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Estratégia Empresarial Capítulo 5 Escolha Estratégia João Pedro Couto.

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Estratégia Empresarial Capítulo 5 Escolha Estratégia João Pedro Couto.

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1 Estratégia Empresarial Capítulo 5 Escolha Estratégia João Pedro Couto

2 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL Pensamento Estratégico Análise do Meio Envolvente Missão, Objectivos e Estratégia Análise da Empresa Produtos-Mercados Desenvolvimento Empresarial Diversificação Análise Estratégica InternacionalizaçãoIntegração Vertical Estrutura Organizacional Política de Gestão Organização e Implementação Estratégia em Portugal 1.1

3 Matriz de produtos-mercados A principal decisão estratégica de uma empresa consiste na escolha das necessidades que vai satisfazer e, por consequência, dos produtos e/ou serviços que vai vender aos clientes. A matriz de produtos-mercados permite relacionar os produtos da empresa com os mercados-alvo a que se destinam. 5.2 Produtos de cuidados corporais Segmentos de Mercado Elida Gibbs

4 A evolução na matriz de produtos-mercados pode assumir dois padrões distintos: Expansão versus redução - Generalização versus especialização A orientação predominante para o produto ou para o mercado pode ser enquadrada no modelo de Ansoff. Evolução na matriz de produtos-mercados

5 Geralmente, a competição no mercado não ocorre entre produtos ou serviços isolados, mas entre conjuntos de produtos e/ou serviços complementares. Em consonância, a empresa deve procurar explorar os benefícios estratégicos da complementaridade. 5.4 Produtos e mercados complementares De igual modo, os mercados servidos pela empresa devem ser geridos numa óptica de complementaridade. Produto base Linha de produtos complementares Linha de produtos não complementares Efeito de agrupamento Efeito de subsidiação cruzada

6 Uma vez criado o conjunto de produtos ou mercados complementares, é necessário optar entre tirar partido do efeito de agrupamento ou do efeito de subsidiação cruzada. 5.5 Agrupamento e subsidiação cruzada

7 Vantagens competitivas A posse de vantagens competitivas confere à empresa uma rentabilidade superior à média do sector, graças à prática de preços mais altos e/ou à geração de custos muito baixos. As fontes das vantagens de diferenciação e custos baixos incluem a qualidade, a eficiência, a inovação e a adequação. O modelo das estratégias genéricas combina a natureza da vantagem competitiva com a matriz de produtos-mercados. 5.6 Para praticar preços de venda superiores é preciso diferenciar!

8 Estratégias Competitivas Em função do âmbito competitivo e do tipo de vantagem perseguida podemos tipificar as estratégias a adoptar.

9 Liderança de Custos Obter custos relativos mais baixos do que os rivais Encontrar formas de diminuir custos ano após ano A liderança de custos implica obter globais mais baixos, não apenas ao nível da produção ou operações Elementos Chave

10 Opção 1: Controlar os Custos Procurar obter economias de escala Capturar vantagens de experiência Gerir os custos dos principais componentes actividade Considerar as ligações da cadeia de valor Avaliar as vantagens do Outsourcing Controlar a utilização de capacidade Investir de forma determinada mas objectiva

11 Opção 2: Redefinir as Operações Abandonar métodos tradicionais e adoptar novas tecnologias Utilizar vendas/marketing directo Simplificar os desenhos de produto Oferecer produtos ou serviços simples Adoptar processo ou operações flexíveis Evitar inputs muito dispendiosos Mudar a localização para perto dos clientes/fornecedores Deixar de oferecer todo o tipo de serviços Re-desenhar as operações da empresa

12 Características de um Líder Custos O controlo de custos na cultura da empresa Participação e esforço dos trabalhadores no processo Esforços contínuos de benchmark Avaliação constante dos fornecedores possíveis Utilizar Programas de redução de custos permanentemente Os líderes de custo procuram um organização frugal mas agressiva no investimento em meios de manter baixos custos

13 Diferenciação Incorporar elementos de distinção que possa, levar os clientes a preferir os produtos ou serviços da empresa Encontrar formas de diferenciação que possam criar valor para os clientes e não sejam facilmente copiadas pelos competidores Não investir na diferenciação mais do que o necessário para puder cobrar um preço de prémio. Elementos Chave Objectivo

14 Características da Diferenciação Melhores Formas de diferenciar –Aquelas mais difíceis de copiar –Aquelas mais valorizadas pelo consumidor As formas mais duradouras de diferenciação resultam –Inovações de produto –Superioridade Técnica –Qualidade de fabrico e Fiabilidade do Produto –Serviço de assistência superior –Capacidades ou competências únicas

15 Diferenciação dos produtos As opções de diferenciação dos produtos de uma empresa podem ser enquadradas em função de dois factores comportamentais: 5.9 A natureza da diferenciação adoptada para os produtos e serviços da empresa deve ser consistente com o tipo de vantagens competitivas a explorar no mercado. - Percepção do risco inerente ao mau desempenho do produto - Grau de confiança do cliente na compra do produto

16 Sinalizar a Diferenciação Os consumidores só pagarão mais se valorizarem o produto Desta forma é tão importante sinalizar o valor com o ter valor. A sinalização pode ser difícil quando –A natureza da diferenciação é difícil de transmitir –Os consumidores estão a realizar primeiras compras –A compra repetida é pouco frequente –Os consumidores são pouco sofisticados

17 Focagem Envolve a concentração num segmento de mercado específico Servir o segmento ou nicho de mercado melhor que os rivais Escolher um segmento com preferências e requisitos específicos Desenvolver capacidades adequadas a servir este segmento alvo Objectivo Elementos Chave

18 Adequação dos Custos Competição pelo preço é significativa O produto é homogéneo e existem muitos concorrentes Existem poucas formas de diferenciar com vantagem Os consumidores utilizam o produto da mesma forma Os custos de mudança são baixos Os clientes são de grande dimensão e possuem poder negocial A industria atrai novos competidores com estratégias de custo

19 Adequação da Diferenciação Existência de diversas formas de diferenciação rentáveis Necessidade dos consumidores e utilizações do produto diversas Poucos competidores com um tipo de diferenciação idêntico A inovação de produto e tecnológica é rápida

20 Adequação da Focagem Segmento com dimensão e bom potencial de crescimento Segmento não fundamental para os líderes da industria Dificuldade ou custos elevados na micro-segmentação A empresa têm recursos e capacidade para servir o segmento Poucos competidores a especializar-se no mesmo segmento A empresa pode defender-se de iniciativas de empresas rivais

21 Riscos da Liderança de Custos Ir longe de mais nos cortes de preços Os métodos de controle de custos são imitáveis pelos rivais Fixar demasiada atenção nos custos e ignorar: –Interesse do cliente em características adicionais produto –Redução da sensibilidade ao preço dos clientes –Alteração no modo como o produto é utilizado Alterações tecnológicas abrem espaço a reduções de custo

22 Riscos da Diferenciação Diferenciar através de característica que o cliente não valoriza Diferenciar para além das necessidades do cliente Cobrar um prémio visto como demasiado elevado Não conseguir sinalizar a diferença da empresa Não compreender quais os aspectos de diferenciação mais valorizados pelos clientes

23 Riscos da Focagem Os competidores conseguem encontrar formas o segmento Os clientes do segmento preferem outros atributos e o segmento integra-se no mercado mais vasto O segmento torna-se muito atractivo e surgem rivais que eliminam a rentabilidade do mesmo

24 Estratégias Ofensivas e Defensivas Utilizadas para reforçar posições de mercado ou criar vantagem competitivas Estratégias Ofensivas Utilizadas para proteger vantagens competitivas ou defender posições. Estratégias Defensivas

25 Estratégias Ofensivas Adquirir firmas para ter exclusivo de tecnologia valiosa Assegurar o acesso exclusivo aos canais de distribuição Reservar as melhores fontes de matérias primas Assegurar-se das melhores localizações Obter negócios com consumidores de prestígio Expandir a capacidade de forma a desencorajar novas entradas Construir uma imagem de exclusividade ou especificidade

26 Estratégias Defensivas Participar em alternativas tecnológicas Introduzir novas características e alargar a gama de produtos Manter modelos económicos Aumentar as coberturas de garantia Oferecer treino e serviços de suporte aos clientes Anunciar cedo os novos produtos e preços Salientar as diferenças de qualidade e segurança dos rivais Sinalizar os acordos de exclusividade com os distribuidores

27 Vantagens da Iniciativa Estratégica O momento para se tomar uma acção estratégica é normalmente uma questão crucial As firmas que toma a iniciativa têm vantagem quando –A iniciativa pioneira cria imagem e reputação –Iniciativas pioneiras podem conduzir a vantagens de custo –A lealdade dos consumidores às firmas pioneiras é elevada

28 Desvantagens da Iniciativa Estratégica A iniciativa pode ser desvantajosa quando –Os custos de desenvolvimento são elevados e a lealdade dos consumidores às marcas fraca –Quando os produtos da firma que inova tendem a ser ultrapassados por versões aperfeiçoadas da concorrência. –Quando as alterações rápidas da tecnologia permitem às firmas seguidores obter vantagens de produção superiores às firmas pioneiras

29 Evolução da estratégia de produtos-mercados A estratégia de produtos-mercados deve evoluir em sintonia com o ciclo de vida da indústria. De acordo com o modelo da posição competitiva ADL, as orientações ao longo do ciclo de vida devem porém divergir entre empresas 5.10

30 Estrutura da indústria Em função das suas características estruturais, as indústrias podem ser caracterizadas como emergentes, fragmentadas, concentradas ou em declínio. 2.9 A natureza das questões estratégicas em cada estrutura industrial é diferente.

31 Industrias Emergentes Ganhar liderança através de estratégias criativas e agressivas Aperfeiçoar a tecnologia e definir standards tecnológicos Formar alianças com fornecedores chave e firmas especializadas Capturar o potencial da iniciativa ( first-mover advantages) Identificar novos consumidores, aplicações e novas regiões Focar a publicidade no aumento do uso e imagem de marca Usar promoções para atrair clientes sensíveis ao preço

32 Mercados em Crescimento Investir agressivamente em I&D Desenvolver capacidade de resposta flexível Iniciar novas acções comerciais todos os meses Manter os produtos actualizados e inovadores Responder rapidamente aos novos desenvolvimentos Aproveitar todas as oportunidades para inovar

33 Industria em Maturidade Reduzir modelos e produtos marginais Enfatizar a inovação na cadeia de valor Utilizar um forte foco na redução de custos Procurar aumentar as vendas aos clientes actuais Adquirir rivais quando o preço for favorável Expandir internacionalmente a actividade Construir capacidades competitivas muito flexíveis

34 Industrias em Declínio Focagem em segmentos com maior crescimento Enfatizar a diferenciação na qualidade e inovação de produto Trabalhar na redução de custos: – Cortar actividade marginais da cadeia de valor – Utilizar outsourcing – Re-desenhar os processos internos – Consolidar a utilização máxima das instalações – Adicionar mais canais de distribuição – Fechar distribuição com pouco volume ou custo elevado Reduzir produtos marginais

35 Industrias Fragmentadas Ausência de lideres de mercado com grandes quotas A procura é muito diversificada e distribuída geograficamente As barreiras à entrada são baixas Não existem economias de escala Os consumidores compram pequenas quantidades A industria é nova com muitas firmas

36 Industrias Fragmentadas Edição de Livros Reparação Automóvel Restauração Serviços de contabilidade Hotelaria Mobiliário

37 Industrias Fragmentadas Construir e operar através de formulas Utilizar uma estratégia de liderança de custos Especialização por tipo de produto Especialização por tipo de cliente Foco numa área geográfica limitada


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