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1 Balanced Scorecard. © JCNeves 2 O principio da causa-efeito no Balanced Scorecard Desenvolvimento do pessoal Processos internos Clientes Finanças e.

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1 1 Balanced Scorecard

2 © JCNeves 2 O principio da causa-efeito no Balanced Scorecard Desenvolvimento do pessoal Processos internos Clientes Finanças e Negócio Se tivermos o pessoal adequado.... A fazer as coisas correctas... Então os clientes estarão satisfeitos... E conseguiremos mais negócio...

3 © JCNeves 3 PERSPECTIVA FINANCEIRA FINANCEIRA Como se apresentar perante os accionistas? PERSPECTIVA DO MERCADO DO MERCADO Para chegar à nossa visão como devemos encarar os clientes? PERSPECTIVA DOS PROCESSOS DE NEGÓCIO Para satisfazer os accionistas e os clientes quais os processos em que devemos ser excelentes? PERSPECTIVA DE APRENDIZAGEM E DESENVOLVIMENTO Como inovar e desenvolver de forma sustentada as nossas capacidades? As perspectivas do Balanced Scorecard VISÃO E ESTRATÉGIA

4 © JCNeves 4 Perspectiva financeira Reflecte os resultados das decisões tomadas em todas as áreas da empresa; Estabelece os objectivos de longo prazo para as diversas áreas da organização; Traduz os objectivos dos empresários/gestores, em termos de crescimento e lucros; Está normalmente associada aos instrumentos clássicos de Controlo de Gestão (indicadores financeiros); Centra a atenção no acompanhamento: –Do crescimento da empresa –Da gama de produtos (product-mix) –Da rendibilidade e redução de custos –Do investimento e da utilização dos recursos –Economic Value Added e Rendibilidade do Capital Investido

5 © JCNeves 5 Perspectiva do mercado Modo como o valor é apercebido pelo cliente; Deve determinar o modo como são desenvolvidos os processos internos e para onde devem ser orientados os esforços da empresa; As informações externas ganham relevância para a tomada de decisão (ex: processo de decisão de compra, factores de compra como o preço, qualidade, o nível de serviço, etc); Necessidade de desenvolver um sistema de informação orientado para o cliente/mercado; Centra a atenção no acompanhamento da: –Quota de mercado –Fidelidade do cliente - taxa de retenção –Satisfação do cliente - tempo para satisfazer uma encomenda –Rendibilidade por cliente

6 © JCNeves 6 Perspectiva interna A empresa é uma sequência de processos e actividades; Os lucros dependem de como são executadas as actividades; Reconhecer que se torna necessário eliminar as actividades que não criam valor; Quais os processos que acrescentam valor para o cliente e simultaneamente para o empresário/accionista? Identificar os geradores de custo e dispor de meios para gerir eficientemente; Orientação do controlo de gestão para o apuramento de resultados por actividades (CBA e GBA); Centra a atenção no acompanhamento: –Dos recursos necessários e seu custo –Da capacidade de produção e possibilidade de crescimento –Da forma como são desenvolvidas as actividades

7 © JCNeves 7 Perspectiva do desenvolvimento organizacional Reconhece que são as pessoas que geram os resultados; Dá ênfase ao conhecimento como uma das principais fontes de criação de valor e desenvolvimento; Motivar as pessoas, por forma a criar um espírito de melhoria contínua; Orientação do CG para os aspectos relacionados com o comportamento organizacional, teoria da motivação e prémios e incentivos; Centra a atenção no acompanhamento: –Dos indicadores de satisfação dos RH –Taxa de rotação do pessoal, investimento na formação, numero de sugestões dos empregados implementada, etc. –Da capacidade de mudança e desenvolvimento

8 © JCNeves 8 MÉTRICAS DE PERFORMANCE FINANCEIRA Rendibilidade Crescimento Valor acresc. para o accionista MÉTRICAS DE PERFORMANCE NO MERCADO Prazo Qualidade Serviço Preço MÉTRICAS DE PERFORMANCE DOS PROCESSOS INTERNOS Prazo Qualidade Produtividade Custo MÉTRICAS DACAPACIDADE DE INOVAR E APRENDER Inovação Formação Activos intelectuais Métricas de performance

9 © JCNeves 9 Controlo das diversas perspectivas da gestão Os OBJECTIVOS são diversificados: –Financeiros –Não Financeiros Necessário planear e acompanhar os MEIOS: –Quantitativos – Financeiros e Operacionais –Qualitativos –Calendarização (Timing)

10 © JCNeves 10 O controlo de gestão deve ter dinâmica Mais acção – Menos burocracia –Orientação para as pessoas Envolvimento dos gestores –São eles os principais Mecanismos de motivação –Prémios e Incentivos O Futuro como base da decisão –Os dados históricos servem para análise da evolução –Os orçamentos – como objectivos de curto prazo –A estratégia e os planos – como objectivos de longo prazo

11 © JCNeves 11 Deve fornecer informação relevante para os executivos Informação sintética e prática Diferentes perspectivas Adaptada às necessidades do utilizador Disponibilizada em tempo útil Relevante para apoiar as decisões correntes e estratégicas

12 © JCNeves 12 Bibliografia complementar Kaplan, R. e D. Norton (1992), The Balanced Scorecard: Measures that Drives Performance, HBR, Jan-Feb, Kaplan, R. e D. Norton (1996), The Balanced Scorecard, Mass.: Boston: HBSP Kaplan, R. e D. Norton (2000), Having Trouble with Your Strategy? Then Map It, HBR, Sep-Oct, Kaplan, R. e D. Norton (2001), Transforming the Balanced Scorecard from Performance Measurement to Strategic Management: Part I, Accounting Horizons, March, Kaplan, R. e D. Norton (2001), Transforming the Balanced Scorecard from Performance Measurement to Strategic Management: Part II, Accounting Horizons, June, Kaplan, R. Strategic Performance and Management in Non-profit Organizations, Non-profit Management and Leadership, Spring,


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