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Liderança de resultados: a estratégica através das pessoas Mário Ibide.

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1 Liderança de resultados: a estratégica através das pessoas Mário Ibide

2 Apresentação - Empresa/atividade - Você/Família - Por que você está aqui hoje? - O que é liderança para você? (2 minutos cada um)

3 Missão/Visão de futuroPor que existimos? Qual o nosso sonho? Estrutura Acionistas satisfeitos Clientes Satisfeitos Processos eficientes e eficazes Colaboradores motivados e capacitados ValoresEm que acreditamos? Objetivos Estratégicos O que fazer para atingir nossa ”Visão de Futuro”? Indicadores Estratégicos (BSC) Definir e monitorar indicadores de performance Resultados Gestão Estratégica

4 Quais as melhores alternativas de crescimento sustentado para o nosso negócio? Qual o modelo de negócio que precisaremos ter no futuro para sustentar esse crescimento? Qual o caminho que deveremos percorrer para chegar lá? Quais PESSOAS vamos precisar para construir esse futuro? Questões-Chave

5 Desafios Aumentar a capacidade produtiva Ampliar a linha de produtos/marcas Fortalecer a gestão do negócio e a tomada de decisão estratégica Competências futuras Gestão de risco Gestão de marcas e varejo Governança corporativa Gestão estratégica e gerencial baseada nos indicadores de negócio Quais as competências relacionadas aos desafios para crescer?

6 Resultados Financeiros Satisfação do Cliente Processos do Negócio Aprendizagem e Crescimento Clientes satisfeitos e leais levam a lucros crescentes Processos melhorados levam a produtos e serviços melhores para os clientes Aprendizagem e crescimento dos funcionários é o fundamento para a inovação e criatividade Funcionários habilitados e criativos questionam a estrutura e os processos melhoram os resultados do negócio Pessoas & Resultados O nome de nossa consultoria foi alterado para SUPPRA CONSULTORIA & COMUNICAÇÃO. Também ampliamos o mix de nossos produtos. Atuamos em gestão estratégica de negócios, de processos e de pessoas. Você poderá obter maiores informações em nosso site: Nosso telefone para contato: (18) www.suppra.com.br Segue abaixo folder de evento em Londrina, na próxima 3ª. feira (14/4), quando apresentarei palestra sobre liderança de resultados. Estamos à disposição para expor nosso trabalho. Abraço, Mário Ibide Suppra Consultoria & Comunicação (18)

7 Não é meu trabalho pilotar o navio Nunca soprarei a corneta Os funcionários muitas vezes sentem-se lá embaixo, sobrevivendo nos porões, sem poder subir ao convés para saber o que está acontecendo com o navio. James C. Hunter O Monge e o Executivo Mas se esta coisa afundar Olhe quem vai para o inferno! Não é meu lugar dizer até onde O navio irá Não tenho licença para ir ao convés Ou mesmo tocar o sino

8

9 É a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir aos objetivos identificados como sendo para o bem comum. Liderança James C. Hunter O Monge e o Executivo

10 A maioria das empresas ainda seleciona “chefes” e não “líderes”. Investir na seleção de supervisores de produção/operações como investem na seleção de executivos.

11 Liderança & Resultados Inspirá-los com uma visão clara de onde chegar e como eles podem contribuir; Liberar deles: as idéias, energia e competências; Falar com o coração ao coração deles; Ver o sonho transformado em realidade; (John C. Maxwell - O livro de ouro da liderança)

12 O “ antes ” e o “ depois ” Antes de algu é m se tornar um l í der, o seu sucesso medir-se- á pelo desenvolvimento de si pr ó prio. Depois, quando algu é m se torna um l í der, o seu sucesso medir-se- á pelo desenvolvimento dos outros. (Jack Welch, no seu livro Winning)

13 O papel do líder não é impor regras e dar ordens. O papel do líder é servir. “Líder é alguém que identifica e satisfaz as necessidades legítimas de seus liderados e remove todas as barreiras para que possam servir ao cliente.” James C. Hunter O Monge e o Executivo

14 Inteligência Emocional Conheço-me Gerencio-meConheço os outros Motivação Gerencio os outros - auto - outros

15 A pessoa mais difícil de liderar é sempre você A natureza humana parece nos dotar de habilidade de formular conceitos sobre todas as pessoas – exceto nós mesmos; Somos hábeis em lapidar as asperezas dos outros e nem tanto em polir as nossas próprias.

16 Sou Líder ? Por que as pessoas me seguiriam ?

17 Encare a realidade como ela é E não como ERA ou como você GOSTARIA que fosse! Mude antes que seja obrigado a fazê-lo; Admita seus pontos fracos; Ouça a avaliação de pessoas de fora (pergunte onde você está errando).

18 Olhar realista A situação: geralmente, é pior do que você imagina; O processo: geralmente, leva mais tempo do que você imagina; O preço: sempre custa mais caro do que você imagina.

19 Você não pode ter d ú vidas sobre as suas principais lideranças A maior missão do líder é selecionar as melhores pessoas para o seu time. (Jim Collins) Pessoas certas Primeiro quem e depois o que, onde. quem você tem no seu time vamos fazerqueremos chegar

20 Pessoas certas tem valores semelhantes aos da empresa; pensam e agem como quem tem responsabilidades e não apenas um emprego; assumem essas responsabilidades e não culpam os outros e as circunstâncias pelos insucessos.

21 Pessoas abandonam pessoas, não empresas “Algumas pessoas proporcionam felicidade aonde vão, outras quando se vão” (Oscar Wilde) ; É impossível agregar valor a alguém que desvalorizamos: as pessoas desistem de quem não é confiável; E de quem é incompetente; Líderes inspiram confiança não pelo carisma, mas pela competência.

22 Como líder, o importante não é o que acontece quando você está, mas o que acontece quando você não está! Objetivos Iniciam comportamento Reconhecimentos e Repreensões Mantém comportamento

23 Reconhecimento o líder precisa ficar atento para o que as pessoas fazem bem. receber elogio é uma legítima necessidade humana. o que é reforçado é repetido.

24 Dar atenção, ouvir ouvir e compartilhar o problema da outra pessoa alivia a sua carga; as pessoas querem mais atenção para o que dizem do que para o atendimento de suas reivindicações; ouvir estabelece uma relação de confiança; ” Ouça os murmúrios para não ter que ouvir os gritos ” (provérbio cherokee)

25 Conflitos Minimize as diferenças e ressalte a importância do resultado coletivo; “Costure” acordos de cooperação; Engaje os dissidentes; Evite disputas de poder desnecessárias.

26 Ação, Ação, Ação !!! -Não esperam, realizam -Não sucumbem, persistem -Entusiasmo pelos desafios

27 Foco nas prioridades O que realmente espera-se de RESULTADOS de sua gestão: do que você será COBRADO? Lei de Pareto Importante x prazeroso

28 Foco nas prioridades Não precisa saber de tudo, nem tudo antes dos outros; Subjugar o ego em benefício daquilo que é melhor.

29 Vitórias rápidas Defina metas de longo prazo por é m, concentre a sua energia e a da sua equipe em metas de curto prazo. Monitore os resultados e fa ç a ajustes de rota.

30 Quem justifica mau desempenho com fatores externos (variação cambial, preço, etc) não consegue mobilizar a equipe em busca de soluções: Se o problema é externo então não tenho o que fazer! Profissional de resultados ou de justificativas? Enxergue oportunidades, onde os outros vêem dificuldades.

31 Não administre seu tempo, administre a sua vida “A vida é muito curta, para ser pequena” (Fernando Pessoa) Perder tempo fazendo coisas que não dão retorno e nem prazer; Fazer coisas dos outros; Você não usa dinheiro para pagar as coisas, paga com o seu tempo.

32 Delegue tudo que puder Alguém poderia fazer isto por mim ? ou Alguém poderia facilitar esta tarefa para mim ? ou então O que eu precisaria fazer para poder delegar esta tarefa no futuro ? FAÇA UMA LISTA DO QUE VOCÊ PRÓPRIO NÃO PRECISA FAZER.

33 Comunicação bem-sucedida é quando você consegue:  INFLUENCIAR o outro  CONVENCÊ-LO sobre aquilo que você pensa  OBTER o que você deseja

34 Técnico da seleção... Treina, faz preleção no hotel, no ônibus, no vestiário e ainda fica gritando no campo com os jogadores (que são craques !!) TEM QUE FALAR SEMPRE ! TEM QUE TREINAR SEMPRE !

35 Comunicação Não compartilhar manda 2 mensagens Não confio em você Você não é competente para usar essa informação Dar oportunidade quantas vezes você caiu para aprender a andar de bicicleta?

36 Energia Pessoal Cultive e dissemine o otimismo; Afaste os pessimistas; Encontre algo para rir; CELEBRE as conquistas com a equipe.

37 Ícone - Escolha um líder que você admira - Liste as suas principais características - Mencione uma situação em que você viu essa pessoa aplicar alguma destas características

38 Feedback construtivo Não basta preencher a avaliação, tem que conversar; Confiança e credibilidade do avaliador: senão, “por que eu devo melhorar?” Terreno delicado: as críticas; Posicionar-se como conselheiro; O que o avaliado assimilou da conversa?

39 Como superar a destrutiva competi ç ão interna Canalizar nossa energia para o mercado: enfrentar a concorrência Foco em amea ç as e desafios externos Cuidado na sele ç ão: contrate quem saiba trabalhar em equipe Não mantenha no time os que não cooperam

40 Nada como um chute no traseiro para saber que você está na frente Se deseja ser um líder, acostume-se com os críticos; Como você lida com as críticas? Se reajo bem, admitindo minhas fraquezas, começo a mudar e torno-me um líder melhor; “Abençoados são aqueles que podem rir de si. A esses nunca faltará diversão.” (Provérbio chinês)

41 Lidere pelo EXEMPLO - Falar e AGIR: Vivenciar os VALORES em particular e em público - Se você quer que as pessoas falem a verdade, diga a verdade - Ouça a verdade e enfrente os fatos - Aja com CORAGEM: Solucione os problemas ao invés de apenas identificá-los

42 Contas bancárias relacionais -nosso comportamento: depósitos e retiradas -1 saque = 4 depósitos -cuidado nas retiradas: as pessoas tem alta opinião sobre si mesmas 85% se vêem “acima da média” 100% “acima da média” em dar-se bem com os outros 60% se vêem entre os “10% mais altos” 60% dos homens se vêem acima da média em “habilidade atlética” 70% consideram-se acima da média em “habilidade para liderar” Fonte PSYCHOLOGY TODAY

43 Porque não se FAZ As pessoas não são autorizadas a AGIR: medo de errar Acreditar que planejamento, análises e reuniões vão resolver os problemas Fazer o que sempre se fez parece mais seguro

44 Porque não se FAZ Mentalidade de “agora melhor, depois pior” ao invés de “agora pior, depois melhor” Medo de ser diferente: os outros também fazem assim Excessiva competição interna

45 MEDIR o que se FAZ Medidas excessivas e de coisas erradas Muitas vezes medimos o que é fácil e não o que é importante Dificuldade de associar custos a benefícios e investimentos a retornos

46 MEDIR o que se FAZ Para mudar o que se FAZ e preciso conhecer os PROCESSOS RESULTADOS são mera consequência de PROCESSOS bem executados

47 É nos momentos decisivos que sua liderança de define Ter de enfrentar um fracasso pessoal; Manter a posição em determinada questão; Passar algum tipo de sofrimento; Ter de perdoar alguém; Fazer uma escolha desagradável.

48 Sincronicidade -Misterioso ingrediente inconsciente usado pelos grandes líderes -Capacidade de chegar a um plano mais elevado que os demais -Habilidade de criar “boa sorte”: preparo e alerta + oportunidade -Estar no lugar certo, na hora certa (Deepak Chopra)

49 COMO LIDERAR NA CRISE Uma pesquisa exclusiva com 170 presidentes de grandes empresas brasileiras revela como a desaceleração da economia mudou o estilo de liderança e a gestão dos negócios EDIÇÃO 936 ANO 43 - Nº 2 11 / 2 / 2009

50 Estrat é gia de Guerra 1. Olho no Caixa 2. Nada de excessos 3. Comunicação intensa 4. Preparados para o pior 5. Atenção às oportunidades 6. Aposta no futuro 7. Mão na massa (Revista Exame – 11/02/09 – pesquisa com CEOs 170 grandes empresas brasileiras)

51 Atual situação econômica Não dá para continuar no caminho que eu estava indo Momento de questionar: por que eu faço desta maneira? Coisas que não eram possíveis, agora são As pessoas estão mais suscetíveis à mudança

52 Neste momento, o que se espera de RH? Demonstre compreensão: alinhado com o negócio Equilíbrio entre pânico e paralisia: para si e para os outros Reduzir a ansiedade dos colaboradores (comunicação)

53 Neste momento, o que se espera de RH? Agir: o mercado vai aquecer e a adequação terá que ser rápida Desenvolvimento: como as pessoas precisam estar depois da tempestade? O que eu posso fazer com os projetos suspensos temporariamente?

54 Crise? A verdadeira crise é a de CONFIANÇA Ambiente confiável: – Clareza – Cumprimento da palavra – Cumplicidade e correspondência – Coerência – Competência Quando o colaborador CONFIA na empresa e no líder: – Expectativas negativas diminuem – Mantém o comprometimento

55 Liderar é algo maior Trabalhando no sentido de melhorar o mundo, esquecendo um pouco de nós mesmos, nos tornaremos verdadeiros líderes, fazendo a diferença não só para a nossa empresa, como para as pessoas que o destino colocou em nossa vida.

56 (18) Obrigado!


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