PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NA ORGANIZAÇÃO CONTEMPORÂNEA

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2 PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NA ORGANIZAÇÃO CONTEMPORÂNEA
CURSO ESPECIAL: PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NA ORGANIZAÇÃO CONTEMPORÂNEA 13 e 14 de Agosto de 2012 Curitiba, PR JOEL DUTRA

3 Curriculum Prof. Joel Dutra
Professor-Livre Docente da Faculdade de Economia e Administração da Universidade de São Paulo – FEA-USP, onde ministra cursos de graduação e pós-graduação, com mestrado na Fundação Getúlio Vargas FGV-SP e doutorado na FEA-USP; Diretor de Recursos Humanos da USP; Coordenador do Programa de Gestão de Pessoas – PROGEP/FIA-FEA-USP e Vice Coordenador do Curso MBA/RH ; Atuação como do consultor em gestão de pessoas para as principais empresas país; Implantação de sistemas de gestão de pessoas com base em competência em mais de 250 empresas no país (setores público, privado e terceiro setor); Diretor-Instituidor da Growth Consultoria Desenvolvimento de Pessoas e Organizações. Principais publicações: Gestão de Pessoas: Práticas Modernas e Transformações nas Organizações – 2010 – Ed. Atlas; Gestão de Carreiras na Empresa Contemporânea – 2009 – Ed. Atlas; Gestão de Pessoas: Desafio Estratégicos das Organizações Contemporâneas – Ed. Atlas; Competências: Conceitos, Métodos e Experiências – Ed. Atlas; Competências: Conceitos e Instrumentos para a Gestão de Pessoas na Empresa Moderna – 2004 – Ed. Atlas; Gestão de Pessoas – 2002 Ed. Atlas; As Pessoas na Organização – 2002 Ed. Gente; Gestão por Competência – 2001 – Ed. Gente; Administração de Carreiras – 1996 – Ed. Atlas.

4 Objetivos Estimular os participantes a refletir sobre a importância da avaliação de desempenho na criação ou no aprimoramento de uma cultura de gestão de pessoas; Oferecer aos participantes instrumentos e exemplos para a implementação ou para o aperfeiçoamento do sistema de avaliação de desempenho. 4

5 Agenda Desafios para Gestão de Pessoas na Organização Pública
Conceitos Básicos de Gestão de Pessoas e Avaliação; Processo de Avaliação; Avaliação do Desenvolvimento, Performance, Comportamento e Potencial; Formas Colegiadas de Decisão; Ações Gerenciais Decorrentes da Avaliação; Estudo do Caso de Avaliação da Universidade de São Paulo (USP); Agenda de Desenvolvimento; Bibliografia. 5

6 Desafios para a Gestão de Pessoas na Organização Pública

7 Desafios do Presente MERCADO DEMANDANTE CARACTERIZADO POR:
Pleno Emprego pela primeira vez desde 1978 Maior número de demissões a pedido desde 2000 Maior número de acordos trabalhistas com ganhos acima da inflação Todas as categorias elevaram seus pisos salariais últimos dois anos MUDANÇA NAS EXPECTATIVAS DAS PESSOAS DIVERSIDADE ETÁRIA

8 Atração e Retenção de Talentos
O que faz uma empresa ser um excelente lugar para se trabalhar? (%)

9 Índices 2008 2009 2010 2011 Identidade 89,85 89,52 88,50 87,21 Satisfação e Motivação 82,65 82,35 80,52 79,44 Aprendizado e Desenvolvimento 78,99 79,06 78,77 77,83 Liderança 82,74 82,51 81,50 81,15 IQAT 83,11 82,88 81,60 80,68

10 Como esses jovens se auto-definem como profissionais?
Características e qualidades que procuram destacar: Ambiciosos e insatisfeitos; “quero sempre mais” Disponíveis e flexíveis “estou sempre pronta” Organizados e meticulosos “sou chata e organizada” Agressivos e ousados; “aposto naquilo que acredito” Antenados e criativos; “sempre procuro ser inovador” Objetivos e ágeis “não perco tempo” Dedicados e pró-ativos “não sou mão cansada” Saber vender as idéias / fazer o marketing pessoal; Delegar tarefas, dividir trabalhos; Pontos que reconhecem a necessidade de aprimoramento / desenvolvimento: Respeitar ‘lidar com hierarquias; Ser + persistente / tolerante a frustração; Ter auto-crítica condizente com a realidade; Ser menos ansioso e paciente com processos e pessoas; Ser mais organizado e menos dispersivo (homens); 10

11 O que significa trabalho para os entrevistados?
É, inegavelmente, uma fonte de sobrevivência e independência: Vem a suprir necessidades de alimentação, de diversão e, muitas vezes, de moradia, além de viabilizar a concretização de sonhos; “eu preciso, moro sozinha”/ “trabalho é meu ganha-pão” (M) É uma ferramenta que proporciona maior liberdade e a autonomia do jovem;“Moro só e meus pais não me bancam. Sou livre ”(H) Mas para a maioria, é também fonte de prazer e satisfação: Traz vivências de reconhecimento e realização - fundamentais para a nutrição da auto-estima; “é minha gasolina” (M)/ “não me imagino sem” (H) Formata e ‘enobrece’ o caráter do jovem, nutrindo-o com valores sociais relevantes, propiciando o amadurecimento, crescimento; “Faz o papel dos pais na idade adulta” (H) Apenas pontualmente é visto como uma obrigação (ênfase homens): Algo ‘custoso’, que toma o tempo e aborrece; “com certeza estaria fazendo outras coisas se eu não tivesse que trabalhar. Estaria viajando, curtindo a vida” (H) 11

12 Na visão do jovens, o que o trabalho deve proporcionar?
É quase unânime a busca do equilíbrio entre quatro fatores: Estabilidade financeira Realização e prazer Qualidade de vida Status e reconhecimento social, familiar. Mas, invariavelmente há sempre um fator que ‘fala mais alto’... Há os que priorizam obter estabilidade financeira: Não se preocupar com dinheiro no futuro; Sustentar a família; Sair da situação financeira precária. “cansei da degustação do prazer” (H) Outros priorizam obter a realização e prazer: Fazer o que gostam da melhor forma; Executar muito bem o que fazem. “fico mais feliz e com energia quando faço o que gosto”(M) Mas muitos hoje priorizam obter boa qualidade de vida e tempo livre “Quero ganhar bem e fazer o que gosto, mas sem qualidade de vida nada disso adianta”(M) “quero poder curtir a vida (H) Há os que colocam a frente status e reconhecimento- social, familiar “Quero ser importante”(H) “Quero que meus filhos tenham orgulho de mim”(H) “quero que minha família veja que venci”(M) Maior presença entra amostra 12

13 Tendências e Desafios Futuros
GERAÇÕES SAINDO E ENTRANDO NO MERCADO; DIVERSIDADE NA GESTÃO DE PESSOAS; IMPACTO DA TECNOLOGIA NA ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO; MUDANÇAS NO COMPORTAMENTO DAS PESSOAS NA RELAÇÃO COM O TRABALHO; FALÊNCIA DOS MODISMOS E NECESSIDADE DE CRIATIVIDADE NA GESTÃO DE PESSOAS.

14 Conceitos Básicos de Gestão de Pessoas e Avaliação

15 Conceito de Competência
Conhecimentos Habilidades Atitudes CAPACIDADES Contribuição Agregação de Valor MOBILIZAÇÃO DAS CAPACIDADES INPUTS OUTPUTS

16 Sistema de Gestão por Competências
GESTÃO DE DESENVOLVIMENTO Níveis de Agregação de Valor NÍVEL ESPECÍFICO DE COMPLEXIDADE DE ATRIBUIÇÕES E RESPONSABILIDADES REQUISITOS DE ACESSO COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS ESPAÇOS OCUPACIONAIS

17 Variáveis Diferenciadoras
Eixo de Desenvolvimento Estratégica Tática Operacional Organização Várias unidades de negócio Unidade Área Atividades Baixo nível de padronização, estruturação e rotina Alto nível de estruturação e rotina Decide / Responde Participa da decisão Analisa e Recomenda Sistematiza / Organiza Coleta Nível de Atuação Escopo de Responsabilidade Nível de Estruturação das Atividades Tratamento da Informação Internacional Nacional Regional Local Abrangência da Atuação autonomia I II III IV V VI Autonomia e Grau de Supervisão Baixo nível de autonomia

18 Sistema de Gestão por Competências Remuneração
Níveis de Agregação de Valor

19 Conceitos Básicos do Novo Modelo
COMPETÊNCIA INPUTS OUTPUTS Conhecimentos Habilidades Atitudes Entrega Agregação de Valor GESTÃO DE CARREIRA NÍVEL ESPECÍFICO DE COMPLEXIDADE DE ATRIBUIÇÕES E RESPONSABILIDADES REQUISITOS DE ACESSO COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS $ Níveis de Agregação de Valor AGREGAÇÃO DE VALOR Níveis de Complexidade de Atribuições e Responsabilidades Níveis de Agregação de Valor Competências Individuais Níveis de Agregação de Valor ESPAÇO OCUPACIONAL Necessidades da Organização ESPAÇO OCUPACIONAL NA ORGANIZAÇÃO ESPAÇOS OCUPACIONAIS Competências Individuais e Coletivas

20 Integração Entre Capacidade e Complexidade
Aborrecimento Frustração Ansiedade Conjunto de Capacidades Bem Estar, fluência e efetividade Ansiedade Medo Perplexidade Escala de Desafios (Competências) Fonte: Stamp (1989) Adaptada

21 Processo de Avaliação

22 Avaliação de Desempenho
adesão aos valores organizacionais relacionamento interpessoal atitude diante do trabalho DESENVOLVIMENTO RESULTADO COMPORTAMENTO remuneração fixa remuneração variável não é recomendável remuneração associada a comportamento

23 Instâncias de Avaliação
Primeira Instância de Avaliação Avaliação direta pelo gestor da pessoa contra parâmetros: avaliação absoluta – O principal objetivo é o desenvolvimento da pessoa. Segunda Instância de Avaliação Avaliação por colegiado, onde a pessoa é comparada com outras pessoas: avaliação relativa – O principal objetivo é tomar decisões sobre a pessoa quanto a remuneração, carreira, desenvolvimento ou movimentação.

24 Avaliação por Múltiplas Fontes
Chefe/ Gestor Clientes Avaliado Pares Subordinados

25 Atividade 1 Qual é o seu maior desafio na implantação ou no aprimoramento do sistema de avaliação de desempenho em sua organização?

26 Avaliação do Desenvolvimento, Performance, Comportamento e Potencial

27 DESENVOLVIMENTO

28 Exemplo de Níveis de Complexidade
Eixo Gerencial COMPETÊNCIA: ORIENTAÇÃO PARA RESULTADOS Conjunto de Capacidades Escala de Desafios Perplexidade Aborrecimento Frustração Ansiedade Bem Estar, fluência e efetividade Estabelece os resultados de longo prazo esperados para a unidade que administra, influenciando na definição daqueles esperados para a organização como um todo. N4 Responde pela definição de parâmetros e práticas de análise de resultados da área que gerencia para apoiar os processos decisórios da organização. N3 Estabelece metas e objetivos táticos, para a área sob sua responsabilidade, tomando por base os objetivos de resultados definidos para a unidade. N2 Planeja, administra e controla recursos, respondendo pela sua utilização, bem como pelo cumprimento de prazos de projetos sob sua responsabilidade. N1

29 Capacidades Associadas aos Níveis de Complexidade
Eixo Gerencial Formação e Experiência Conjunto de Conhecimentos Conjunto de Capacidades Escala de Desafios Perplexidade Aborrecimento Frustração Ansiedade Bem Estar, fluência e efetividade Superior Completo MBA 07 anos como gestor Tendências Econômicas e Políticas – Brasil e Mundo Sistema Financeiro - Brasil e Mundo Gestão Estratégica da Informação N4 Superior Completo MBA em curso 05 anos como gestor Processo de Planejamento – Business Plan Sistemas de Informação Corporativos Medidas de Desempenho N3 Conhecimentos e ferramentas de Análise de Problemas Conhecimentos e ferramentas de Planejamento e Gestão de Projetos Conhecimentos associados a sua Área de especialidade Superior Completo e Especialização 03 anos como gestor N2 Superior Completo 01 ano como gestor ou último nível do eixo profissional Conhecimentos e ferramentas de Gestão de Projetos Conhecimentos associados a sua área de especialidade N1

30 Ferramenta de Avaliação
Avalia-se a pessoa quanto aos parâmetros definidos em seu nível de complexidade. CONJUNTO DE CAPACIDADES Representam o conjunto de conhecimentos e experiência exigidos e esperados em cada um dos níveis de complexidade. Tem caráter cumulativo. Podem ser gerais - válidos para o nível como um todo ou específicos por área funcional. Avaliação: Nível X 0,75 1,5 2,25 3 A B C D NA S Nível X S Supera = 3 Capacidades A Atende = 2 COMPETÊNCIAS: ATRIBUIÇÕES E RESPONSABILIDADES D Em Desenvolv. = 1 Representam a entrega esperada para cada competência - o quê cada um pode agregar ao negócio/ área considerando seu papel na organização (níveis de complexidade). NA Não atende = 0 Competências

31 Eixos de Carreira e Níveis de Complexidade
Gerencial Produção e Transmissão Planejamento, Projetos e Obras Suporte ao Negócio N3 Nível Superior N1 N2 N3 N4 Nível Superior Nível Médio Nível Superior N4 N2 N4 Nível Médio Nível Médio N3 N1 N3 N2 N4 N3 N2 N1 N3 N2 N1 N2 N1 N1 N1 Nível Fundamental

32 Competências por Trajetória de Desenvolvimento
SUPERIOR MÉDIO Produção e Transmissão Planejamento, Projetos e Obras Suporte ao Negócio Produção e Transmissão Planejamento Projetos e Obras Suporte ao Negócio Comunicação Eficaz Multifuncionalidade e Flexibilidade Análise de Problemas e Tomada de Decisão Planejamento e Organização Gestão de Projetos Orientação para Clientes Antecipação e Adaptação à Mudança Multifuncionalidade e Flexibilidade Análise de Problemas e Tomada de Decisão Planejamento e Organização Comunicação Eficaz Multifuncionalidade e Flexibilidade Análise de Problemas e Tomada de Decisão Planejamento e Organização Gestão de Projetos Orientação para Clientes Antecipação e Adaptação à Mudança Negociação Multifuncionalidade e Flexibilidade Planejamento e Organização Competências Comuns para Nível Superior Visão Sistêmica e de Mercado Negociação Competências Comuns a Todas as Trajetórias Aprendizagem e Auto-desenvolvimento Orientação para Qualidade e Resultados Aprimoramento de Processos e Inovação Trabalho em Equipe

33 Modelo de Carreiras Furnas
PARA: 01 cargo - Nível Superior: Profissional de nível superior 03 Planos de Cargos com 176 Cargos no Total 4 Cargos Amplos 02 cargos - Nível Médio: Profissional de nível médio técnico 01 cargo - Nível Fundamental: Profissional de nível fundamental

34 Carreiras em cargos amplos
Profissional de Nível Superior Profissional de Nível Médio Técnico Profissional de Nível Médio N3 N4 N2 N1 N3 N4 N2 N1 N3 N2 N1 Profissional de Nível Fundamental N1 N2

35 Modelo de Carreiras Furnas
Cargo único: “profissional de nível superior” Trajetórias de Desenvolvimento Nível Superior Produção e Transmissão Planejamento, Projetos e Obras Suporte ao Negócio Processos de negócios existentes em Furnas

36 Cargo: Profissional de Nível Médio
Visão Geral do Sistema A:Requisitos Gerais  Formação Experiência e Microinformática B: Conhecimentos Gerais C: Capacidades/ Habilidades (vinculadas aos processos) Cargo: Profissional de Nível Médio Nível de Complexidade N3 Nível 2 3 S 2,25 N2 A Requisitos 1,5 D 0,75 NA N1 NA D A S 0,75 1,5 2,25 3 Atribuições e Responsabilidades Atribuições e Responsabilidades (competências)

37 Trajetórias de Desenvolvimento e Requisitos de Acesso
Graduação com Extensão Graduação com Pós Graduação Graduação 4 anos Nível anterior 5 anos Nível anterior 6 anos Nível anterior Não é Necessária Intermediário em Informática Básico em Informática N1 N2 N3 N4 REQUISITOS ACESSO Formação Experiência Informática Profissional de Nível Superior

38 Intermediário em Informática
Trajetórias de Desenvolvimento e Requisitos de Acesso Ensino Médio Técnico 4 anos Nível anterior 5 anos Nível anterior 6 anos Nível anterior Não é Necessária Intermediário em Informática Básico em Informática N1 N2 N3 N4 REQUISITOS ACESSO Formação Experiência Informática Profissional de Nível Médio Técnico

39 Trajetórias de Desenvolvimento e Requisitos de Acesso
Ensino Médio 4 anos Nível anterior 5 anos Nível anterior Não é Necessária Básico em Informática N1 N2 N3 REQUISITOS ACESSO Formação Experiência Informática Profissional de Nível Médio

40 Consultoria e Serviços Externos
Processos por Eixo - Planejamento, Projetos e Obras PROCESSOS Nível Superior Nível Médio Técnico Planejamento Obras Projetos Pesquisas e Ensaios Meio Ambiente Consultoria e Serviços Externos

41 Processos por Eixo - Produção e Transmissão
Nível Superior Nível Médio Técnico Nível Fundamental Apoio à Operação e Testes Manutenção Eletromecânica e Eletroeletrônica Operação

42 Processos por Eixo - Suporte ao Negócio
Nível Superior Nível Médio Nível Fundamental Comunicação Social Auditoria Jurídico Responsabilidade Social Qualidade Contabilidade e Finanças Administração e Desenvolvimento de Pessoas Suprimento e Compras Saúde e Segurança do Trabalho Tecnologia da Informação Administrativo e Infra-Estrutura Logística

43 Exemplo das Dimensões de Avaliação do Profissional
Atribuições e Responsabilidades Processo: Operação Exemplo: Orientação para Qualidade e Resultados Busca atingir resultados em situações de trabalho que requerem a intervenção técnica nos equipamentos relacionados as suas atividades. É orientado por resultados na execução de atividades que requerem o uso de conhecimentos técnicos específicos. Age de forma a viabilizar o melhor nível de qualidade técnica, visando a redução de desperdícios e a otimização dos recursos utilizados nas atividades sob sua responsabilidade. Analisa questões técnicas rotineiras seguindo procedimentos preestabelecidos, levantando causas de ocorrências indesejáveis que possam interferir na obtenção dos padrões desejados do Sistema de Qualidade, Saúde, Segurança e Meio Ambiente. Cargo: Profissional de Nível Médio Técnico Requisitos Gerais Capacidades Técnicas Processo: Operação HSE Formação Experiência Microinformática Capacidade de operar e inspecionar os diversos equipamentos e instalações da Usina e das Subestações segundo limites da operação. Capacidade de conferir e realizar ordens de manobras. Capacidade de compartilhar as manobras de operação com outras áreas. N2 Ensino Médio Técnico 4 anos nível anterior intermediário em informática Trajetória Produção e Transmissão Conhecimentos gerais Conhecimentos de Furnas Conhecimentos básicos do segmento energético Educação Ambiental e Segurança do Trabalho Conhecimento dos objetivos anuais da área Inglês Básico

44 Ferramenta de Avaliação - Exemplo
NÍVEL 1 - Eixo Produção e Transmissão – Nível Médio AVALIAÇÃO COMPETÊNCIAS ATRIBUIÇÕES E RESPONSABILIDADES NA (0) D (1) A (2) S (3) Orientação para Qualidade e Resultados Obtém resultados em situações de trabalho que requerem conhecimentos e intervenções específicas em máquinas/ sistemas, sob acompanhamento. X Coopera como membro efetivo de uma equipe, colocando as metas desta acima de seus interesses individuais, de modo a conduzir as atividades sob sua responsabilidade de forma alinhada com os objetivos coletivos. Trabalho em Equipe X Comunicação Eficaz Comunica-se de forma clara, simples, objetiva e direta, usando uma linguagem adequada às pessoas com as quais se relaciona para o desenvolvimento de suas atividades. X Aprimoramento de Processos/ Inovação Sugere o aprimoramento e implementa soluções simples em questões operacionais do processo em que atua. X Multifuncionalidade e Flexibilidade Realiza atividades diversas relacionadas ao processo em que atua, demonstrando capacidade de adaptação frente a situações não previstas. X Análise de Problemas e Tomada de Decisão Realiza análises simples em assuntos relacionados a atividades que exigem a aplicação de conhecimentos técnicos, regras e procedimentos definidos, sob supervisão. X Total = ( ) = 9 2 4 3 Média = (9/6) = 1,5

45 REQUISITOS E CAPACIDADES
Ferramenta de Avaliação - Exemplo Eixo Produção e Transmissão – Nível Médio NÍVEL 1 REQUISITOS E CAPACIDADES Avaliação NA (0) D (1) A (2) S (3) X Ensino Médio Técnico FORMAÇÃO REQUISITOS X Conhecimento Básico INFORMÁTICA Conhecimentos de Furnas Conhecimentos básicos do segmento energético Educação Ambiental e Segurança do Trabalho Conhecimento dos objetivos anuais da área Inglês Básico X CONHECIMENTOS GERAIS X Capacidade de auxiliar na operação e inspeção dos diversos equipamentos e instalações da Usina e das Subestações segundo limites da operação. Capacidade de acompanhar a realização das ordens de manobras. Capacidade de fazer leituras e preencher formulários de controle do sistema de equipamentos. X CAPACIDADES TÉCNICAS X Média =1,5

46 Ferramenta de Avaliação Matriz de Análise - Exemplo
Área X 3 Divisão X S 3 S 2,25 A 2,25 A A B 1,5 Requisitos de Acesso 1,5 Requisitos de Acesso D C D 0,75 D NA 0,75 NA NA D A S 0,75 1,5 2,25 3 atribuições e responsabilidades NA D A S 0,75 1,5 2,25 3 atribuições e responsabilidades NA - Não Atende D - Em Desenvolvimento A - Atende S - Supera

47 Análise resultado do processo por meio de matriz de avaliação

48 PARCIALMENTE ADEQUADO ATRIBUIÇÕES E REQUISITOS
Matriz De Análise/Avaliação - Exemplo 3,0 ALERTA PARCIALMENTE ADEQUADO ADEQUADO MUDANÇA Requer orientação do líder visando avançar na entrega das competências Analisar possibilidade de oferecer atribuições mais complexas Preparado para assumir um Programa mais desafiador Indicação de sucessão Supera REQUISITOS de ACESSO Reavaliar a área ou Programa de atuação e analisar dificuldades em relação a sua liderança e relacionamento interpessoal Requer orientação do líder quanto as suas expectativas de entrega 2,25 Preparar o profissional para assumir novos programas e desafios no futuro próximo Investir em capacitação técnica para assumir novos programas no futuro próximo Atende 1,5 Requer diálogo sobre expectativas em relação a entrega e priorizar complementação técnica necessária Requer ação para atender os requisitos técnicos e diálogo com o líder sobre as expectativas de entrega Desenvolver ações para aprimorar necessidades técnicas Desenvolver ações imediatas para cobrir necessidades técnicas Desenvolvimento Em 0,75 CRÍTICO Requer ação imediata para aprimorar os requisitos técnicos e diálogo com o líder sobre as expectativas de entrega Requer prioridade para equilibrar as necessidades técnicas exigidas para o seu Programa Recomenda-se tratar o caso com urgência Atende Não Não Atende 0,75 1,5 Atende Em Desenvolvimento 2,25 Supera 3,0 ATRIBUIÇÕES E REQUISITOS

49 Planejamento da Gestão
0,75 1,5 2,25 3 Atribuições e Responsabilidades Conhecimentos ou Capacidades A NA D S Nível IV Eixo VI V I II III IV Pessoas que devem ser foco de ações de desenvolvimento 0,75 1,5 2,25 3 Atribuições e Responsabilidades Conhecimentos ou Capacidades A NA D S Nível III 0,75 1,5 2,25 3 Atribuições e Responsabilidades Conhecimentos ou Capacidades A NA D S Nível II Pessoas preparadas para o próximo nível

50 Resultados da Avaliação
PERMITEM IDENTIFICAR NECESSIDADES DE AÇÕES E A TOMADA DE DECISÕES EM GESTÃO DE PESSOAS AVALIAÇÃO GERA RESULTADOS GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS Recrutamento e Seleção Treinamento e Desenvolvimento Sucessão Alocação Avaliação do Desempenho Carreira Remuneração 0,75 1,5 2,25 3 Atribuições e Responsabilidades Conhecimentos ou Capacidades A NA D S Eixo Engenharia VISUALIZAÇÃO DA SITUAÇÃO DO QUADRO DE PROFISSIONAIS

51 AVALIAÇÃO DO DESENVOLVIMENTO E AVALIAÇÃO DE RESULTADOS
VALOR AGREGADO Desenvolvimento Performance Disposição / Vontade e Condições para Entregar Circunstancial Depende de Fatores Externos Patrimônio da Empresa Acompanhamento Predominantemente Coletivo Patamares Circunstanciais Predominantemente Variável Definição Aumento na Capacidade de Agregar Valor Permanente Novo Patamar de Contribuição Patrimônio Pessoal Acompanhamento Predominantemente Individual Patamares Remuneratórios Predominantemente Fixa Características Remuneração

52 PERFORMANCE

53 $ Processo de Estabelecimento de Metas
AVALIAÇÃO DE REALIZAÇÃO DE METAS Organização Gestor Gestor + Colaboradores Define seus macro objetivos, valores e estratégias Estabelece montante a ser distribuído a título de remuneração variável A partir dos objetivos da organização negocia metas para sua Unidade e as quebra em metas menores, para grupos ou indivíduos de sua equipe Negociam as metas, os critérios e os indicadores de desempenho a serem avaliados. Estabelecem fatores críticos de sucesso, planos de ação e os recursos necessários. R.H. Gestor + Colaboradores Acompanha o processo, sistematiza avaliações e distribui resultados $ Acompanham a realização dos planos de ação, resultados obtidos, incidentes críticos e trocam feedback

54 Balanced Scorecard Visão e Estratégia Finanças Cliente
“Para sermos bem-sucedidos financeiramente, como deveríamos ser vistos pelos nossos acionistas?” Cliente Processos Internos “Para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser vistos pelos nossos clientes?” Visão e Estratégia “Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que processos de negócios devemos alcançar a excelência?” Aprendizado e Crescimento “Para alcançarmos nossa visão, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar?” Obs: Para todas as ações estabelecidas é preciso identificar claramente os objetivos, os indicadores de sucesso, as metas e as iniciativas. Adaptado de: Robert S. Kaplan e David P. Norton, “A Estratégia em Ação”, 1997.

55 COMPORTAMENTO

56 Análise Comportamental
Objetivo: Identificar alinhamento com comportamentos que a organização quer estimular e que traduzem seus valores Uso de questionários de avaliação e auto-avaliação Possível aplicação por múltiplas fontes Devolução na forma de relatórios de feedback Natureza dos comportamentos a serem avaliados: adesão aos valores organizacionais; relacionamento interpessoal; atitude diante do trabalho.

57 Objetivo e Operacionalização
Chefe/ Gestor Objetivo e Operacionalização Pares Avaliado Pares Revisão Instrumento de Avaliação 360o Subordinados Critérios Foco na análise de atitudes/ posturas / comportamentos; Objetivo: melhorar auto-percepção e estimular revisão de postura quando necessário; Simplificação e aperfeiçoamento do instrumento existente; Aplicação expandida já em 2005, contemplando também supervisores. Exceto superior, garantir no mínimo 3 pessoas em cada recorte de avaliação; Avaliadores que possuem relação de proximidade com avaliado; Confidencialidade da avaliação individual - processamento externo dos dados e, em caso onde o número de avaliadores em determinada categoria for menor que 3, agrupá-los; O gestor imediato dará retorno ao avaliado a partir dos dados consolidados, juntamente com a avaliação de competências. Processo a ser conduzido em paralelo a avaliação de competências.

58 Avaliação Comportamental - Fontes de Consulta
Fonte de inspiração V A L O R E S VALORIZAÇÃO DAS PESSOAS Respeitamos as individualidades, valorizamos os talentos e desenvolvemos as pessoas, pois acreditamos que a capacidade de realização da empresa depende do potencial de transformação de seus colaboradores. ESPÍRITO DE EQUIPE Incentivamos os esforços coletivos para obter os melhores resultados. Reconhecemos que o compartilhamento de conhecimentos potencializa o aprendizado, leva a decisões mais consistentes e induz ao maior comprometimento dos participantes. SUPERAÇÃO Persistimos na suplantação de obstáculos e metas com iniciativa e criatividade, visando obter desempenhos superiores para a perpetuação dos negócios. SENSO DE URGÊNCIA Atuamos, pronta e criteriosamente, para atender as necessidades e prioridades da empresa, colaboradores, clientes, fornecedores, acionistas e sociedade. INTEGRIDADE Agimos com transparência, justiça, ética e responsabilidade nas inter-relações pessoais e em todas as ações voltadas ao negócio, ao meio ambiente e à sociedade. + Política da Qualidade + Posturas Gerenciais

59 Avaliação Comportamental: itens de avaliação e descrição
Fonte de inspiração Atitudes / Posturas Desdobra mento Descrição V A L O R E S VALORIZAÇÃO DAS PESSOAS RESPEITO ÀS INDIVIDUALIDADES DESENVOLVIMENTO DEPESSOAS (princípio da qualidade: capacitação) Respeita as diferenças Respeita as diferenças entre os profissionais, sejam elas de natureza cultural, religiosa ou política e zela pela preservação dos direitos individuais. Valoriza a Diversidade Valoriza a diversidade em sua equipe, tirando dela as condições para análises mais amplas e precisas. Estimula as pessoas com que interage para que se desenvolvam continuamente e cria as condições necessárias para que esse desenvolvimento possa ocorrer. Estimula o Desenvolvi mento Atua como orientador do desenvolvimento das pessoas de sua equipe, orientando quanto aos critérios definidos pela organização e sinalizando as possibilidades existentes. Orienta o Desenvolvi mento 59

60 Avaliação Comportamental: itens de avaliação e descrição
Fonte de inspiração Atitudes / Posturas Desdobra mento Descrição Agregador Reúne os componentes da equipe em torno de um objetivo comum. V A L O R E S ESPÍRITO DE EQUIPE ESPÍRITO DE EQUIPE Positivo Mantém postura otimista, mesmo diante de dificuldades, contagiando a visão do grupo/equipe. Colaborativo Demonstra-se aberto e disposto a auxiliar ou ajudar o grupo, contribuindo/cooperando sempre que possível. Empático Sua postura, voltada ao respeito e à consideração em relação as pessoas, faz com que estas se identifiquem naturalmente com o avaliado. Flexível É aberto ao debate, respeitando a opinião dos outros e revendo sua opinião sempre que necessário. Conciliador Harmoniza clima de disputas, buscando aliar interesses diversos. 60

61 Avaliação Comportamental: itens de avaliação e descrição
Fonte de inspiração Atitudes / Posturas Desdobra mento Descrição Realizador Atua com foco em realizações, canalizando esforços para o atingimento e superação dos objetivos e metas estabelecidos. V A L O R E S SUPERA ÇÃO SUPERAÇÃO / REALIZA ÇÃO MELHORIA CONTÍNUA (princípio da qualidade: melhoria contínua) Persistente Não desiste com facilidade, persistindo mesmo diante de dificuldades e obstáculos. Comprometido Demonstra-se comprometido e envolvido com a organização, com seu trabalho e com o grupo com o qual interage. Iniciativa Demonstra iniciativa em suas ações, identificando oportunidades antes dos outros e transformando-as em realizações. Velocidade Responde com agilidade e rapidez às situações, aproveitando as oportunidades e/ou resolvendo problemas antes que eles ganhem maiores proporções. Melhoria Contínua Percebe em cada situação de trabalho oportunidades de melhoria e aperfeiçoamento, de modo a alcançar, de forma incremental, a excelência. Criatividade Demonstra criatividade em suas ações, apresentando soluções únicas e inovadoras que agregam valor à organização. Orientado à Mudanças Apresenta postura positiva e não reativa a mudanças, orientando as pessoas com quem interage para que estas também assimilem com tranqüilidade as transformações da organização. 61

62 Avaliação Comportamental: itens de avaliação e descrição
Fonte de inspiração Atitudes / Posturas Desdobra mento Descrição SENSO DE URGÊN CIA INTEGRI DADE SENSO DE URGÊN CIA INTEGRI DADE Estabelece prioridades para suas ações e para a equipe pela qual é responsável, considerando relevância e impactos para a organização e para aqueles com os quais interage. V A L O R E S Define prioridades Disciplina Administra adequadamente o tempo, demonstrando disciplina e concentração na realização de suas atividades. Integridade Compartilha e exercita os princípios e valores da organização, atuando eticamente no âmbito pessoal, organizacional, social e ambiental. Transparência Age de modo claro e transparente, não omitindo informações e deixando claras as intenções e motivos de suas ações e decisões. Senso de Justiça Suas decisões se baseiam em análises impessoais e criteriosas da situação, transmitindo àqueles com que interage sentimento de justiça e imparcialidade. 62

63 Avaliação Comportamental: itens de avaliação e descrição
Fonte de inspiração Atitudes / Posturas Desdobra mento Descrição POSTURAS DE LIDERAN ÇA Mobilizador Estabelece ambiente motivador para as pessoas com quem trabalha, propiciando senso de propósito e esclarecendo o significado e a importância do trabalho a ser executado, contribuindo na implementação da política de gestão e no seu contínuo desenvolvimento e aprimoramento. MOBILIZA ÇÃO (princípio da qualidade: liderança) ACESSIBILI DADE (princípio da qualidade: comunicação) EQUILÍBRIO EMOCIONAL Coach Oferece continuamente feedback e orientação aos profissionais com quem se relaciona, de modo a propiciar o desenvolvimento e aprimoramento contínuos e o amadurecimento da relação profissional. Encontra-se acessível e aberto à feedback, criando ambiente propício para que os outros possam expressar suas opiniões e sugestões e estabelecendo canais de comunicação adequados aos processos da organização e a todas as partes interessadas. Abertura Receptivo Valoriza e estimula a participação e a manifestação de diversos pontos de vista e respeita as opiniões, considerando ser esta uma prática que propicia decisões mais seguras e consistentes. Equilíbrio Mantém postura equilibrada e controlada, mesmo sob pressão ou diante de situações conflituosas. 63

64 Avaliação Comportamental: itens de avaliação e descrição
Fonte de inspiração Princípios Desdobra mento Descrição POLÍTICA DA QUALIDADE OUTROS Cria Valor Cria Valor Age orientado para agregar valor a todos com quem interage, compreendendo clientes, colaboradores, fornecedores, acionistas e comunidade. Aspectos Legais Aspectos Legais Orienta-se pelas obrigações legais, normativas e demais requisitos relacionados às atividades da empresa Prevenção Prevenção Atua previamente aos potenciais perigos, riscos e impactos ambientais e sociais relacionados com as atividades da Organização. Espírito Crítico Outros Analisa de maneira crítica situações e seu próprio trabalho, reconhecendo erros e aprendendo com a experiência. 64

65 Escala de Freqüência da Manifestação do Comportamento
Avaliação Comportamental: Escala de Avaliação Escala de Freqüência da Manifestação do Comportamento Apresenta o Comportamento descrito dentro do esperado Apresenta Raramente o comportamento descrito Apresenta às vezes o comportamento descrito (freqüência moderada porém abaixo do esperado) É a referência/exemplo na aplicação do comportamento descrito Não Apresenta o comportamento descrito 65

66 POTENCIAL

67 Aferição de Potencial A PESSOA É OU ESTÁ POTENCIAL?
Objetivo: Predizer a adequação futura do profissional a determinada situação ou objetivo de trabalho Respaldar promoções - principalmente para nível gerencial. Foco no Curto ou Longo Prazo Critérios para estabelecer o potencial A PESSOA É OU ESTÁ POTENCIAL?

68 Indicadores de potencial
Características pessoais=> equilíbrio resistente a pressões e frustrações fácil contato, comunicação clara e concisa revela força, dinamismo e agilidade confia em si e tem ambição saudável Consistência de resultados => garantia de entrega em situações dentro e fora de seu domínio em condições adversas em ambientes de maior complexidade Agilidade mental => capacidade de análise tem raciocínio e decisões rápidos e consistentes gosta de desafios e de resolver problemas faz projeções consistentes mesmo sem ter todos os dados no presente Capacidade criar => visão e realização de mudanças tem curiosidade “desenha o futuro melhor” e gera ações para realizar Fatores para ponderação Idade Expectativa de evolução Área de domínio: - técnica - comercial - gerencial - híbrida

69 CRITÉRIOS PARA POTENCIAL
ESTABILIDADE EMOCIONAL DIANTE DE PRESSÃO TRÂNSITO ENTRE PARES DO SUPERIOR HIERÁRQUICO RESPEITO E REFERÊNCIA ENTRE PARES INVESTIMENTO EM SEU DESENVOLVIMENTO VELOCIDADE DE CRESCIMENTO ADESÃO AOS VALORES DA OXITENO CONSTRUÇÃO DE PARCERIAS INTERNAS E EXTERNAS DESENVOLVIMENTO DE SUBORDINADOS E PARES

70 Modelo de Eliot Jaques Tempo Níveis 4 3 2 1

71 AVALIAÇÃO: PRINCIPAIS ASPECTOS

72 Subsidia decisões gerenciais
IMPORTÂNCIA Permite a padronização e clarificação dos objetivos da organização - reforça comportamentos alinhados às necessidades da organização Possibilita feedback estruturado - instrumentaliza gestores na negociação com equipe Orienta a estruturação de ações de desenvolvimento - em aspectos críticos para a organização Oferece uma visão mais ampla e apurada do quadro de profissionais Auxilia na seleção de candidatos a movimentações de carreira - possibilita a valorização e reconhecimento dos profissionais Subsidia decisões de movimentação salarial Documenta e dá suporte a decisões organizacionais Subsidia decisões gerenciais

73 PROBLEMAS USUAIS Falta de comprometimento/credibilidade (instrumento de R.H.) - preenchimento na última hora e com descaso desconfiança quanto a validade do instrumental/metodologia/aplicação prática tira o foco dos gestores de suas atribuições principais falta de preparo/insegurança na condução das entrevistas de avaliação Fragilização do avaliador (juiz) e desmoralização dos empregados Foco no indivíduo e não em grupos

74 PROBLEMAS USUAIS Alimenta resultados imediatistas
Subjetividade dos fatores avaliados - ausência de uma visão comum Tendência à superavaliação dos profissionais ou à não diferenciação Utilização como instrumento de ‘caça às bruxas’ Não cobre todos os aspectos capazes de influenciar no desempenho Esteriótipos/preconceitos: uma característica do avaliado influencia em sua avaliação como um todo

75 Atividade 2 Em subgrupos, cada participante deve descrever o modelo de gestão/ avaliação de desempenho praticado na empresa em que trabalha ou trabalhou (20 minutos). Cada subgrupo deve escolher ao menos um dos casos para apresentação. Na apresentação dos modelos, os grupos devem destacar e comparar: Objetivos e usos dos dados da avaliação; Como é o processo e qual(is) o(s) método(s) utilizado(s); Públicos: abrangência e diferenças entre os públicos; Aderência da Política e Instrumentos com Valores e Estratégia; Adesão dos gestores (alta administração e outros níveis); Aspectos positivos e principais necessidades de melhoria.

76 Formas Colegiadas de Decisão

77 9 Box = Avaliação em Comitê ex 1

78 9 Box = Avaliação em Comitê ex 2
Perspectiva de evolução (a ser definida pelo comitê da UN em função das ponderações da avaliação de potencial) 3 6 9 Evolução vertical de no mínimo 2 passos 2 5 8 Evolução vertical de 1 passo 1 4 7 Sem evolução Abaixo do esperado Dentro do Esperado Acima do esperado Desempenho (a ser definido pelo comitê da UN em função das avaliações SDV e do atingimento de resultados) Maio | 2008 78

79 Plano Individual de Desenvolvimento
Observar os seguintes aspectos na construção de planos de desenvolvimento: Objetivos de desenvolvimento com vistas a assumir responsabilidades de maior complexidade; A avaliação e as ações de desenvolvimento efetuadas com vistas aos desafios futuros da pessoa; Ações de desenvolvimento que permitam ter uma visão mais ampla do negócio e maior exposição na empresa e junto a parceiros estratégicos do negócio; Ações que possam ampliar a rede de relacionamento da pessoa e sua multiplicação para a equipe e/ou área como um todo; Buscar orientação para trabalhar os pontos mais importantes para alcançar os seus objetivos de carreira; Processo inclusivo envolvendo todas as pessoas dispostas a se desenvolverem; Ações de desenvolvimento que incluam exposição a situações diferenciadas de trabalho.

80 Atividade 3 Em uma realidade onde a pessoa tem duplo reporte: um funcional e outro para um gerente responsável por projetos, quem deve efetuar as avaliações de desenvolvimento, de performance e comportamental?

81 Ações Gerenciais Decorrentes da Avaliação

82 Objetivos e Finalidades
Orientar o desenvolvimento das pessoas; Embasar as decisões sobre as pessoas: movimentação, carreira, promoções etc; Reforçar direcionamento estratégico, cultura e estilo de gestão - exemplo: meritocracia; Oferecer um histórico profissionais dos e para os servidores; Criar condições concretas e objetivas para um diálogo entre chefe e subordinado; Oferecer suporte para o processo sucessório e para a preparação de lideranças.

83 Estudo do Caso de Avaliação da Universidade de São Paulo (USP)

84 Estrutura da Carreira

85 Estrutura da Carreira 3 Carreiras 97 Funções Hoje: Nova Carreira:
Funções de nível Superior Funções de nível Técnico 3 Carreiras 97 Funções Funções de nível Básico

86 NÍVEIS DA CARREIRA GRUPO SUPERIOR GRUPO TÉCNICO GRUPO BÁSICO
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 S5 S4 S3 S2 S1 GRUPO TÉCNICO T5 T4 T3 T2 T1 GRUPO BÁSICO B5 B4 B3 B2 B1

87 RESUMO DA COMPLEXIDADE
Níveis de Complexidade NÍVEL RESUMO DA COMPLEXIDADE 4 Executa atividades seguindo rotinas predeterminadas pela chefia imediata. Solicita orientações, e eventualmente sugere melhorias em suas atividades, à chefia e interage com os funcionários que executam trabalhos relacionados às suas atividades. Eventualmente atua supervisionando equipes que executam serviços rotineiros e pré-definidos. 3 Executa atividades especificas, de apoio operacional, documental e/ou administrativo, típicas de sua área de atuação, que exijam qualificação e experiência para o estabelecimento de rotinas e sob supervisão. 2 Auxilia a área em que atua, executando atividades específicas, segundo rotinas previamente definidas, sob orientação constante. (colabora com os técnicos de sua área de atuação na execução de seus serviços) 1 Executa atividades auxiliares, de sua área e outras tarefas correlatas, conforme orientação recebida do superior imediato.

88 RESUMO DA COMPLEXIDADE
Níveis de Complexidade (continuação) NÍVEL RESUMO DA COMPLEXIDADE 7 Realiza, de forma reflexiva, atividades do setor, incluindo as a serem estruturadas, orientando-se pelas metas estabelecidas pela chefia imediata. Propõe à chefia melhorias de execução das atividades sob sua responsabilidade, considerando os impactos nos setores de interface. Interage com a equipe para garantir atuação integrada e busca de objetivos comuns. 6 Executa atividades estruturadas, seguindo os padrões adotados no setor em que atua. Sugere critérios para a organização e sistematização das informações necessárias e para atividades desenvolvidas no setor, com foco no desenvolvimento eficiente de suas atividades e da equipe em que atua. 5 Executa atividades seguindo normas e padrões predeterminados pela chefia imediata. Sugere melhorias/soluções relacionadas à execução de suas atividades. Coleta e organiza informações necessárias para a realização das atividades da equipe em que atua.

89 RESUMO DA COMPLEXIDADE
Níveis de Complexidade (continuação) NÍVEL RESUMO DA COMPLEXIDADE 10 Coordena projetos/processos, considerando a interface com outros processos/projetos e sendo referencia dentro e fora da Universidade em sua área de conhecimento. Participa do planejamento e do processo decisório sobre mudanças nas atividades e nos processos adotados na área em que atua, analisando o impacto na Universidade, considerando o presente e o futuro da Instituição. Coordena equipes multidisciplinares/interinstitucionais. 9 Participa da estruturação de atividades, considerando os impactos em sua própria equipe/setor e em outras equipes/áreas. Influencia a definição conceitual dos processos e atua considerando as interfaces com outros processos/projetos. Participa do planejamento das atividades e da utilização dos recursos na área em que atua, analisando o impacto no macroprocesso do qual faz parte. Coordena equipes funcionalmente e tecnicamente. 8 Realiza atividades com autonomia. Participa e sugere melhorias na estruturação de atividades, procedimentos e rotinas que seguem padrões adotados na área e que promovem impacto nos processos/áreas relacionados. Orienta outros profissionais em estágios anteriores.

90 Intervalos horizontais Níveis de Complexidade
TABELA SALARIAL Intervalos horizontais Níveis de Complexidade Graus Grupos A B C D 8% 1 1.536,90 1.659,85 1.792,64 1.936,05 B1 2 2.090,93 2.258,20 2.438,86 2.633,97 B2 6% 3 2.792,01 2.959,53 3.137,10 3.325,33 T1 B3 4 3.524,85 3.736,34 3.960,52 4.198,15 T2 B4 5 4.450,04 4.717,04 5.000,06 5.300,06 T3 B5 5% 6 5.250,06 5.512,56 5.788,19 6.077,60 S1 T4 7 6.381,48 6.700,55 7.035,58 S2 T5 8 7.387,36 7.756,73 8.144,57 S3 9 8.551,80 8.979,39 9.428,36 S4 10 9.899,78 10.394,77 10.914,51 S5

91 TABELA DE CORRESPONDÊNCIA ATUAL/NOVA
Intervalos horizontais Níveis de Complexidade Graus Grupos A B C D 8% 1 Básico I-G a I K e Básico II-A a II-E Básico II-F, II-G, III-A e III-B Básico II-H, II-I, III-C e III-D Básico II-J e III-E B1 2 Básico II-K, III-F e III-G Básico III-H Básico III-I e III-J Básico III-K B2 6% 3 Técnico I-A a I-J e II-A a II-D Técnico I-K e II-E Técnico II-F e III-A Técnico II-G e III-B T1 B3 4 Técnico II-H e III-C Técnico II-I, IIJ, III-D e III-E Técnico II-K e III-F Técnico III-G T2 B4 5 Técnico III-H Técnico III-I Técnico III-J e Técnico III-K T3 B5 5% 6 Superior I-A a I-I e II-A a II-D Superior I-J, II-E e III-A Superior I-K, II-F e III-B Superior II-G e Superior III-C S1 T4 7 Superior II-H e III-D Superior II-I e III-E Superior II-J e Superior III-F S2 T5 8 Superior II-K e III-G III-H Superior III-I S3 9 Superior III-J Superior III-K S4 10 S5

92 Movimentação na Carreira

93 Movimentação na Carreira
S5 S4 S3 S2 T5 S1 T4 T3 B5 T2 B4 T1 B3 B2 B1

94 Movimentação na Carreira
DEFINIÇÃO DE ORÇAMENTO DEFINIÇÃO DOS CRITÉRIOS ESPECÍFICOS DE MOVIMENTAÇÃO Comitê da Unidade/Órgão define Definição de percentual geral e por Unidade Comitê da Unidade/Órgão recomenda com base no orçamento e critérios gerais e específicos e CTA ou equivalente aprova e implementa. MOVIMENTAÇÃO HORIZONTAL E VERTICAL AUDITORIA DRH GERAIS DE MOVIMENTAÇÃO Comissões da Carreira (técnica e deliberativa) definem

95 Movimentação na Carreira
A movimentação nas Carreiras ocorrerá por meio de progressão horizontal e/ou vertical. A progressão horizontal é a movimentação do servidor de um grau para o seguinte, dentro da mesma faixa, observadas as seguintes condições: Decurso mínimo de tempo no grau anterior; Desenvolvimento; Desempenho, Comportamento e Esforço; Análise segundo critérios pela Reitoria, complementados pelos Comitês da respectiva Unidade/Órgão; e Homologação do processo efetuada pelo CTA ou órgão equivalente T1 A B

96 Movimentação na Carreira
A progressão vertical é a movimentação do servidor de uma faixa para o grau inicial da faixa imediatamente superior, observadas as seguintes condições: Decurso mínimo de tempo no nível de complexidade anterior; Cumprimento dos requisitos de acesso; Contribuição efetiva no nível de complexidade pleiteado; Desempenho adequado; Análise segundo critérios definidos pela Reitoria, complementados pelos Comitês da respectiva Unidade/Órgão; e Homologação do processo efetuada pelo CTA ou órgão equivalente. T2 T1

97 A progressão vertical ocorrerá nas seguintes situações:
Movimentação na Carreira A progressão vertical ocorrerá nas seguintes situações: Quando da abertura, na Unidade/Órgão, de posição no nível de complexidade superior, podendo concorrer para a progressão os servidores que estiverem no nível de complexidade imediatamente inferior, de acordo com regulamentação a ser baixada. Por solicitação do funcionário que atenda aos requisitos do nível de complexidade imediatamente superior.

98 Processo de Avaliação

99 Outros Requisitos de acesso
NÍVEIS GRUPO BÁSICO TÉCNICO SUPERIOR 3 B3 T1 - 15 anos de experiência Atualização (90 horas) e 9 anos de experiência Atualização (180 horas) e 7 anos de experiênica - Ensino Médio - Permanência mínima: 3 anos 2 B2 - 9 anos de experiência - Atualização (90 horas) e 3 anos de experiência 1 B1 - Ensino Fundamental MÍNIMO EXIGIDO Tempo: 2 anos em cada nível Ensino Fundamental Tempo: 2 anos em cada nível Ensino Médio Tempo Step: 2 anos em cada nível Graduação Outros Requisitos de acesso Idioma: Língua estrangeira necessária de interesse da área. Conhecimentos de informática: de acordo com as necessidades da área Profissões regulamentas: registro em órgãos fiscalizadores.

100 Requisitos de Acesso (continuação)
NÍVEIS GRUPO BÁSICO TÉCNICO SUPERIOR 6 T4 S1 - 21 anos de experiência Atualização (180 horas) e 15 anos de experiência Atualização (180 horas) e 7 anos de experiência Graduação - Permanência mínima de 3 anos 5 B5 T3 27 anos de experiência Atualização (180) horas e 21 anos de experiência - Ensino Médio e 18 anos de experiência - 15 anos de experiência Atualização (90 horas) e 9 anos de experiência 4 B4 T2 Ensino Médio e 11 anos de experiência - 9 anos de experiência - Atualização (90 horas) e 3 anos de experiência

101 Requisitos de Acesso (continuação)
NÍVEIS GRUPO BÁSICO TÉCNICO SUPERIOR 10 S5 27 anos de experiência Atualização (180) horas e 21 anos de experiência - Especialização (mínimo de 360h) e 18 anos de experiência 9 S4 - 21 anos de experiência Atualização (180 horas) e 15 anos de experiência Especialização (360) horas e 11 anos de experiência 8 S3 - 15 anos de experiência Atualização (90 horas) e 9 anos de experiência Atualização (180 horas) e 7 anos de experiência 7 T5 S2 Atualização (180 horas) e 21 anos de experiência - Graduação e 18 anos de experiência - 9 anos de experiência - Atualização (90 horas) e 3 anos de experiência

102 Competências Dimensões Competências Estruturação Visão sistêmica
. Dimensões Competências Estruturação Visão sistêmica Gestão do conhecimento organizacional Gestão do conhecimento técnico Responsabilidade socioambiental Tomada de decisão Inovação Gestão de processos e projetos Orientação Orientação estratégica Orientação para resultado Orientação para qualidade Interação Gestão de pessoas Trabalho em equipe Liderança com espírito de equipe

103 LEGENDA PARA DEFINIÇÀO DA EXIGÊNCIA DOS CONHECIMENTOS NOS NÍVEIS:
Conhecimentos Complementares (legenda) . LEGENDA PARA DEFINIÇÀO DA EXIGÊNCIA DOS CONHECIMENTOS NOS NÍVEIS: BÁSICO Duas possibilidades: - demonstra ter noções do conhecimento em questão (treinamento mínimo) ou de possuir o conhecimento em consolidação, necessitando de orientação de profissionais mais experientes. PROFICIENTE É o nível suficiente para que o colaborador possa utilizar o conhecimento em suas atividades cotidianas, com independência. AVANÇADO Demonstra possuir profundidade no conhecimento, o que lhe confere a possibilidade de realização de melhorias/ inovações nos processos. REFERÊNCIA É referência no conhecimento em questão para outros profissionais/ meio profissional externo, não só no momento atual quanto em suas tendências e “estado da arte". Pode aplicar-se a um pequeno número de pessoas na organização, ou eventualmente, não aplica.

104 Conhecimentos Complementares
. Níveis Conhecimentos Complementares Conhecimen-tos da USP: histórico, estrutura organizacio-nal, missão e valores, objetivos estratégicos, regimento, padrões. processos. Conhecimen-tos sobre a Unidade/ Órgão Principais procedimen-tos da Instituição relacionados a sua atividade Regulamenta-ção e preceitos legais pertinentes a sua área de atuação Programas de Responsabili-dade Socioambien-tal Seguran-ça no Trabalho Administração geral (como funciona minha carreira, como consigo verba e orçamento etc.) 10 Referência Avançado 9 8 Proficiente 7 6 Básico 5 4 3 2 1

105 MOVIMENTAÇÃO NA CARREIRA: COMITÊS DE ANÁLISE (CA) - ATRIBUIÇÕES
Analisar as avaliações segundo critérios estabelecidos pela Reitoria; Complementar os critérios de avaliação, de acordo com as especificidades da Unidade/Órgão; Atuar como mediador de conflitos, articulador e formador de consenso.

106 COMPOSIÇÃO E FORMAÇÃO DO CA
Servidores Técnicos e Administrativos em exercício há pelo menos 5 (cinco) anos; Quantidade de membros definida pela Unidade/Órgão, em número ímpar e maioria indicada; Eleições livres, sem formação de chapas, a cada 2 (dois) anos; Mandato de 4 (quatro) anos, com renovação alternada de 1/3 (um terço) e 2/3 (dois terços), a cada 2 (dois) anos.

107 CRITÉRIOS E INSTRUMENTOS DE AVALIAÇÃO: COMPETÊNCIAS
Trabalho em equipe; Orientação para qualidade; Orientação para resultados; Visão sistêmica; Gestão de processos e projetos; Gestão de conhecimento; Inovação; Responsabilidade socioambiental.

108 CRITÉRIOS E INSTRUMENTOS DE AVALIAÇÃO: REQUISITOS E CONHECIMENTOS COMPLEMENTARES
Requisitos de acesso → formação + experiência. Conhecimentos complementares: Permanência mínima no nível de complexidade: 2 (dois) anos. Conhecimentos sobre a USP; Conhecimentos sobre a Unidade/Órgão; Procedimentos; Regulamentação; Responsabilidade socioambiental; Segurança; Administração geral.

109 CRITÉRIOS E INSTRUMENTOS DE AVALIAÇÃO: COMPORTAMENTO
Comportamento → conjunto de valores, que se desdobram em atitudes: Valorização das pessoas Espírito de equipe Superação Senso de urgência Integridade

110 CRITÉRIOS E INSTRUMENTOS DE AVALIAÇÃO: PERFORMANCE
Performance → conjunto de cinco fatores: Atendimento às normas Responsabilidade Produtividade Adaptabilidade às inovações Administração do tempo

111 Exemplo de Instrumento para Avaliação do Desenvolvimento

112 Integração Entre Capacidade e Complexidade
Aborrecimento Frustração Ansiedade Conjunto de Capacidades Bem Estar, fluência e efetividade Ansiedade Medo Perplexidade Escala de Desafios (Competências) Fonte: Stamp (1989) Adaptada

113 Ferramenta de Avaliação
Avalia-se a pessoa quanto aos parâmetros definidos em seu nível de complexidade. CONJUNTO DE CAPACIDADES Representam o conjunto de conhecimentos e experiência exigidos e esperados em cada um dos níveis de complexidade. Tem caráter cumulativo. Podem ser gerais - válidos para o nível como um todo ou específicos por área funcional. Avaliação: Nível X 0,75 1,5 2,25 3 A B C D NA S Nível X S Supera = 3 Capacidades A Atende = 2 COMPETÊNCIAS: ATRIBUIÇÕES E RESPONSABILIDADES D Em Desenvolv. = 1 Representam a entrega esperada para cada competência - o quê cada um pode agregar ao negócio/ área considerando seu papel na organização (níveis de complexidade). NA Não atende = 0 Competências

114 Atribuições e responsabilidades
Avaliação de Desenvolvimento (exemplo de grupo técnico – nível 4 de complexidade ) . Competências Atribuições e responsabilidades Avaliação NA (0) D (1) A (2) S (3) Trabalho em equipe Desempenha atividades que fornecem suporte aos colegas na realização de suas atividades, visando ao alcance dos resultados esperados para a equipe. Participa de discussões que visem à maior integração entre as ações do processo em que atua, contribuindo com informações sobre as suas atividades. x Orientação para a qualidade Ouve o público interno e externo atentamente e atende a suas demandas, segundo padronização definida e orientando-se, em caso de dúvidas, com os níveis hierárquicos superiores. Auxilia na orientação de funcionários menos experientes sobre os padrões e procedimentos de qualidade relacionados ao atendimento dos diversos públicos da Universidade (interno e externo). Orientação para resultados Propõe a sua chefia imediata soluções eficientes aos problemas mais comuns das atividades sob sua responsabilidade Cumpre os prazos acordados com a chefia e, no caso de não ser possível alcançá-los, sugere soluções para não comprometer as metas estabelecidas. Visão sistêmica Verifica a coesão de suas atividades com outras relacionadas, agindo para manter a consistência entre elas. Preocupa-se em verificar os impactos que suas atividades podem gerar nas etapas subseqüentes do processo

115 Avaliação de Desenvolvimento (continuação)
. Competências Atribuições e responsabilidades Avaliação NA (0) D (1) A (2) S (3) Gestão de processos e projetos Identifica questões e levanta possíveis soluções no âmbito das atividades que desenvolve, considerando procedimentos estabelecidos e oportunidades de ampliar o aproveitamento dos recursos. Sugere a implementação de melhorias nas atividades que executa, alinhando-as com seu chefe imediato. Compreende a importância e aplica as melhores práticas em sua atividade para a consolidação dos movimentos de aprimoramento do processo onde atua. Acompanha a implementação de melhorias em atividades relacionadas às suas, incorporando-as se necessário, sob orientação da chefia. x Gestão do conhecimento Atualiza-se com conhecimentos que possam aprimorar o desenvolvimento das atividades sob sua responsabilidade, aplicando- os, considerando procedimentos pré-definidos. Troca experiências com outros funcionários ligados às suas atividades, contribuindo para a circulação do conhecimento. TOTAL = ( ) = MÉDIA = (9/6) = 1,5 2 4 3 NA – Não atende D – Em Desenvolvimento A – Atende S – Supera

116 Requisitos e capacidades
Avaliação de Desenvolvimento (exemplo de grupo técnico – nível 4 de complexidade ) Requisitos e capacidades Avaliação NA (0) D (1) A (2) S (3) Requisitos - 8 anos de experiência Atualização (180 horas) e 3 anos de experiência PONDERAÇÃO 50% x Conhecimen-tos sobre a USP Conhecimentos sobre a USP: histórico, estrutura organizacional, missão e valores, objetivos estratégicos, regimento, padrões. processos. Em nível básico. Ponderação 10% Conhecimen-tos sobre a Unidade/Órgão Conhecimentos sobre a Unidade/ Órgão. Em nível básico. Ponderação 10% Procedimen-tos Principais procedimentos da Instituição relacionados a sua atividade. Em nível básico. Ponderação 10% Regulamenta- ção Regulamentação e preceitos legais pertinentes a sua área de atuação. Em nível básico. Ponderação 5% Resp. sócio- ambiental Programas de Responsabilidade Sócio-ambiental. Em nível básico. Ponderação 5% Segurança Segurança no Trabalho. Em nível básico. Ponderação 5% Administração Geral Administração geral (como funciona minha carreira, como consigo verba e orçamento etc.). Em nível básico. Ponderação 5% . Total 1.6

117

118 Atividade 4 Desafios para a Implantação de um Sistema de Avaliação de Pessoas por Competências Com base em nossas discussões até o presente momento procure analisar, em conjunto com o seu sub-grupo, quais são os principais obstáculos e aspectos facilitadores para implantar ou para aperfeiçoar em sua organização um Sistema de Avaliação de Pessoas. Em seguida discuta o que e possível fazer para minimizar ou eliminar os obstáculos e utilizar os aspectos facilitadores em sua organização. Tempo Estimado: 30 minutos

119 Agenda de Desenvolvimento

120 Atividade 5 Prepare uma agenda de desenvolvimento.
Considere os seguintes aspectos: Do conteúdo discutido ao longo dos dois dias, o que posso utilizar imediatamente no meu dia a dia para aprimorar a gestão de pessoas? Que ações e/ou projetos posso implantar imediatamente?

121 Bibliografia

122 Bibliografia AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Dimensões na avaliação de pessoas e o conceito de competências. Fernandes, B. H. R.; Hipólito, J. A. M. In: Dutra, J.; Fleury M. T.; Ruas, R. Competências: conceitos, métodos e experiências. São Paulo: Atlas, 2008, p A avaliação como instrumento de gestão. Hipólito, J. A. M; Reis, G. G. In: Fleury, M. T. (coord). As pessoas na organização. São Paulo: Ed. Gente, 2002. COMPETÊNCIAS: Estratégias Empresariais e a Formação de Competências – Maria Tereza e Afonso Fleury – ed Atlas; Objetivo: Competência – Philipe Zarifian – ed. Atlas. Competências: Conceitos e Instrumentos para a Gestão de Pessoas na Empresa Moderna – Joel Souza Dutra – ed. Atlas GESTÃO DE PESSOAS: Gestão de Pessoas no Brasil – Betania Tanure, Paul Evans e Vladimir Pucik – ed Campus. Gestão de Pessoas – Joel Souza Dutra – ed. Atlas; 122

123 OBRIGADO –

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