinado produto (i.e.: Gatorade só é produzido em uma fábrica em São Paulo)

12 Estudo de Caso AmBev O método de estoques dele é o Fluxo Descontínuo com a implementação do ABC. Fluxo contínuo pois: – Existe grandes estoques e quando estão altos a área de vendas recebe diversas armas pra queimá-los: promoções, preços baixos etc. ABC: – A AmBev em Brasília divide seu portifólio assim: Cerveja – A - Skol – B - Antártica – C - Brahma Refrigerante – A - Guaraná – B - Pepsi – C - Sukita

13 Estudo de Caso AmBev Ocorreu uma falta de latas de alumínio em 2009, para compensar a Ambev cortou a produção de Sukita, Pepsi e Brahma em lata e produziu apenas Skol, Antártica e Guaraná. Quando uma linha de cerveja quebra, a linha da Brahma é convertida temporariamente para não faltar a cerveja A ou B OBS.: Em São Paulo a Brahma é a A, a prioridade varia geograficamente

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