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CAPÍTULO 4 A INOVAÇÃO TECNOLÓGICA E O PROCESSO DE CRIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS E CAPACIDADES.

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1 CAPÍTULO 4 A INOVAÇÃO TECNOLÓGICA E O PROCESSO DE CRIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS E CAPACIDADES

2 4.1 CRIAÇÃO DE CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL: TIPOS DE CONHECIMENTO

3 MISTO DE EXPERIÊNCIA, VALORES, INFORMAÇÃO CONTEXTUAL E SABERES ESPECÍFICOS QUE FORNECE UM QUADRO PARA AVALIAR E INCORPORAR NOVAS EXPERIÊNCIAS E INFORMAÇÃO (DAVENPORT & PRUZAK)

4 Tipos de conhecimento Conhecimento implicito ou tácito –conhecimento não codificavel, não poder ser transmitido por documentos escritos. Só pode ser aprendido/apreendido mediante observação das actividades, experimentação, tentativa-erro-correcção. Ex. Habilidade de um ciclista, talento de um pianista, etc. –este tipo de conhecimento não é público mas sim específico de cada empresa

5 Tipos de Conhecimento Conhecimento explícito ou codificavel –todo o conhecimento armazenado em forma codificada, p.e. livros, manuais, fórmula científicas, código fonte SW, CDs, etc. Pode poder ser expresso em palavras, números e logo mais facilmente comunicado e compartilhado. –Este tipo de conhecimento é um bem público. Qualquer empresa pode obter conhecimento explicito com algum esforço.

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7 Fonte: Winter (1987)

8 AQUISIÇÃO, PARTILHA E UTILIZAÇÃO DE CONHECIMENTOS ( Nevis, Dibella & Gould, 1995) AQUISIÇÃO: Desenvolvimento ou criação de saberes, insights e relações PARTILHA: Disseminação + criação de novos conceitos e interpretações UTILIZAÇÃO: Integração da aprendizagem na organização, com vista à obtenção de resultados

9 APRENDIZAGEM Processo de reforço de conhecimentos e capacidades destinado a tornar mais eficazes as ações da organização VERTENTES COMPORTAMENTAL (Fazer) COGNITIVA (Pensar) APRENDIZAGEM / DESAPRENDIZAGEM

10 APRENDIZAGEM INDIVIDUAL VERSUS APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL Toda a aprendizagem tem lugar nas cabeças individuais dos humanos (SIMON, 1991) ? Mas... A aprendizagem é um fenómeno social, não solitário (SIMON, 1991) As organizações aprendem com os seus membros, mas simultaneamente os indivíduos numa organização são socializados nas convicções organizacionais (MARCH, 1991) Processo Dialéctico Conhecimento Individual Organizacional O Papel dos Grupos: As Equipas (HEDLUND, 1994) As Comunidades de Prática (BROWN & DUGUID, 1991) As Microcomunidades de Conhecimento (VON KROGH, ICHIJO & NONAKA, 2000)

11 DIFERENTES PERSPECTIVAS DA APRENDIZAGEM Learning –By-Doing (ARROW, 1962) Learning-By-Using (ROSENBERG, 1985) Learning-By-Failing ( MAIDIQUE & ZIRGER, 1984) Learning-By-Searching (MALERBA, 1992) Learning-Before-Doing (PISANO, 1996) Learning-By-Interacting (LUNDVALL, 1988) Learning-To-Learn (STIGLITZ, 1987)

12 Capacidade Tecnológica capacidade tecnológicaa capacidade tecnológica pode ser definida como o domínio que uma empresa tem da tecnologia (e da organização do processo de desenvolvimento) capacidade tecnológica competênciasa capacidade tecnológica depende das suas competências internas em tecnologia e em organização e gestão

13 Capacidade Tecnológica Competências distintivas combinação de trabalho e conhecimentos relevantes para a inovação e para a sobrevivência de uma organização. Inclui, aptidões, activos, rotinas organizacionais –rotinas organizacionais: práticas procedimentos correntes que encerram conhecimento de como se fazem as coisas Mackelvey & Aldrich

14 Competências nucleares Hamel e Prahalad –a vantagem competitiva das empresas não reside nos seus produtos/serviços mas sim nas suas competências nucleares. Ou seja a fonte de vantagem competitiva é a capacidade de endogenizar competências –as competências nucleares alimentam mais do que um produto (vários negócios produto-mercado)

15 Competências nucleares –As competencias nucleares estão associadas a competências organizacionais - comunicação inter-funcional –As competências nucleares requerem focalização e portanto qualquer empresa tem um número reduzido de competências –em empresas multi-negócio importa pois identificar competências comuns aos vários negócios para optimizar a curva de aprendizagem

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17 Competências nucleares Limitações –não é claro até que ponto o conceito de competências nucleares fornece uma base de partida para estratégias de diversificação relacionada. Por exemplo o insucesso da diversificação relacionada na industria do aço. –concentração em competências nucleares pode provocar miopia tecnológica. Impede a organização de acumular conhecimentos em outras áreas relacionadas. Exemplo Ericson competências distribuidas

18 Competências nucleares –Competências nucleares e Rigidez nuclear. As competências acumuladas tornam-se demasiado dominantes. Como consequência novas competências são ignoradas.

19 Como desenvolver competências ? A evidencia demonstra que as competências acumuladas são um misto de visões de futuro acertadas, e resultado de um esforço incremental, tentativa-erro, baseado na aprendizagem organizacional e dos indivíduos.

20 Geração de conhecimento Não é um processo exógeno à empresa, sobretudo no que respeita ao conhecimento implícito. As empresas não são só consumidoras de conhecimento mas também participantes activas na sua criação - transformam ideias (implicito) em produtos/processos novos (explicito). A acumulação de conhecimentos/ competências na empresa (base tecnológica da empresa) não é apenas aprendizagem individual, mas também no sentido mais amplo formação organizacional, aprendizagem organizacional e em grupo, etc.

21 Criação de conhecimento organizacional InternalizaçãoCombinação Tácito Explícito Tácito Explícito DO EM ExternalizaçãoSocialização Modos de conversão do conhecimento Nonaka e Takeuchi

22 SocializaçãoSocialização: do conhecimento tácito em conhecimento tácito –teorias dos processos de aprendizagem em grupo, cultura organizacional (partilha de crenças, valores, atitudes …) Externalização: do conhecimento tácito em conhecimento explícitoExternalização: do conhecimento tácito em conhecimento explícito –realizado através de esforço de codificação. Conceptualização, analogias, hipóteses, etc. Criação de conhecimento organizacional

23 Internalização: do conhecimento explícito em conhecimento tácitoInternalização: do conhecimento explícito em conhecimento tácito –incorporação de conhecimento. Relacionado com o aprender-fazendo Combinação: do conhecimento explícito em conhecimento explícitoCombinação: do conhecimento explícito em conhecimento explícito –sistematização de conceitos através de combinação re-configuração, de conhecimento explícito. Educação / Formação Profissional Criação de conhecimento organizacional

24 Conhecimento tácito Conhecimento explícito IndividualGrupo OrganizaçãoInter-organizacional Socialização Internalização Combinação Externalização Espiral do conhecimento

25 Criação de conhecimento organizacional Condições que promovem criação de conhecimento I Intenção - intenção estratégica. Visão sobre as competências técnicas e de gestão que irão ser necessárias. Comunicação clara para todos os indivíduos da intenção e visão. Autonomia - as ideias provém de indivíduos autónomos. A autonomia para propor/testar ideias amplia as oportunidades para melhorar. Importância do Bootlegging

26 Criação de conhecimento organizacional Condições que promovem criação de conhecimento II Flutuação e caos criativo - adoptar uma atitude aberta ao exterior e aos sinais da envolvente. Criar condições para o colapso das rotinas instaladas. Fomentar um processo contínuo de questionar e reconsiderar as premissas existentes. O caos surge no sentido de aproveitar as crises (queda de vendas, alteração das necessidades de mercado) para focar a organização e despoletar a reflexão criativa. Deve haver habilidade para reflectir caso contrário pode ser o caos destrutivo.

27 Criação de conhecimento organizacional Condições que promovem criação de conhecimento III Redundância - informação que transcende as exigências imediatas. Abundância de informação sobre conceitos/ideias/técnicas etc., acelera o processo de aprendizagem. Informação que transcende o âmbito das funções do indivíduo, permitindo assim que este invada as áreas dos outros, forneça sugestões para novos conceitos. Consegue-se com rotativismo de pessoal entre departamentos, trabalho conjunto de grupos, workshops internos, etc.

28 Criação de conhecimento organizacional Condições que promovem criação de conhecimento IV Variedade de requisitos - garantia que todos na organização têm acesso à mais ampla gama de informações possível. Isto é facilitado pelas estruturas organizacionais horizontais (poucos níveis hierarquicos). Visa igualmente homogenizar a informação que cada indivíduo possui facilitando o seu processo de comunicação.

29 Criação de conhecimento organizacional Partilha do conhecimento tácito Criação de conceitos Justificação de conceitos Construção de um arquétipo Difusão interactiva do conhecimento Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 Modelo das 5 fases da criação de conhecimento

30 Partilha do conhecimento tácitoPartilha do conhecimento tácito - o conhecimento tácito retido pelos indivíduos é a base do processo de aprendizagem. Como não é transmitido de forma simples há que fomentar a Socialização (partilha de experiências pessoais) e a Variedade de requesitos Criação de conceitosCriação de conceitos - deverá na equipa de desenvolvimento ou empresa formular, e explicitar um modelo exprimental através de conceitos (verbalizados - expressos em linguagem). Importância do diálogo cooperativo, dos processos interativos de Externalização, da Autonomia, da Flutuação e caos criativo para esta fase. Criação de conhecimento organizacional

31 Justificação de conceitos -Justificação de conceitos - justificar que os novos conceitos são realmente uteis tornando-os credíveis. Os critérios de justificação dependem da cultura e sistemas de valor na empresa e podem ser quantitavos ou qualitativos (alguns exemplos: custo, margem lucro, contribuição para vendas, contribuição para imagem, etc.) Contrução de um arquétipoContrução de um arquétipo - pode ser um protótipo (proto-produto) ou modelo de mecanismo para novas operações. Inclui reunir pessoas com diferentes habilitações, desenvolver especificações, contruir o primeiro modelo do conceito. Criação de conhecimento organizacional

32 Difusão interactiva do conhecimentoDifusão interactiva do conhecimento - trata-se de um processo, contínuo e interactivo que ocorre entre níveis ontológicos diferentes mas também entre partes diferentes da organização e entre esta e os seus fornecedores. Importância da homogenização de conhecimento mas agora sobre o novo arquétipo recém criado. Importância da Redundância,Variedade de requesitos e Flutuação. Criação de conhecimento organizacional

33 Modelo das 5 fases da criação de conhecimento F1 F2 F3 F4 F5 SocializaçãoExternalizaçãoInternalizaçãoCombinação Tácito Explícito Re-iniciar o ciclo

34 Conhecimento organizacional e vantagens competitivas Conhecimento tácito Conhecimento explícito IndividualGrupoOrganizaçãoInter-organizacional Espiral do conhecimento

35 Níveis de capacidade para incorporar tecnologias nos processos, produtos ou serviços –Identificação escolha e utilização - a empresa sabe especificar e escolher a melhor opção. Não tem capacidades para além do simples uso. –Incorporar adaptações - especificação, escolha e adaptação dos processos de trabalho e/ou pequenas modificações na tecnologia. –Introdução de novos conceitos - a empresa sabe usar a tecnologia para introduzir novas aplicações, produtos.

36 Apropriabilidade parcial elementos da inovação que são do domínio público elementos da inovação que são específicos da empresa –exs. ponto chave do processo, afinações dos equipamentos, procedimentos, forma de utilização de software e sistemas de informação

37 Níveis de apropriação a)Domínio público - todos dominam a tecnologia de igual forma b) Partilhada por algumas empresas mas não por todas c) Alguns aperfeiçoamentos, em aplicações particulares que só a empresa conhece/desenvolveu d) Conhecimentos específico da empresa. Apropriação em exclusivo - mais ninguém conhece/utiliza

38 Posicionamento Tecnológico Introdução de novos conceitos Incorporar adaptações Identificação escolha e utilização domínio público partilhadaalguma especificidade específica A B C D Capacidade Apropriação

39 4.2 DESENVOLVIMENTO INTERNO

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41 Fonte: Edler, Meyer-Krahmer e Reger (2002)

42 PORQUÊ A I&D? APOIAR OS NEGÓCIOS EXISTENTES CRIAR NOVOS NEGÓCIOS FACILITAR DIVERSIFICAÇÃO RELACIONADA COMERCIALIZAR SERVIÇOS DE I&D COMPREENDER PRODUTOS CONCORENTES PARTICIPAR EM REDES INTERNACIONAIS PREPARAR A EMPRESA PARA O FUTURO Fonte: Tidd, Bessant e Pavitt (2005)

43 AFECTAÇÃO DE RECURSOS À I&D A RESTRIÇÃO INCERTEZA UMA LÓGICA DE OPÇÕES OS OBJECTIVOS DAS ACTIVIDADES ALGUMAS ORIENTAÇÕES ABORDAGEM INCREMENTAL REGRAS SIMPLES E COMPREENSÍVEIS DEFINIR CRITÉRIOS DE ABANDONO REDURZI A INCERTEZA ANTES DO ARRANQUE DA COMERCIALIZAÇÃO RECONHECER AS DIFERENÇAS Fonte: Tidd, Bessant e Pavitt (2005)

44 TENDÊNCIAS NA GESTÃO DAS ACTIVIDADES DE I&D Importância Crescente da Gestão da Tecnologia nas Empresas Redução Horizonte Temporal Recurso Crescente a Processos Integrados de Desenvolvimento de Produtos e Reforço das Relações Inter- funcionais Desenvolvimento de Relações Cooperativas Internacionalização das Actividades de I&D e Inovação Fonte: Edler, Meyer-Krahmer e Reger (2002)

45 4.3 COOPERAÇÃO E INTERNALIZAÇÃO DE CONHECIMENTOS EXTERNO

46 VIAS DE ACESSO A NOVAS TECNOLOGIAS Fonte: Roberts & Berry (1978)

47 AQUISIÇÃO DE TECNOLOGIA NO EXTERIOR Aquisição de Tecnologia Admissão de Quadros Técnicos Contratos de Investigação no Exterior Admissão de Equipamento Joint- Ventures Contratos Cooperação Técnica Contratos de Licença Sub- Contratação Aquisição de Conjuntos Industriais Completos Admissão de Empresas

48 Fonte: Killing (adaptado)

49 JOINT-VENTURES INTERNACIONAIS A PERSPECTIVA TRADICIONAL: A JOINT-VENTURE T M A JOINT-VENTURE COMO FORMA DE ENTRADA EM NOVOS NEGÓCIOS OU DE ACESSO A NOVOS CONHECIMENTOS TECNOLÓGICOS A PERSPECTIVA MAIS RECENTE: A JOINT-VENTURE COMO INSTRUMENTO DE COMPLEMENTARIDADE E INTEGRAÇÃO TECNOLÓGICA EM NEGÓCIOS PROMISSORES A JOINT-VENTURE COMO INSTRUMENTO TEMPORÁRIO JOINT-VENTURES E ESCALA MUNDIAL

50 Conhecimentos/ Capacidades Tecnolóhicas e/ou Marketing (know-how, assistência ténica, formação de pessoal) Direitos (nomeadamente patentes e marcas) Imagem (marcas) Duração do Acordo Explicitação das Inter-acções Restrições Comportamentais Pagamento (fixo ou variável) (explicíto ou Implicito) Fonte: Elaboração Própria O Contrato de Licença como Relação de Troca Fonte: Simões (1995)

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52 RISKS AND COSTS OF COLLABORATION COMPETITIVE COLLABORATION –DIFFERENT LEARNING SKILLS AND COMMITMENTS LEARNING ASSYMETRIES (G. HAMEL) –CONTROL OVER CRITICAL ASSETS AND INVESTMENS –DIVERGENCE OF INTERESTS STRATEGIC AND ORGANIZATIONAL COMPLEXITY –DIFFERENT CULTURES / ADMINISTRATIVE HERITAGES –RECONCILING DIFFERENT PERSPECTIVES –DIVIDED LOYALTIES –DIFFERENT ROUTINES AND ORGANIZATIONAL PROCEDURES –ENVIRONMENTAL UNCERTAINTY RIGIDITY AND OPPORTUNITY COSTS –PARTNER CHOICE PRECLUDES OTHER OPTIONS –INVESTMENT IN DEDICATED ASSETS –RISKS OF CHANGING PARTNERS PRIORITIES

53 ALIANÇAS ESTRATÉGICAS E REFORÇO DAS COMPETÊNCIAS TECNOLÓGICAS LÓGICAS DE ACESSO LÓGICAS DE INTERNALIZAÇÃO (TECHNOLOGY RACES)

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55 FACTORES DE SUCESSO DA COOPERAÇÃO DE BASE TECNOLÓGICA NO PLANO OPERACIONAL COMPETÊNCIA NA GESTÃO DE PROJECTOS CRIAÇÃO DE CANAIS DE COMUNICAÇÃO SISTEMAS E ESTRUTURAS DE COOPERAÇÃO FLEXÍVEIS EVITAR PROCESSOS DE CONTROLE DEMASIADO LEVES OU DEMASIADO RÍGIDOS CUIDADOSA GESTÃO DOS RECURSOS HUMANOS DEFINIR OBJECTIVOS PARCIAIS E EMPENHAR- SE EM CONSEGUI-LOS ATENÇÃO AOS D.P.I. DEFINIR À PARTIDA AS CONDIÇÕES DE RESCISÃO Fonte: Dodgson (1991)

56 NO PLANO ESTRATÉGICO ANÁLISE ESTRATÉGICA DA SELECÇÃO DOS PARCEIROS AVALIAÇÃO DA COMPLEMENTARIDADE TECNOLÓGICA E DE MERCADO COMPLEMENTARIDADE DAS ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIO DOS PARCEIROS AVALIAÇÃO DO NÍVEL DE COMPETÊNCIA DO PARCEIRO ADOPÇÃO DE UMA PERSPECTIVA DE LONGO PRAZO AVALIAÇÃO DAS OPORTUNIDADES DE APRENDIZAGEM A LONGO PRAZO ASSEGURAR O EMPENHAMENTO DA GESTÃO DE TOPO NÃO SUB-ESTIMAR A IMPORTÂNCIA DO FACTOR SORTE Fonte: Dodgson (1991)

57 4.4 A PRÁTICA DA GESTÃO DA INOVAÇÃO

58 DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS NAS PME PORTUGUESAS oOS PERÍODOS DE CRISE ESTIMULAM A INOVAÇÃO oOS PROCESSOS DE DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS VARIAM CONSOANTE A INDÚSTRIA E O POSICIONAMENTO COMPETITIVO DAS EMPRESAS oO RITMO DE LANÇAMENTO DE NOVOS PRODUTOS É INLUENCIADO PELA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA Fonte: Simões (1997)

59 AQUISIÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIAS EM PME PORTUGUESAS A competência interna em matéria de projecto e de engenharia de produto, constitui um elemento fundamental no processo de desenvolvimento de produtos A engenharia do produto tem um papel importante no reforço da posição competitiva das empresas, em três planos: (1) elevação das quotas de mercado; (2) entrada em segmentos de mercado mais exigentes; e (3) transição de situações de dependência para estratégias de especialista de produto O recurso das empresas estudadas a contratos de transferência de tecnologia tem sido limitado A aquisição e o desenvolvimento de tecnologias estão fortemente condicionados pela inserção externa das empresas Fonte: Simões (1997)

60 AS EMPRESAS PORTUGUESAS E A COOPERAÇÃO DE BASE TECNOLÓGICA oA capacidade das empresas para aproveitar as oportunidades proporcionadas pelo relacionamento externo depende fundamentalmente da respectiva base interna de conhecimentos, da abertura da gestão e da inserção competitiva da empresa oA principal origem da informação para as empresas estudadas é o seu ambiente de tarefa restrito – clientes, fornecedores e concorrentes oA participação em projectos cooperativos de investigação aplicada tem sido diminuta, com exclusão das empresas de automação e electrónica; tal participação não é vista como um elemento nuclear dos processos de inovação, mas principalmente como uma forma de alargar o campo de oportunidade (de abrir janelas sobre o futuro) e de estabelecer ou aprofundar relações oAs relações com os clientes são as mais profundas, especialmente nas estrategias dependentes, de especialista-parceiro e de especialista em aplicações oMesmo para as empresas de base tecnológica a cooperação com as Universidade não é considerada como primeira prioridade Fonte: Simões (1997)

61 AMPLITUDE DAS REDES DE RELACIONAMENTO EXTERNO Fonte: Simões (1997)


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