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16. A COMPETITIVIDADE DE PORTUGAL. 16.2 O país de origem afecta o desempenho das empresas e a evolução das empresas influencia a competitividade do país.

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1 16. A COMPETITIVIDADE DE PORTUGAL

2 16.2 O país de origem afecta o desempenho das empresas e a evolução das empresas influencia a competitividade do país. Segundo o modelo do diamante nacional, quatro factores determinam a competitividade de um país num dado sector. VANTAGEM COMPETITIVA DAS NAÇÕES Estratégia, estrutura e rivalidade empresariais Indústrias relacionadas e de suporte Condições dos factores Condições da procura Acaso Governo

3 16.3 A gestão dos quatro factores genéricos do modelo do diamante deve privilegiar o reforço dinâmico da competitividade. GESTÃO DOS FACTORES DO DIAMANTE Condições dos factores Condições da procura Indústrias relacionadas e de suporte Estratégia, estrutura e rivalidades empresariais As nações fomentam a competitividade das suas indústrias desenvolvendo factores especializados e avançados de suporte aos sectores Os clientes influenciam a competitividade das indústrias nacionais através das suas escolhas, da dimensão e crescimento e da afirmação internacional A competitividade de uma nação depende também do nível de qualidade e eficiência das indústrias a montante, a jusante e relacionadas Estratégias, estruturas e estilos de rivalidade que promovem o investimento e a inovação reforçam a competitividade de uma nação Geralmente, a competitividade internacional advém do aproveitamento da boa posição inicial em poucos factores e no desenvolvimento gradual dos restantes factores.

4 16.4 Um cluster sectorial é uma fileira de indústrias relacionadas entre si através de laços verticais ou horizontais, resultantes de acordos de fornecimento e compra ou de diversificação. Um mapa de clusters está dividido em três categorias CLUSTERS SECTORIAIS Materiais/ Metais Produtos florestais Petróleo/ Químicos Semicondutores/ Computadores Negócios variados Transportes Produção e distribuição de energia EscritóriosTelecomunica -ções Defesa Alimentação e bebidas Imobiliário e produtos para a casa Têxteis/ vestuários SaúdeBens e serviços pessoais Entretenim ento/ lazer Indústrias de base Funções industriais e de suporte Bens e serviços de consumo final

5 16.5 Com frequência, os clusters competitivos de um país apresentam uma localização geográfica concentrada; devido a: As empresas poderem partilhar informação e recursos Ser mais fácil a adaptação conjunta ao meio envolvente Ser possível reduzir os custos de transporte A rivalidade tender a ser mais intensa A criação de infra-estruturas de suporte ser viabilizada CLUSTERS REGIONAIS

6 16.6 Em contrapartida, se o diamante numa dada região estiver incompleto, a competitividade de todo o cluster regional é afectada! Perante a crescente abertura e integração económica à escala continental, os factores de âmbito nacional têm vindo a perder importância para os factores de âmbito regional. Actualmente existem mesmo clusters regionais que abrangem zonas específicas de diferentes países. CLUSTERS REGIONAIS

7 16.7 Para determinar a competitividade das indústrias nacionais é necessário analisar primeiro o diamante em Portugal e avaliar depois o seu estado em sectores específicos. VANTAGEMS COMPETITIVAS DE PORTUGAL Estratégia, estrutura e rivalidade empresariais Indústrias relacionadas e de suporte Condições dos factores Condições da procura Acaso Governo Fraco relacionamento e suporte mútuo, recurso ao estrangeiro

8 16.8 O subdesenvolvimento dos clusters nacionais deriva também da sua excessiva dispersão geográfica, que limita o potencial de cooperação. CLUSTERS REGIONAIS EM PORTUGAL

9 16.9 Em Portugal existe, por um lado, várias empresas bem geridas e com uma elevada competitividade internacional, e, por outro lado, muitas empresas pouco competitivas. Na prática, esta estrutura dual do tecido empresarial português inviabiliza o rápido crescimento da competitividade nacional. É importante que as lições de sucesso das melhores organizações nacionais sejam transplantadas para as empresas menos competitivas! Em última análise, o bom desempenho a longo prazo de qualquer organização resulta da consistência da sua actuação em todas as três vertentes da estratégia empresarial: Análise estratégica Formulação da estratégia Organização e implementação da estratégia ESTRUTURA DUAL EM PORTUGAL

10 16.10 Em particular, a insuficiência de tecnologias próprias limita bastante as opções estratégicas das empresas portuguesas. INSUFICIÊNCIA DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL Fracas competências centrais internas a longo prazo Enfoque nos baixos custos e não na diferenciação Integração vertical baixa custos mas não cria valor Orientação principal para mercado doméstico Internacionalização limitada e pouco consistente Dependência estratégica de parceiros externos Desenvolvimento externo facilita entrada nos negócios Crescimento via diversificação não relacionada Ausência de tecnologias próprias O investimento na inovação possibilita criar novos produtos e marcas, entrar em novos segmentos e mercados geográficos, gerar mais valor para os clientes e reduzir os custos.

11 16.11 Tipicamente, as nações atravessam quatro fases distintas de desenvolvimento ao longo do tempo. PERSPECTIVAS PARA O FUTURO Orientação para os factores Orientação para o investimento Crescimento Orientação para a inovação Orientação para a riqueza Declínio A generalidade dos clusters portugueses está a transitar da fase orientada para os factores para a fase orientada para o investimento. Os sectores nacionais dos bens de equipamento, electrónica e tecnologias de informação, automóvel e papel estão já a entrar na fase de inovação! O desenvolvimento de Portugal assentará no reforço da competitividade nos clusters tradicionais e na penetração acrescida em novos clusters com maior valor acrescentado

12 16.12 Dadas as fraquezas e forças relativas de Portugal, os competidores nacionais tenderão a ser mais bem sucedidos se se especializarem em nichos de negócios bem definidos. Assim, a competitividade de Portugal resulta da escolha dos clusters onde a nação deve investir e da natureza das estratégias adoptadas em cada cluster. Em síntese, são os empresários e gestores que, através das suas decisões estratégicas, determinam o sucesso das empresas, indústrias, clusters e, por consequência, nações. A visão estratégica para um novo Portugal tem pois de nascer nos esforços concertados dos empresários e gestores nacionais! NOVA VISÃO ESTRATÉGICA PARA PORTUGAL


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