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Estratégia Empresarial Capítulo 3 Análise da Empresa João Pedro Couto.

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Estratégia Empresarial Capítulo 3 Análise da Empresa João Pedro Couto.

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1 Estratégia Empresarial Capítulo 3 Análise da Empresa João Pedro Couto

2 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL Pensamento Estratégico Análise do Meio Envolvente Missão, Objectivos e Estratégia Análise da Empresa Produtos-Mercados Desenvolvimento Empresarial Diversificação Análise Estratégica InternacionalizaçãoIntegração Vertical Estrutura Organizacional Política de Gestão Organização e Implementação Estratégia em Portugal 1.1

3 Recursos da empresa Existem três categorias básicas de recursos numa empresa: Recursos humanos - Recursos financeiros - Recursos organizacionais Mais importante que o valor individual de cada recurso é a capacidade de integração dos vários elementos da empresa.

4 Avaliação dos recursos da empresa Os recursos básicos da empresa devem ser avaliados de acordo com as suas especificidades. 3.3 Eficácia: capacidade para alcançar as metas, resolução dos problemas, etc. Eficiência: produtividade, gestão dos recursos, polivalência, autonomia, etc. Evolução: iniciativas próprias, desenvolvimento pessoal, etc. Interacção: diálogo, projectos em grupos, apoio a colegas, etc. Recursos Humanos Liquidez: rácio de liquidez geral, prazos médios, fluxos de tesouraria, etc. Solvabilidade: rácio de solvabilidade, estabilidade, alavanca financeira, etc. Eficiência: rentabilidade dos capitais próprios, rotação dos activos, VAB, etc. Recursos Financeiros Não têm valor quantificável por si próprios. O seu papel é reflectido no valor dos activos intangíveis da empresa: reputação, notoriedade, marca, potencial das invenções, confiança dos parceiros comerciais, etc. Recursos Organiza- cionais

5 Valor Estratégico dos Recursos Para se qualificar na base de um vantagem competitiva sustentável um recurso terá de ser capaz de superar os seguintes testes: 1. O recurso é difícil de copiar ? 2. O poder do recurso é duradouro ? 3. O recursos é superior à concorrência ? 4. Pode o recurso ser ultrapassado por outras capacidades ?

6 Um ponto forte é um recurso ou actividade da empresa que contribui para satisfazer as necessidades dos clientes melhor que a concorrência. Os pontos fortes em que uma empresa se destaca dos seus competidores na satisfação das necessidades dos clientes são as suas competências centrais. 3.4 Pontos fortes e competências centrais EmpresaExemplos de competências centrais Sony 3M Philips Miniaturização Substratos e adesivos Tecnologia de meios ópticos As competências centrais de uma empresa devem preencher três requisitos básicos: - criação de um valor significativo para os clientes - dificuldade de imitação pelos concorrentes - Acesso a novos mercados

7 Mobilização de Recursos Vantagem Competitiva Activos Estratégicos e Inserção de Mercado Competências Centrais Capacidades Competitivas Recursos da Empresa

8 Competências vs. Competências Distintas e Competências Centrais Uma competência é o produto da aprendizagem organizacional e da experiência e representa a capacidade real de efectuar de forma cabal um tarefa. Uma competência central é capacidade de realizar uma tarefa ou actividade que é fundamental para a competitividade e rentabilidade Uma competência distinta é a realização de uma actividade com valor para a empresa em termos de competitividade e melhor desempenho do que a concorrência.

9 Obtenção de Competências Resultam de Capacidades, conhecimento ou experiência e representam normalmente: –Um saber acumulado ao longo do tempo –Evoluir gradual do desempenho na realização de uma actividade Envolve esforços deliberados para desenvolver uma habilidade englobando normalmente -Selecção de pessoas com conhecimentos e habilitações -Melhorar e expandir as capacidades individuais -Moldar os esforços individuais para esforços cooperativos -Um esforço em criai capital intelectual

10 Competências Distintas Sharp Corporation – Conhecimento sobre tecnologia de écran plano Toyota, Honda, Nissan – Custo baixo e qualidade elevada na produção e ciclos de desenvolvimento e produto curtos Motorola – Produção sem defeitos (six-sigma quality) de telefones móveis

11 Das competências aos produtos críticos Com base nas suas competências centrais, as empresas desenvolvem produtos ou serviços críticos. As competências centrais e os produtos ou serviços críticos estão na origem dos produtos finais de sucesso. 3.5

12 Estrutura de Custo Relativas As empresas têm diferenças estruturais de custo por vários motivos: –Preços pagos pelas matérias primas, componentes, energia, e outros fornecimentos e recursos –Tecnologia de base e idade dos activos –Economias de Escala e efeitos de experiência –Níveis salariais e de produtividade –Custos de Markting e Administrativos –Custos de logística de aprovisionamento e expedição –Custos dos canais de distribuição dos produtos

13 Análise Estratégica de Custos Focaliza-se nos custos relativos da empresa face aos rivais Compara os custos da empresa actividade por actividade em relação ao concorrentes mais directos –Desde a compra das matérias primas –Até ao preço pago pelo consumidor final Identifica as actividades internas que são a fonte de vantagem os desvantagem competitiva

14 Adequação estratégica Boas empresas em sectores pouco atractivos têm melhores desempenhos que más empresas em sectores atractivos. Só a correcta adequação das competências centrais aos factores críticos de sucesso possibilita uma boa performance 3.6 Molin

15 Intento estratégico Nem sempre é possível deter à partida competências centrais em todos os factores críticos de sucesso do negócio. A organização deve primeiro valorizar as competências centrais actuais e reforçar a prazo as competências ainda mal dominadas. O intento estratégico da empresa reflecte a perspectiva dinâmica da sua adequação estratégica. 3.7 Congressos em Lisboa Congressos em Lisboa

16 Análise SWOT O modelo original da análise SWOT relaciona os pontos fortes e fracos da empresa com as oportunidades e ameaças do meio envolvente Contudo, para um bom estratego, não existem ameaças, apenas oportunidades! Uma potencial ameaça só não pode ser transformada numa nova oportunidade de negócio se: O pensamento estratégico na empresa for diferente - As competências da empresa forem insuficientes - Houver atrasos no aproveitamento das oportunidades

17 As empresas devem pois reforçar as suas competências para, no timing certo, tirar o maior proveito possível das janelas de oportunidade. Nesse sentido, a nova análise SWOT substitui o factor ameaças (threats) pelo factor tempo (time) para enquadrar melhor as sugestões estratégicas para a empresa. 3.9 Nova análise SWOT

18 What to Look For Potenciais ForçasPotenciais FraquezasPotenciais OportunidadesPotenciais Ameaças Estratégia Sólida Situação Financeira Favorável Boa imagem e marca reconhecida Lideranças de Mercado Conhecida Propriedade sobre tecnologia Vantagens de Custo Publicidade Eficaz Capacidade Inovação Bom Serviço Assistência Melhor Qualidade Parceiras ou Alianças Estratégia Indefinida Instalações ou equipamentos antigos Deficiências de Financiamento Estrutura de Custo desfavorável Falta de recursos ou competências essenciais Rentabilidade Reduzida Problema Operacionais Gama Produtos ou Serviços Limitada Falta de Competências de Marketing Servir novos clientes Expandir cobertura geográfica Negócio Expandir linha produtos ou serviços Utilizar competências em novos produtos Integrar verticalmente Conquistar quota de Mercado Adquirir concorrentes Expandir parcerias Explorar novas tecnologias Abertura ao reforço imagem ou marca Entrada de novos competidores Perda de vendas para substitutos Crescimento de mercado reduzido Alterações Políticas ou legais adversas Custos regulamentares Vulnerabilidade ao ciclo de negócio Maior poder dos negocial clientes Maior poder negocial dos Fornecedores Alterações Demográficas

19 Objectivos do Benchmarking Determinar se a eficiência do desempenho da companhia num determinado aspecto estudando as práticas e procedimentos das outras empresas. Compreender quais são as melhores práticas para a realização da actividade a partir das melhores empresas na industria ou naquela actividade. Adoptar as práticas de modo selectivo em função do custo

20 Benchmarking estratégico O benchmarking é estratégico quando incide sobre as competências relacionadas com os factores críticos de sucesso. O benchmarking estratégico pode ter início na comparação com o concorrente com maior quota de mercado. 3.10

21 Programa de bencmarking estratégico Tipicamente, o benchmarking estratégico envolve as seguintes fases: - Identificar os recursos e actividades relacionadas com as competências centrais - Identificar as organizações lideres de cada um desses recursos ou actividades - Analisar directamente os seus processos - Seleccionar as actividades ou recursos a adoptar Definir as melhores práticas de gestão e adapta-las à empresa

22 Análise Comparativa Escala: 1 = Muito Fraco; 5 = Médio; 10 = Muito Forte Reputação/imagem Capacidade Produção Capacidade Tecnológica Rede de Distribuição Desenvolvimento Produtos Recursos Financeiros Posição Relativa de Custo Assistência Técnica Indice Global Factores Críticos Sucesso Qualidade Produto EmpresaRival 1Rival Rival 3 1 Rival

23 Vantagens da Análise Comparativa Revela a posição competitiva da empresa face à concorrência Mostra como os pontos fortes e fracos da concorrência Indica se a firma está em (des)vantagem face aos rivais directos Identifica as possibilidade de ataques ofensivos de firmas rivais Pode identificar possíveis acções defensivas

24 Aspectos Estratégicos a Observar É a estratégia adequada à industria e os factores de desenvolvimento? Esta a estratégia bem ajustada aos factores críticos de sucesso? A empresa necessita de outros recursos, capacidades e competências ? A estratégia actual protege a empresa das ameaças externa e limitações ? A firma é vulnerável a ataques de concorrentes ? Quais são os pontos fortes e fracos da estratégia presente ?


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