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Estratégia Empresarial Capítulo 6 Integração Vertical João Pedro Couto.

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1 Estratégia Empresarial Capítulo 6 Integração Vertical João Pedro Couto

2 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL Pensamento Estratégico Análise do Meio Envolvente Missão, Objectivos e Estratégia Análise da Empresa Produtos-Mercados Desenvolvimento Empresarial Diversificação Análise Estratégica InternacionalizaçãoIntegração Vertical Estrutura Organizacional Política de Gestão Organização e Implementação Estratégia em Portugal 1.1

3 Natureza da integração vertical A integração vertical consiste na execução de várias funções da cadeia operacional sob a égide de uma só empresa. Só faz sentido aumentar o nível de integração vertical se: O volume de negócios da empresa rentabilizar a nova actividade internalizada sem afectar negativamente as restantes funções - As restantes funções da empresa beneficiarem da realização interna da nova actividade, mesmo que ela não seja, só por si, rentável A integração vertical deve reforçar a vantagem competitiva.

4 A partir das actividades centrais, a empresa deve definir o âmbito de integração vertical a montante e a jusante. Variações da integração a montante e jusante incluem Integração vertical parcial: realização interna de uma parte da actividade ou produto e contratação no exterior da parte restante - Quase-integração vertical: celebração de contratos de longo prazo Integração vertical a montante e jusante Grupo Vista alegre Grupo Vista alegre

5 A integração é tanto mais proveitoso quanto menor for a diferença entre a escala óptima de eficiência da actividade internalizada e a escala de operação da empresa. Os benefícios da integração vertical incluem: 6.4 Benefícios da integração vertical Os benefícios da integração vertical a montante e a jusante tendem a ser distintos. Economias na produção e distribuição Economias de informação e coordenação Economias de estabilidade de relacionamento Expansão da base tecnológica Garantia de estabilidade da procura e/ou da oferta Aumento da capacidade de diferenciação Aumento das barreiras à entrada Protecção contra o declínio Entrada em negócios de elevada atractividade

6 Os custos da integração vertical incluem: 6.5 Custos e riscos da integração vertical Ultrapassagem das barreiras à entrada Deseconomias de escala Maiores barreira à saída Necessidades acrescidas de recursos financeiros Dificuldade de balanceamento da cadeia operacional Os riscos da integração vertical incluem: Perpetuação de ineficiências Aumento do risco operacional Perca de acesso a tecnologias externas Redução da ligação do mercado Menor flexibilidade operacional A integração vertical parcial e a quase-integração vertical requerem menos investimento e envolvem menos riscos mas: - A complexidade da gestão aumenta - O acréscimo da diferenciação e o aumento de barreiras são menores

7 Cadeia de Valor Típica Distribuição Operações Compras e Fornec.tos Vendas e Marketing Serviço Pós Venda Margem De Lucro I&D de Produto, Tecnologia, Sistemas Suporte Gestão de Recursos Humanos Administração Actividades Principais Actividades de Suporte

8 Cadeia de Valor da Industria Cadeia Valor Fornecedores Cadeia Valor Empresa Cadeia Valor Distribuidores Actividades Distribuição e custo dos canais distribuição Actividades Internas Actividades Produção Materiais ou componentes Cliente ou Utilizador Final

9 Cadeia de Valor e Vantagem Competitiva A forma como é gerida a cadeia de valor pode ser um elemento competitivo –Integrar conhecimento e capacidades dos trabalhadores –Tirar partido de economias de escala ou experiência –Coordenar as actividades para competências distintas –Construir competências chave para a satisfação do cliente

10 Keiretsu O keiretsu são grupos empresariais japoneses assentes em relações de integração vertical parcial e quase-integração vertical. 6.6 Tokyo ToyopetToyoda TsushoTokyo Toyota Nippondenso Toyota HinoDaihatsu KoitoJeco Aisin Seiki Aisan FutabaAichi Steel ChuoKoyo Seiko Keiretsu Toyota Keiretsu Toyota Os Keiretsu visam maximizar a competitividade da empresa líder através da redução de custos, reforço da qualidade, aumento da flexibilidade e diminuição do tempo de entrega.

11 Características dos Keiretsu O desenvolvimento dos keiretsu é baseado em três factores: Na prática, os keiretsu constituem uma alternativa organizacional intermédia, entre a integração vertical completa e a livre contratação no mercado. As práticas de integração vertical a montante e a jusante dos keiretsu podem ser adoptadas com igual sucesso em diferentes ambientes culturais Relações empresariais de longo prazo - Frequente intercâmbio de informação - Informalidade contratual A relação de interdependência entre as unidades envolvidas nos keiretsu proporciona ao sistema um grande dinamismo. Embora sejam mais frequentes nos sectores produtivos, os keiretsu também têm aplicação no sector da distribuição

12 Custos de transacção De acordo com a teoria dos custos de transacção, a empresa deve integrar verticalmente se os custos de transacção forem superiores à realização interna da actividade do produto. Nesse sentido, é necessário comparar os custos de transacção com os custos do aumento da hierarquia da empresa. 6.8 Custos de transacçãoCustos da hierarquia Custos de aquisição Custo de recolha de informação Custo de selecção Custo de negociação Custo de redacção do contrato Custo de litígio Outros custos intangíveis (vulnerabilidade ao fornecedor, etc.) Custo de produção Custo de complexidade Custo de coordenação Custo da burocracia

13 Condições para a internalização Em princípio, a internalização é preferível à externalização se se verificarem as seguintes condições: Elevado grau de incerteza da transacção - Elevada especificidade dos activos envolvidos na transacção - Elevada frequência da transacção Cadeia têxtil típica Cadeia têxtil típica

14 Evolução da estratégia de integração vertical A estratégia de integração vertical deve evoluir em função das tendências do mercado e da competição, em sintonia com a estratégia de produtos-mercados. O grau de integração vertical também se deve ajustar aos ciclo económicos, com vista a preservar a estabilidade da empresa: Quando o volume de negócios abranda, a produção interna pode aumentar em detrimento da contratação no mercado - Quando o volume de negócios expande, a subcontratação pode aumentar inicialmente e, se o nível adicional de vendas o justificar, o grau de integração vertical pode ser depois alterado Assim, a médio e longo prazo, as decisões de integração vertical devem potenciar a gestão dos benefícios, custos e riscos da internalização das actividades.

15 Desintegração vertical Em determinadas circunstâncias, é preferível eliminar temporária ou definitivamente algumas das actividades internalizadas: Quando a estrutura do negócio se altera e obriga ao desenvolvimento de novas competências Quando os recursos requeridos por algumas funções inviabilizam o bom desempenho nas restantes actividades Quando a empresa perde competências numa área-chave de actuação e pode subcontratar com melhores resultados 6.11 O advento de novas tecnologias e sistemas de relacionamento empresarial em rede favorece a desintegração vertical selectiva. A estratégia de integração vertical deve ser sempre flexível. Arriscado a médio e longo prazo do ponto de vista estratégico

16 Utilização de Outsourcing Quando a actividade pode ser efectuada de forma mais eficiente por firmas especializadas Quando a actividade não é crucial para a vantagem competitiva O risco de exposição à mudança tecnológica e evolução cliente é reduzido As operações podem melhorar pelo: –Redução do ciclo de produção –Aumento da rapidez de decisão –Redução de custos de coordenação A firma pode concentrar recursos e capacidades nas actividades chave

17 Outsourcing estratégico As decisões de integração vertical têm impacte estratégico na empresa, pelo que não devem ser encaradas numa perspectiva de curto prazo. Assim, com frequência, o raciocínio contabilístico de fazer versus comprar deve dar lugar a uma reflexão em torno das implicações do outsourcing estratégico. 6.12

18 Enquadramento do outsourcing Graças ao outsourcing estratégico, cada empresa pode especializar-se num número restrito de competências centrais e produtos críticos. Contudo, o outsourcing estratégico só é recomendável nas funções em que a empresa não é muito vulnerável à externalização e o seu potencial de geração de vantagens é médio. 6.13


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