Estratégia de cadeia de suprimentos

Apresentação em tema: "Estratégia de cadeia de suprimentos"— Transcrição da apresentação:

1 Estratégia de cadeia de suprimentos
Capítulo 10 Estratégia de cadeia de suprimentos

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3 Capítulo 10 | Estratégia de cadeia de
Como a estratégia de cadeia de suprimentos se ajusta à filosofia de administração de operações 1. Introdução 2. Conceito Capítulo 10 | Estratégia de cadeia de suprimentos 3. Cadeia de suprimentos para serviços 4. Cadeia de suprimentos para manufatura 5. Medidas de desempenho da cadeia de suprimentos 5.1. Medidas de estoque do desempenho da cadeia de suprimentos 5.2. Medidas de processo de cadeias de suprimentos 5.3. Ligações com medidas financeiras Krajewski | Ritzman | Malhotra © 2009 by Pearson Education Slide 3

4 Como a estratégia de cadeia de suprimentos se ajusta à filosofia de administração de operações
Segunda aula 9. Dinâmica da cadeia de suprimentos 10. Causas externas de interrupção da cadeia de suprimentos Capítulo 10 | Estratégia de cadeia de suprimentos 11. Causas internas da interrupção da cadeia de suprimentos 12. Cadeias de suprimento integradas 13. Considerações adicionais relacionadas ao projeto e gerenciamento dos processos em uma cadeia de suprimento integrada 14. Estratégias de cadeias de suprimentos Krajewski | Ritzman | Malhotra © 2009 by Pearson Education Slide 4

5 Dinâmica da aula Os estudantes devem providenciar uma folha para fazer apontamentos Os estudantes que responderem por escrito 50% das questões formuladas em sala receberão uma presença. Os que responderem 80% das questões formuladas em sala receberão duas presenças. Os estudantes que responderem 100% das questões formuladas em sala receberão duas presenças e 0,5 pontos de bônus na prova. Não será feita a chamada. Os estudantes devem apenas entregar seus apontamentos no final da aula indicando o número de questões respondidas, posicionando-o em local a ser designado pela Professora.

6 5. Qual a relação entre os fornecedores e os clientes da Dell
Dell, Inc. As cadeias de valor envolvem vínculos internos entre os processos essenciais da empresa, seus processos de apoio e os vínculos externos com os processos de seus clientes e fornecedores. 1. Por que a Dell é líder? 2. Qual o tempo que leva para os pedidos dos clientes estarem nos caminhões de entrega? 3. Onde está o foco da Dell? 4. Qual o tempo de distância do local onde são armazenados os componentes e as plantas da Dell 5. Qual a relação entre os fornecedores e os clientes da Dell Qual o papel da administração cuidadosa dacadeia de suprimentos? A Dell é líder por causa de seu tempo de resposta rápido. Os pedidos dos clientes estão em caminhões de entrega em 36 horas. O foco dela está na rapidez com que o estoque se move. A maioria de seus componentes é armazenada a 15 minutos de cada uma de suas plantas. Na medida que os clientes fazem pedidos, os fornecedores sabem quando enviar os componentes. Os fornecedores reabastecem o armazém e administram o estoque. A administração cuidadosa da cadeia de suprimentos é a chave. É um excelente ex de como administrar a cadeia de valor para obter vantagens competitivas Capítulo 10 | Estratégia de cadeia de suprimentos A expressão “tempo de resposta” se refere a que resposta? O significado da expressão “estoque se move Por que apresenta alta vantagem competitiva? Definião de cadeia de valor Diferença entre administração de cadeia de suprimento e estratégia de cadeia de suprimento Krajewski | Ritzman | Malhotra © 2009 by Pearson Education Slide 6

7 8. Como esta diferença foi apresentada no vídeo da Natura?
Cadeia de suprimentos Cadeia de suprimentos: A rede de serviços, material e fluxos de informação que liga os processos de relacionamento com clientes, de atendimento de pedidos e de relacionamento com fornecedores da empresa e de seus fornecedores e clientes. Administração de cadeia de suprimentos: Desenvolver uma estratégia para organizar, controlar e determinar os recursos envolvidos no fluxo de serviços e materiais no interior da cadeia de suprimentos. Estratégia de cadeia de suprimentos: Projetar a cadeia de suprimentos de uma empresa para satisfazer suas prioridades competitivas da estratégia de operações. 6. Quais os três elementos de um sistema de produção interligados pela cadeia de suprimentos? 7. Qual a diferença entre administração da cadeia de suprimentos e a estratégia da cadeia de suprimimento 8. Como esta diferença foi apresentada no vídeo da Natura? -Um fornecedor de uma determinada cadeia de suprimento pode não ser fornecedor em outra cadeia de suprimento? -Uma empresa pode ter múltiplas cadeias de suprimento? -Um fornecedor pode participar de mais de uma cadeia de suprimento de uma empresa? Capítulo 10 | Estratégia de cadeia de suprimentos Diferença entre administração de cadeia de suprimento e estratégia de cadeia de suprimento Relação entre cadeia de valor e cadeia de suprimento Uma empresa pode ter múltiplas cadeias de suprimento? -Um fornecedor de uma determinada cadeia de suprimento pode não ser fornecedor noutra cadeia de suprimento? -Um fornecedor pode participar de mais de uma cadeia de suprimento de uma empresa? O termo cadeia de valor e cadeia de suprimento são entendidos como sinônimos no âmbito da disciplina GEPq Krajewski | Ritzman | Malhotra © 2009 by Pearson Education Slide 7

8 Qual é a cadeia de suprimento do laboratório simulado?
Onde começa o processo de fornecimento no laboratório? Qual seria a prioridade competitiva do laboratória? Quem são os clientes Como serão feitos os pedidos Como será o relacionamento com os fornecedores? Toda organização possui Todos processos da empresa são afetados por ela Coordenam os insumos com os produtos de modo a alcançar as prioridades competitivas Internet é uma alternativa, mas não exime a empresa do comprometimento com a reengenharia de seus fluxos de informação principalmente: Relacionamento com o cliente Atendimento de pedidos Relacionamento com o fornecedor Indique se as sentenças abaixo são verdadeiras ou falsas em relação à cadeia de suprimento Somente algumas organização as possuem Os três processos essenciais de uma cadeia de suprimento são

9 Conexão entre cadeia de suprimento e pacotes de serviço
9. Quem são os clientes? 10. Quem são os fornecedores de serviço? 11. Qual o produto produzido? 12. Quem são os fornecedores de matéria prima? Considere o exemplo da Flowers-on-Demanda, uma rede varejista de flores com 27 lojas espalhada em uma grande cidade americana. Os clientes podem encomendar arranjos de flores personalizados visitando uma das lojas, usando um 0800 ou acessando ao site. O 0800 e o site são operados por uma empresa local de serviços da Internet, que recebe as encomendas e as repassa ao florista. Os arranjos são produzidos em um centro de distribuição e a entrega são feitas usando mensageiros locais, ou FedEX se os pedidos forem fora da cidade. Os arranjos são sempre elaborados com flores frescas, procedentes do mundo inteiro.

10 Cadeia de suprimentos para um florista
O que facilita a realização do serviço? Cadeia de suprimentos para um florista 13. Qual o serviço a empresa explicita 14. Qual o serviço é implícito 15. Quais os elementos que apoiam a realização do serviço? Capítulo 10 | Estratégia de cadeia de suprimentos Exemplificar uma cadeia de prestação de serviço Krajewski | Ritzman | Malhotra © 2009 by Pearson Education Slide 10

11 Cadeia de suprimentos para um florista
Bens facilitadores: flores originárias de qualquer parte do mundo bem como os materiais dos arranjos Exemplo:Flowers on Demand Rede varejista com 27 lojas em Boston Encomendas: na loja, 0800 site internet Instalação de apoio: lojas de varejo, um centro de entrega, computadores, equipamentos de ponto de venda e funcionários Cadeia de suprimentos para um florista Serviços explícito: arranjo de flores por encomenda do cliente e entrega do arranjo como especificado pelo cliente Capítulo 10 | Estratégia de cadeia de suprimentos Exemplificar uma cadeia de prestação de serviço Serviços implícitos: conveniência, que é facilitada pela localização dos pontos de revenda no varej e pela oportunidade de fazer encomendas pela Interne ou pelo número de ligação gratuita, e pelo atendimento cordial da equipe atenciosa e prestativa Krajewski | Ritzman | Malhotra © 2009 by Pearson Education Slide 11

12 Cadeia de suprimentos para serviços
H O Cadeia de suprimentos para serviços O projeto de cadeia de serviços para um prestador de serviços é guiado pela necessidade de fornecer apoio aos elementos essenciais dos vários pacotes de serviço que entrega. Um pacote de serviços consiste em instalações de apoio bens facilitadores serviços explícitos serviços implícitos Capítulo 10 | Estratégia de cadeia de suprimentos No exemplo da floricultura: 16. O que são instalação de apoio? 17. O que são bens facilitadores? 18. Qual é o serviços explícito? 19. Qual é o serviços implícito? O que guia o projeto de cadeia de suprimento para um prestador de serviço Diferenciar instalação de apoio, bens facilitadores, serviços implicitos e serviços explícitos Krajewski | Ritzman | Malhotra © 2009 by Pearson Education Slide 12

13 Cadeia de suprimentos para serviços
H O Cadeia de suprimentos para serviços O projeto de cadeia de serviços para um prestador de serviços é guiado pela necessidade de fornecer apoio aos elementos essenciais dos vários pacotes de serviço que entrega. Um pacote de serviços consiste em instalações de apoio bens facilitadores serviços explícitos serviços implícitos Capítulo 10 | Estratégia de cadeia de suprimentos Instalação de apoio: lojas de varejo, um centro de entrega, computadores, equipamentos de ponto de venda e funcionários O que guia o projeto de cadeia de suprimento para um prestador de serviço Diferenciar instalação de apoio, bens facilitadores, serviços implicitos e serviços explícitos Bens facilitadores: flores originárias de qualquer parte do mundo bem como os materiais dos arranjos Serviços explícito: arranjo de flores por encomenda do cliente e entrega do arranjo como especificado pelo cliente Serviços implícitos: conveniência, que é facilitada pela localização dos pontos de revenda no varej e pela oportunidade de fazer encomendas pela Interne ou pelo número de ligação gratuita, e pelo atendimento cordial da equipe atenciosa e prestativa Krajewski | Ritzman | Malhotra © 2009 by Pearson Education Slide 13

14 Comparativo com o laboratório

15 - Um prestador de serviço típico gasta apenas de 30% a 40% de sua renda total de vendas em serviços e materiais comprados - O fabricante típico gasta mais de 60% de sua renda total de vendas em serviços e materiais comprados Justificativa para investimentos em ferramentas de gestão da qualidade visando a redução de materiais defeituosos: quanto maiores os fluxos de resíduos, maiores os fluxos de insumos de material requeridos para um determinado nível de produto Capítulo 10 | Estratégia de cadeia de suprimentos Cadeia de suprimentos para manufatura Criação de estoque Estoque: uma reserva de materiais utilizada para satisfazer a demanda do cliente ou para sustentar a produção de serviços ou bens. Explicar porque há grande investimento em ferramentas visando a redução de materiais defeituosos Adaptado de Slide 15 Krajewski | Ritzman | Malhotra © 2009 by Pearson Education

16 Cadeia de suprimentos para manufatura
Categorias agregadas de estoque Matérias-primas (MP): Os estoques necessários para a geração de serviços ou bens. Estoque em processo (WIP): Itens, como componentes ou montagens, necessários para gerar um produto final na fabricação. Bens acabados (BA): Os itens em fábricas, armazéns e pontos de revenda de varejo que são vendidos para os clientes da empresa. Capítulo 10 | Estratégia de cadeia de suprimentos Exemplicar o WIP em oficinas de consertos, restaurante ou centro de processamento de cheques Explicar os bens acabados estocados em fábricas, armazens e pontos de revenda Krajewski | Ritzman | Malhotra © 2009 by Pearson Education Slide 16

17 Estoque em sucessivos pontos de armazenamento
Na figura em relação à sequencia do processo de produção: 20. Onde se localiza o estoque de matéria prima? 21. Onde se localiza o estoque em processo? 22. Onde se localiza o estoque de bens acabados? Capítulo 10 | Estratégia de cadeia de suprimentos Krajewski | Ritzman | Malhotra © 2009 by Pearson Education Slide 17

18 - A complexidade da cadeia de suprimento determina o seu valor ;
Cadeia de suprimentos - A complexidade da cadeia de suprimento determina o seu valor ; O desempenho de numerosos fornecedores e do processo de relacionamento com os fornecedores determina o fluxo de entrada dos materiais O desempenho do atendimento de pedidos e do processo de relacionamento com o cliente determina o fluxo de saída do produtos 23. Quais são os três processos relevantes na determinação do valor da cadeia de suprimentos? Capítulo 10 | Estratégia de cadeia de suprimentos Montar uma cadeia de valor para algum produto Krajewski | Ritzman | Malhotra © 2009 by Pearson Education Slide 18

19 Medidas do desempenho da cadeia de suprimentos
Existem indicadores de estoque típicas para monitorar o desempenho da cadeia de suprimentos, indicadores de processo e sua relação com indicadores financeiros

20 RESUMO(exemplo de como poderia ser)
O PCP é o setor responsável pelo planejamento, programação e controle da produção. O objetivo deste estudo é caracterizar o PCP para o Lab X. Serão abordados do PCP. A metodologia empregada é comum a todos os estudos que compõem o plano do laboratório.O grupo adotou como metodologia a pesquisa-ação, a qual consiste em realizar um sumário inicial dos temas que caracterizam o PCP e a partir dele são discutidas as aplicações do laboratório em questão. Como resultado chegou-se a uma produção de ensaios baseado no modelo de produção para estocar. Os instrumentos de programação e controle que serão adotados são o diagrama de Gantt e

21 APRESENTAÇÃO.(Sugestão)
Este é o segundo relatório desenvolvido na disciplina de Gestão de Produção e Qualidade na Universidade de Brasília (FGA). O intuito é dar continuidade ao desenvolvimento teórico de um modelo de um laboratório de garrafas PET localizado dentro da empresa. Partiu-se do estudo dos fatores que afetam a produtividade. Entretanto Neste acrescenta-se apresenta-se o estudo do o planejamento do controle e da produção da qualidade detalhando os FAP que dizem respeito a este tema. Assim, gradativamente, o projeto do laboratório vai sendo elaborado.Portanto a ideia é desenvolver de forma gradativa um estudo sobre o laboratório, acrescentando-se a cada relatório um novo tópico estudado ao longo do semestre.

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23 Valor médio do estoque agregado (ESTQMA)
Medidas de estoque do desempenho da cadeia de suprimentos Valor médio do estoque agregado (ESTQMA) Semanas de suprimento Giro de estoque Calculando medidas de estoque

24 Medidas de estoque do desempenho da cadeia de suprimentos
Fábricas =25% recursos presos Atacadistas e Varejistas: 75% Medidas de estoque do desempenho da cadeia de suprimentos Valor médio do estoque agregado (AGV) é o valor do total de todos os itens guardados em estoque por uma empresa.(expresso em dólares a preço de custo Capítulo 10 | Estratégia de cadeia de suprimentos ESTQMA = (# de itens A)(Valor de cada A)+(# de itens B)(Valor de cada B)+… 25. Qual a empresa que deve ter maior controle de seu AGV, a que produz por encomenda ou a que produz para estocar? É uma média porque representa o investimento em estoque por um período de tempo Informa quanto dos recursos da empresa está preso em estoque Até certo ponto pode ser decidido, por comparação com outros períodos, se o estoque está muito alto ou muito baixo Explicar a expressão marco de referência Krajewski | Ritzman | Malhotra © 2009 by Pearson Education Slide 24

25 Denominador: Bens acabados vendidos na semana, a preço de custos
Semanas de suprimento: O valor médio do estoque agregado dividido pelo custo das vendas semanais. 26. Uma empresa que tem um valor de estoque agregado de $ ,00 e o número de semanas de suprimento é de 8,4. Qual é o valor de suas vendas semanais? Numerador: Inclui todos os itens guardados em estoque por uma empresa: MP; WIP; BA) Denominador: Bens acabados vendidos na semana, a preço de custos É uma medida melhor porque indica quanto tempo o estoque permanece na empresa

26 27. Uma empresa que tem um valor médio de estoque agregado de $4. 000
27. Uma empresa que tem um valor médio de estoque agregado de $ ,00 e um giro de estoque de 6 semanas, qual é o valor de suas vendas anuais? Giro de estoque são as vendas anuais a preço de custo divididas pelo valor médio de estoque agregado mantido durante o ano. Giro de estoque = Vendas anuais (a preço de custo) Valor médio do estoque agregado O “melhor nível de estoque , mesmo quando expresso como giro, é determinado a partir de marcos de referência em relação às principais empresas que atuam em um setor industrial (Benchmarks)

27 Semana de suprimento (ss) = ESTQMA /valor de vendas por semana
Para maior semana de suprimento: Maior o valor do estoque ou menor o valor de venda Para menor semana de suprimento Menor o valor do estoque ou maior o valor de vendas por semana Qual é a melhor situação, maior ou menor número de SS? Giro de Estoque (G) = valor de vendas por semana/ ESTQMA Para maior giro de estoque: Maior valor de venda ou menor estoque (ESTQMA) Para menor giro de estoque Menor valor de venda ou maior valor do estoque (ESTQMA) Qual é a melhor situação, maior ou menor Giros de estoque?

28 Clicar para ver tabela do exercício da nota
Calculando medidas de estoque – Exemplo 10.1 A empresa Águia Máquinas manteve em média 2 milhões de dólares em estoque no último ano e o custo dos bens vendidos foi de 10 milhões de dólares. O melhor giro de estoque na indústria é de seis giros por ano. (28) Se a empresa tem 52 semanas comerciais por ano, quantas semanas de suprimentos foram mantidas em estoque? Qual foi o giro de estoque? (29) O que a empresa deve fazer? Capítulo 10 | Estratégia de cadeia de suprimentos Categoria Nº de peças Nível médio Valor unitário Matérias-prima 1 15.000 3,00 2 2.500 5,00 3 3.000 1,00 Estoque em processo 4 5.000 14,00 5 4.000 18,00 Bens acabados 6 2.000 48,00 7 1.000 62,00 Clicar para ver tabela do exercício da nota Resolva o seguinte problema: O custo da mercadoria vendida por uma empresa no último ano foi de dólares e a empresa opera 52 semanas por ano. Ela tem sete produtos em estoque em processo e dois produtos acabados. A tabela a seguir contém o nível de estoque médio do último ano para cada produto, junto com seu valor. Qual é o valor de estoque médio agregado? Quais são as semanas de suprimento mantidas pela empresa? Qual foi o giro de estoque no último ano? Krajewski | Ritzman | Malhotra © 2009 by Pearson Education Slide 28

29 Vendas médias semanais=10.000.000/52=192.308
Semanas de suprimento=$ /$ =10,4 semanas Giros de estoque=$10 milhões/$2 milhões= 5 giros por ano Calculando medidas de estoque – Exemplo 10.1 DISCUSSÃO Capítulo 10 | Estratégia de cadeia de suprimentos Krajewski | Ritzman | Malhotra © 2009 by Pearson Education Slide 29

30 30. Quando foram citados estes três processos?
Três processo importantes ligados à cadeias de suprimento: Relacionamento com o cliente Atendimento de pedidos Relacionamento com os fornecedores Cadeia de suprimentos: A rede de serviços, material e fluxos de informação que liga os processos de relacionamento com clientes, de atendimento de pedidos e de relacionamento com fornecedores da empresa e de seus fornecedores e clientes.

31 31. Exemplos de indicadores?
Capítulo 10 | Estratégia de cadeia de suprimentos Exemplos de medidas de tempo, custo e qualidade Exemplo de uso de gráfico de controle estatístico do processo Exemplos de medidas para processos internos que medem o desempenho da cadeia de suprimento Krajewski | Ritzman | Malhotra © 2009 by Pearson Education Slide 31

32 E I I E I I E I E/I E I I I I I 34. Qual indicador se refere a um processo interno da empresa? 35. Qual indicador se refere a um processo externo da empresa?

33 Medição de custo, tempo e qualidade
Capítulo 10 | Estratégia de cadeia de suprimentos 36. As medidas de processos internos também medem o desempenho da cadeia de suprimento? Medição de custo, tempo e qualidade Exemplos de medidas de tempo, custo e qualidade Exemplo de uso de gráfico de controle estatístico do processo Exemplos de medidas para processos internos que medem o desempenho da cadeia de suprimento Uso de gráfico de controle estatístico do processo Medidas para processos internos também medem o desempenho da cadeia de suprimentos porque os processos internos têm interface com os fornecedores e clientes. Exemplos: tempo para atender um pedido, percentual de serviço mal feito e de itens devolvidos reflete tanto sobre o desempenho da empresa como de seus fornecedores. Krajewski | Ritzman | Malhotra © 2009 by Pearson Education Slide 33

34 Retorno sobre os ativos (ROA) Capital de giro
Ligações com medidas financeiras Retorno sobre os ativos (ROA) Capital de giro Custo das mercadorias vendidas Receita total Fluxo de caixa

35 Contabilidade 37. O que é o valor do ativo de uma empresa 38. O que é o valor do passivo de uma empresa

36 Passivo:dívidas Ativo:valor a receber
39. Como influir na redução do investimento em estoque agregado através da cadeia de suprimento? 40, O que acontece com os ativos totais do balancete da empresa se houver o investimento na redução de estoque agregado 41. O que objetivam as técnicas de gestão da produção em termos de estoque, transporte e operações? Ligações com medidas financeiras Primeiro indicador: Retorno sobre os ativos (ROA): É a receita líquida dividida por ativos totais. Administrar a cadeia de suprimentos de modo a reduzir o investimento em estoque agregado reduzirá a parcela de ativos totais do balancete da empresa. O objetivo deve ser a quantidade adequada de estoque, não a menor quantidade O ROA pode ser aumentado por meio da redução dos custos de operação da cadeia de valor, o que aumentará a receita líquida Daí a importância das técnicas de gestão da produção relacionadas à redução dos custos de estoque, de transporte e de operações Capítulo 10 | Estratégia de cadeia de suprimentos O que são ativos Por que as semanas de estoque e os giros de estoque são refletidos no capital de giro ? Relação entre semanas de suprimento decrescente e giro de estoque crescente Soma de todos os ativos de uma empresa, que em geral são subdivididos em três categorias de acordo com a sua liquidez e duração (ativo circulante, realizável a longo prazo e permanente). Krajewski | Ritzman | Malhotra © 2009 by Pearson Education Slide 36

37 Quanto menor o capital de giro necessário,melhor!!! a) ok
Ligações com medidas financeiras Segundo indicador: Capital de giro: Dinheiro usado para custear operações em andamento. Semanas de estoque e giros de estoque são refletidos no capital de giro. Semanas de suprimentos decrescentes ou giros de estoque crescentes reduzem o capital de giro. Giro de estoque = Vendas anuais (a preço de custo) Valor médio do estoque agregado Reduções no capital de giro podem ser efetuadas melhorando o relacionamento com os clientes, o atendimento de pedidos ou o processo de relacionamento com o fornecedor. Exemplo: reduzir o tempo de entrega do fornecedor reduz semanas de suprimento e giros de estoques crescentes As melhorias no processo de suprimento melhoram o capital de giro

38 Ligações com medidas financeiras
Terceiro indicador Custo das mercadorias vendidas: Comprar materiais a um preço melhor e transformá-los mais eficazmente melhorará a medida de custo das mercadorias vendidas e, em última instância, sua renda líquida. Reduzir os custos de produção, do material e da má qualidade possibilita maiores lucros Capítulo 10 | Estratégia de cadeia de suprimentos Relação entre medida de custo das mercadorias vendidas e a renda líquida por ela obtidas A segunda afirmação é probabilística ou estocastica? Porque quanto menor a defasagem de tempo, melhor a posição de fluxo de caixa da empresa? Krajewski | Ritzman | Malhotra © 2009 by Pearson Education Slide 38

39 Quarto indicador:Receita total: Aumentar o percentual de entregas pontuais aos clientes aumentará a receita total porque clientes satisfeitos comprarão mais serviços e bens da empresa Melhoria no prazo de entrega de bens ou serviços

40 Quinto indicador - Fluxo de caixa: Cash-to-cash é a defasagem de tempo entre o pagamento pelos serviços e materiais necessários para gerar um serviço ou bem e o recebimento do pagamento pelo serviço ou bem. Quanto menor a defasagem de tempo, melhor a posição de fluxo de caixa da empresa, porque precisa de menos capital de giro. Quanto antes o cliente pagar, melhor. Exemplo da Dell.

41 Exercício – Projeto da fábrica
Trata-se de um contrato com uma prefeitura local, que irá pagar 15% do valor do contrato de BDI e 2% a mais para cada novo contrato assinado a partir de seis meses. Qual será o fluxo de caixa???????

42 FLUXO DE CAIXA SIMULAÇÕES
É ÚTIL NA VISUALIZAÇÃO DE CADA ALTERNATIVA TÉCNICA, ECONÔMICA E FINANCEIRA SIMULAÇÕES

43 FLUXO DE CAIXA + - REPRESENTAÇÃO GRÁFICA
Linha horizontal: período – ano, mês, semana, etc 500 200 300 Setas acima da linha: Receita + Setas abaixo da linha: Despesa 500 100 1 2 3 4 - CONVENÇÕES Todo investimento é feito no período zero Receitas e despesas com ocorrência em final de período Entrada de caixa – valores positivos Saídas de caixa – valores negativos Os períodos são estabelecidos da maneira mais coerente

44 O conceito de viabilidade econômica de um empreendimento está vinculado à rentabilidade final proporcionada pelo mesmo. a) Método do Valor Presente b) Método do Valor Atual c) Método do Valor Futuro d) Método do Benefício-custo e) Método da Taxa Interna de Retorno A viabilidade financeira está associada à solvência da empresa nestes períodos críticos. f) Método da Vida de Retorno do Investimento g) Método do Período de Retorno de Capital Em geral, num estudo de viabilidade vários destes métodos são aplicados simultaneamente.

45 AVALIAÇÃO DE INVESTIMENTOS
Podemos definir avaliação como uma comparação de caráter econômico que se efetua entre as vantagens e desvantagens de se empregar certos fatores produtivos na realização de um programa ou de um projeto de investimento.

46 Fluxo de caixa: representação gráfica das posições econômicas do período
Define o custo financeiro Origem dos dados: 1. Orçamento detalhado 2. Cláusulas de contrato 3. Programação da obra 4. Condições usuais de compra 5. Aspectos legais das leis sociais Considerar o efeito inflacionário

47 DADOS NECESSÁRIOS PARA A ELABORAÇÃO DO FLUXO DE CAIXA
a) Valor das receitas com seus respectivos períodos de ocorrência; b) Tempo decorrido entre as datas de recebimento contratual e efetiva; c) Clausulas de retenção porventura existentes; d) Programação de compras de materiais e suas respectivas condições de pagamento; e) Programação de consumo de mão-de-obra, incluindo subempreiteiros; f) Valores e condições de pagamento de encargos sociais; g) Programação de utilização de equipamentos; h) Custos de serviços preliminares e de administração da obra e seus períodos de ocorrência; i) Projeções de índices de evolução de preços e datas dos dissídios de mão-de-obra, se o efeito inflacionário for considerado.

48 Método simplificado DADOS PRINCIPAIS:
Preço = R$ milhões Duração: 6 meses Custo = R$ milhões Retenções: 5% Método simplificado FEV. MAR. ABR. MAI. JUN. JUL. AGO. SET. OUT. 01. DADOS: % serviços executados 1.1 RECEITAS: Receitas brutas Retenções Receitas líquidas 10 15 1080 5 4 1026 20 1440 72 1368 30 720 36 684 1.2 DESPESAS: Custos totais Custos materiais Custos mão-de-obra Custos subempreiteiros Custos equipamentos 90 45 300 120 60 180 9 0 600 360 150 Total Total acumulado 684 6 84 2052 6840 2.2 DESPESAS: Materiais Mão-de-obra Subempreiteiros Equipamentos 150 60 240 540 150 ■ 60 7 80 5 640 6000 2.3 SALDO DE CAIXA: Simples Acumulado -240 -36 -276 6 -270 -72 -342 612 270 246 516 324 840 1200

49 FEV. MAR. ABR. MAI. JUN. JUL. AGO. SET. OUT. 01. DADOS: % serviços executados 1.1 RECEITAS: Receitas brutas Retenções Receitas líquidas 10 15 1080 5 4 1026 20 1440 72 1368 30 720 36 684 1.2 DESPESAS: Custos totais Custos materiais Custos mão-de-obra Custos subempreiteiros Custos equipamentos 90 45 300 120 60 180 9 0 600 360 150 Total Total acumulado 684 6 84 2052 6840 2.2 DESPESAS: Materiais Mão-de-obra Subempreiteiros Equipamentos 150 60 240 540 150 ■ 60 7 80 5 640 6000 2.3 SALDO DE CAIXA: Simples Acumulado -240 -36 -276 6 -270 -72 -342 612 270 246 516 324 840 1200

50 Considerou-se um fornecimento de serviço mensal no valor de reais a ser executado num prazo de 6 meses. A quantidade de serviço executado mensalmente é fixa. Um BDI de 15% foi arbitrado, resultando num preço de 72 mil reais. O consumo de recursos também é constante ao longo dos meses. Os custos dos diversos tipos de insumos - materiais, mão-de-obra, serviço terceirizado e equipamentos - foram considerados como uma proporção do custo total do serviço prestado, respectivamente 60%, 25%, 10% e 5%. Foi considerado um prazo médio de 30 dias entre o consumo de materiais e seu pagamento, enquanto que para os demais insumos considerou—se pagamento a vista. As receitas, sem reajustamento, também foram calculadas a partir das percentagens de serviços executados no mês. Considerou -se a existência de retenções mensais de 5% do total da parcela, a serem pagos no sétimo mês após o início dos serviços. Atribuiu-se 30 dias de atraso do cliente no pagamento das parcelas mensais.

51 A2 – A1 = Viabilidade financeira do empreendimento
Fig. 6.3. 1 2 3 4 A B C D E F A2 – A1 = Viabilidade financeira do empreendimento A2/A1 = Viabilidade econômica do empreendimento A1 = (A + B + C) * Txj = Custo financeiro A2 = (D + E + F) * Txj = Lucro

52 Ações preventivas Não executar um empreendimento cujo dique financeiro ultrapassa a capacidade financeira da empresa; b) Modificar a programação da obra de forma a tornar o fluxo de caixa mais favorável; c) Renegociar melhores condições de pagamento com fornecedores; d) Renegociar melhores condições de credito com instituições financeiras; e) Reivindicar, junto ao cliente, condições contratuais mais justas, tais como ressarcimento por demoras de pagamento ou inclusão de materiais postos na obra na medição de serviços; f) Alterar o BDI inicialmente proposto.

53 A = (A1 + A2+ ... + An) * Txj = Custo financeiro
Exemplo -24 -18 -12 -6 6 54 -46 -52 8 A = (A1 + A An) * Txj = Custo financeiro B = (B1 + B Bn) * Txj = Lucro fev mar abr mai jun jul A1 A2 A3 A4 A5 A6 B – A = Viabilidade financeira do empreendimento B/A = Viabilidade econômica do empreendimento

54 Rec. Ac. t Despesas Valor (R$) Itens para fábrica Mesas 2.500,00
Cadeiras 1.500,00 Balcões 1.250,00 Armários 4.500,00 Estantes 3.000,00 Computadores 2.200,00 Aparelhos de telefone fixo 90,00 Maquinário EPI 645,00 Matéria Prima Colas 550,00 Fitas 250,00 Jurídico Custos para abertura da empresa Serviços de Contabilidade 545,00 Transporte Fiat Fiorino Furgão 1.5, ano 2000/2000 11.000,00 Espaço Físico Total 29.530,00 Rec. Ac. t 1/3 1/2 1/6

55 Como a estratégia de cadeia de suprimentos se ajusta à filosofia de administração de operações
Segunda aula 9. Dinâmica da cadeia de suprimentos 10. Causas externas de interrupção da cadeia de suprimentos Capítulo 10 | Estratégia de cadeia de suprimentos 11. Causas internas da interrupção da cadeia de suprimentos 12. Cadeias de suprimento integradas 13. Considerações adicionais relacionadas ao projeto e gerenciamento dos processos em uma cadeia de suprimento integrada 14. Estratégias de cadeias de suprimentos Krajewski | Ritzman | Malhotra © 2009 by Pearson Education Slide 55

56 Dinâmica da cadeia de suprimentos
A dinâmica da cadeia de suprimentos pode causar estragos nas medidas de desempenho da cadeia. Ações dos membros a jusante (downstream) podem afetar as operações dos membros a montante (upstream). Capítulo 10 | Estratégia de cadeia de suprimentos Empresa Quais as relações mais complexas: as a jusante ou a montante? Montante Jusante Krajewski | Ritzman | Malhotra © 2009 by Pearson Education Slide 56

57 Empresa Montante Jusante
Dinâmica da cadeia de suprimentos para lenço de papel facial Capítulo 10 | Estratégia de cadeia de suprimentos Empresa Exeplique e exemplifique o efeito chicote. Montante Jusante O efeito chicote: o fenômeno nas cadeias de suprimentos pelo qual os padrões de pedidos experimentam variabilidade crescente quando se prossegue em direção a montante da cadeia. Krajewski | Ritzman | Malhotra © 2009 by Pearson Education Slide 57

58 Causas externas de interrupção da cadeia de suprimentos
Alterações no volume. Os clientes podem alterar a quantidade pedida ou data de entrega. Alterações na linha de serviço e produtos. Os clientes podem mudar a combinação de produtos em um pedido. Entregas atrasadas. Entregas atrasadas podem forçar uma empresa a trocar seu cronograma de produção. Remessas parciais. Remessas parciais podem causar uma troca no cronograma de produção ou na quantidade produzida. Capítulo 10 | Estratégia de cadeia de suprimentos Cada grupo exemplifica duas das causas externas de interrupção da cadeia de suprimento Krajewski | Ritzman | Malhotra © 2009 by Pearson Education Slide 58

59 Causas internas da interrupção da cadeia de suprimentos
Escassez gerada internamente. Alterações na engenharia do projeto de serviços ou bens são prejudiciais. Introdução de novos serviços ou produtos interrompem a cadeia de suprimentos e podem requerer uma nova cadeia de suprimentos. Promoções de serviço ou produto podem criar um pico na demanda. Erros de informação como erros de previsão da demanda, erros na contagem física dos itens em estoque ou problemas de comunicação com os fornecedores. Capítulo 10 | Estratégia de cadeia de suprimentos Cada grupo exemplifica uma das causas internas da interrupção da cadeia de suprimentos Krajewski | Ritzman | Malhotra © 2009 by Pearson Education Slide 59

60 Cadeias de suprimentos integradas
Para obtê-las há necessidade de uma clareza de propósito em relação à estratégia a ser adotada na cadeia de suprimentos Capítulo 10 | Estratégia de cadeia de suprimentos Exemplifique uma cadeia de suprimento integrada para fabricantes ou para serviços MINIMIZA interrupções na cadeia de suprimento Morosa por incluir ligações entre empresa, seus fornecedores e clientes A empresa adota uma orientação para o cliente, mas não apenas reage à demanda, se empenha em trabalhar com seus clientes de forma que todos se beneficiam dos fluxos aperfeiçoados de serviços e materiais Também deve desenvolver uma melhor compreensão da organização, das capacidades e dos pontos fortes e fracos de seus fornecedores, além de incluí-los no início do projeto de novos serviços ou produtos Krajewski | Ritzman | Malhotra © 2009 by Pearson Education Slide 60

61 Considerações adicionais relacionadas ao projeto e gerenciamento dos processos em uma cadeia de suprimento integrada O processo de relacionamento com o cliente O processo de atendimento de pedido Processo de relacionamento com o fornecedor Escolha e certificação de fornecedores Relações com os fornecedores Processo de Compra

62 Finalidade: identificar, atrair, e construir relacionamentos com os clientes e facilitar a transmissão e rastreamento de pedidos Processos críticos: processo de marketing e processo de colocação de pedidos O processo de relacionamento com o cliente O comércio eletrônico e o processo de marketing O comércio eletrônico é a aplicação da tecnologia de informação e comunicação em qualquer ponto ao longo da cadeia de valor de processos de negócios. Sistemas entre empresa e consumidor final (B2C) permitem que os clientes façam negócios pela internet. O sistema entre empresas (B2B) envolve o comércio entre empresas. A área em maior crescimento representa, atualmente, cerca de 70% da economia tradicional. As empresas fabricantes desenvolvem sistemas para seus clientes atacadistas para distribuição aos clientes varejistas Capítulo 10 | Estratégia de cadeia de suprimentos Exemplifique um modelo B2C ou um modelo B2B Krajewski | Ritzman | Malhotra © 2009 by Pearson Education Slide 62

63 Exemplo do hotel O processo de relacionamento com o cliente
O comércio eletrônico e o processo de colocação do pedido Redução de custo: Usar a internet pode reduzir os custos de processamento de pedidos. Aumento do fluxo de renda: Redução nas defasagens de tempo associadas com o envio da conta ao cliente ou com a espera de cheques enviados. Acesso total: Disponível 24 horas por dia. Flexibilidade na precificação: Os preços podem ser alterados facilmente quando houver necessidade. Capítulo 10 | Estratégia de cadeia de suprimentos Exemplifique um modelo de comércio eletronico e o processo de colocação de pedidos Krajewski | Ritzman | Malhotra © 2009 by Pearson Education Slide 63

64 Atendimento de pedido na Dell, Inc.
Os clientes compram da DELL pelo Website, por telefone e pessoalmente. As informações do pedido são transmitidas ao sistema de estoque. Todas as informações de configuração exclusiva de produto do cliente estão contidas no Traveler, uma planilha que acompanha o sistema que o cliente pediu ao longo de sua montagem e transporte. Quando o Traveler é extraído, todas as peças e componentes internos requeridos para fabricar o sistema são escolhidos e colocados em um fardo ou kit. Esse procedimento é chamado de montagem do kit. Uma equipe de operadores usa o kit para montar e testar inicialmente o sistema inteiro. Os sistemas são amplamente testados. Os sistemas acabados são colocados em caixas e colocados em caminhões. O ciclo completo de montagem de acordo com o pedido leva apenas algumas horas. Capítulo 10 | Estratégia de cadeia de suprimentos Krajewski | Ritzman | Malhotra © 2009 by Pearson Education Slide 64

65 Empenho em eliminar todas as atividades que não agregam valor
1. Os clientes compram da DELL pelo Website, por telefone e pessoalmente. 2. As informações do pedido são transmitidas ao sistema de estoque. 3. Todas as informações de configuração exclusiva de produto do cliente estão contidas no Traveler, uma planilha que acompanha o sistema que o cliente pediu ao longo de sua montagem e transporte. Processo de atendimento de pedidos da Dell 4. . Colocação dos produtos no kit (montagem do kit) Capítulo 10 | Estratégia de cadeia de suprimentos 5. Uma equipe de operadores usa o kit para montar e testar inicialmente o sistema inteiro. 7. Os sistemas acabados são colocados em caixas e colocados em caminhões. 6. Os sistemas são amplamente testados incluindo softwares padrão ou customizado 8. O ciclo completo de montagem de acordo com o pedido leva apenas algumas horas. Empenho em eliminar todas as atividades que não agregam valor Krajewski | Ritzman | Malhotra © 2009 by Pearson Education Slide 65

66 Processo de relacionamento com o fornecedor
O processo de aquisição de serviços ou produtos de fornecedores externos classifica, seleciona, administra os contratos e avalia os fornecedores. O processo de projeto colaborativo focaliza o planejamento de novos serviços ou produtos conjuntamente com fornecedores-chave, buscando eliminar atrasos e erros dispendiosos incorridos quando muitos fornecedores projetam pacotes de serviços ou componentes manufaturados simultânea, mas independentemente. O processo de negociação focaliza a obtenção de um contrato efetivo que satisfaça os requisitos de preço, qualidade e entrega do processo de relacionamento de clientes internos com o fornecedor. O processo de compra está relacionado à obtenção real do serviço ou material do fornecedor. Esse processo inclui a criação, a administração e a aprovação dos pedidos de compra. O processo de troca de informações facilita a troca de informações operacionais pertinentes, como previsões, cronogramas e níveis de estoque, entre a empresa e seu fornecedor. Capítulo 10 | Estratégia de cadeia de suprimentos Elabore uma situação em que ilustra os cinco processos de relacionamento com o fornecedor Krajewski | Ritzman | Malhotra © 2009 by Pearson Education Slide 66

67 Escolha e certificação de fornecedores
Compra: A atividade que decide quais fornecedores usar, negocia contratos e determina se será comprado localmente. A escolha de fornecedor freqüentemente leva em consideração os critérios de preço, qualidade e entrega. Compra verde: O processo de identificação, avaliação e administração do fluxo de resíduo ambiental e de encontrar modos de reduzi-lo e de minimizar seu impacto sobre o ambiente. Programas de certificação de fornecedor verificam se os fornecedores potenciais têm a capacidade de fornecer os serviços ou materiais que a empresa compradora requer. Capítulo 10 | Estratégia de cadeia de suprimentos Elabore critérios para escolha de fornecedores para uma indústria de cosméticos Krajewski | Ritzman | Malhotra © 2009 by Pearson Education Slide 67

68 Relações com fornecedores
A orientação competitiva considera as negociações entre comprador e vendedor como um jogo de soma zero. Se um lado perde, o outro lado ganha e as vantagens de curto prazo são mais valorizadas que compromissos de longo prazo. Orientação cooperativa é aquela na qual comprador e vendedor são parceiros, cada um ajudando o outro tanto quanto possível. A aquisição de serviços ou produtos de uma única fonte é a concessão de um contrato de um serviço ou produto para apenas um fornecedor. Capítulo 10 | Estratégia de cadeia de suprimentos Elabore exemplos que diferencia os três tipos de relações com fornecedores Krajewski | Ritzman | Malhotra © 2009 by Pearson Education Slide 68

69 Processo de Compra Compra eletrônica
Compras centralizadas versus localizadas Análise de valor

70 Capítulo 10 | Estratégia de cadeia de
Compra eletrônica A Troca Eletrônica de Dados (EDI) possibilita a transmissão de documentos comerciais rotineiros e padronizados de computador a computador. Centros de catálogos: Um sistema no qual os fornecedores divulgam seu catálogo de produtos na internet e os compradores selecionam o que precisam e compram eletronicamente. Bolsa: Um mercado eletrônico onde empresas compradoras e empresas vendedoras se reúnem para fazer negócios. Leilão: Um mercado onde as empresas dão lances competitivos para comprar algo. Link: abre.ai/sitefga Capítulo 10 | Estratégia de cadeia de suprimentos Identifique empresas que praticam as abordagens de compra eletrônica apresentada Krajewski | Ritzman | Malhotra © 2009 by Pearson Education Slide 70

71 Compras centralizadas versus localizadas
Compra centralizada aumenta o poder de compra. A economia pode ser significativa, freqüentemente da ordem de 10 por cento ou mais. Poder de compra aumentado pode significar obter melhor atendimento, assegurar disponibilidade de suprimentos no longo prazo ou desenvolver uma nova competência do fornecedor. A maior desvantagem da compra centralizada é a perda de controle no nível local. A compra centralizada é indesejável para produtos exclusivos a uma instalação específica. A melhor solução pode ser aquela em que tanto a autonomia local como a compra centralizada sejam possíveis. Capítulo 10 | Estratégia de cadeia de suprimentos Exemplifique uma situação em que é preservada tanto a economia local como a compra centralizada. Krajewski | Ritzman | Malhotra © 2009 by Pearson Education Slide 71

72 Capítulo 10 | Estratégia de cadeia de
Análise de valor Análise de valor é um esforço sistemático para reduzir o custo ou melhorar o desempenho de serviços ou produtos, comprados ou fabricados. Envolvimento antecipado do fornecedor é um programa que inclui os fornecedores na fase de projeto de um serviço ou produto. Presourcing: Um nível de envolvimento do fornecedor no qual os fornecedores são selecionados no início da fase de desenvolvimento de conceito do produto e recebem responsabilidade significativa, se não total, pelo projeto de certos componentes ou sistemas do produto. Capítulo 10 | Estratégia de cadeia de suprimentos Cite um exemplo de produto onde pode ser aplicada a análise de valor Krajewski | Ritzman | Malhotra © 2009 by Pearson Education Slide 72

73 Offshoring Estratégias de cadeias de suprimentos Foco estratégico
Personalização em massa Cadeias de suprimento enxutas Outsourcing Offshoring Cadeias de suprimento virtuais

74 Estratégias de cadeias de suprimentos
Cadeias de suprimentos eficientes focalizam fluxos eficientes de serviços e matérias-primas, mantendo os estoques em um nível mínimo. Funcionam melhor em ambientes onde a demanda é altamente previsível. Cadeias de suprimentos responsivas são projetadas para reagir rapidamente. Funcionam melhor quando as empresas oferecem uma grande variedade de serviços ou produtos e a previsibilidade requerida é baixa. Capítulo 10 | Estratégia de cadeia de suprimentos Exemplifique um modelo de cadeia de valor eficiente ou responsiva caracterizando seus fatores. Krajewski | Ritzman | Malhotra © 2009 by Pearson Education Slide 74

75 Fatores ambientais de projeto
Capítulo 10 | Estratégia de cadeia de suprimentos Krajewski | Ritzman | Malhotra © 2009 by Pearson Education Slide 75

76 Fatores ambientais de projeto
Capítulo 10 | Estratégia de cadeia de suprimentos Krajewski | Ritzman | Malhotra © 2009 by Pearson Education Slide 76

77 Personalização em massa
Personalização em massa: Uma estratégia por meio da qual processos flexíveis da empresa geram uma ampla variedade de serviços ou produtos personalizados a custos razoavelmente baixos. Vantagens competitivas: Gerenciamento do relacionamento com clientes. Requer informações detalhadas dos clientes de forma que o serviço ou produto ideal possa ser gerado. Eliminação de estoque de bens acabados. Fabricar de acordo com a encomenda do cliente elimina o estoque de produtos acabados. Aumento do valor percebido. Aumenta o valor percebido de serviços ou produtos. Postergação ocorre quando algumas das atividades finais no fornecimento de um serviço ou produto são adiados até que os pedidos sejam recebidos. Channel assembly ocorre quando membros do canal de distribuição agem como se fossem estações de montagem da fábrica. Capítulo 10 | Estratégia de cadeia de suprimentos Ilustre situações para duas das três vantagens competitivas apresentadas pela personalização em massa Krajewski | Ritzman | Malhotra © 2009 by Pearson Education Slide 77

78 Cadeias de suprimentos enxutas
Três atividades-chave são requeridas para se obter uma cadeia de suprimentos enxuta: Strategic Sourcing: Identificar produtos ou serviços que são de alto valor ou complexidade e comprá-los de um grupo seleto de fornecedores com quem a empresa estabelece um relacionamento estreito. Gerenciamento de custos: Limitando o número de fornecedores e focalizando ajudá-los a reduzir custos por meio da confiança e colaboração amistosa. Desenvolvimento de fornecedor: mudança da negociação de preços para a gestão de custos e trabalho com os fornecedores a fim de alcançar operações enxutas. Capítulo 10 | Estratégia de cadeia de suprimentos Demonstre, considerando a indústria automobilística situações onde uma das atividades-chave podem ser implementadas visando a obtenção de uma cadeia de suprimento enxuta. Krajewski | Ritzman | Malhotra © 2009 by Pearson Education Slide 78

79 Capítulo 10 | Estratégia de cadeia de
Outsourcing Uma decisão de fazer ou comprar é uma escolha gerencial entre terceirizar localmente um processo ou fabricá-lo internamente. Outsourcing: pagar fornecedores e distribuidores para executar processos e fornecer os serviços e materiais necessários. Integração a montante é o movimento da empresa na direção das fontes de matérias-primas, peças e serviços por meio de aquisições. Integração a jusante é adquirir mais canais de distribuição, como seus próprios centros de distribuição (armazéns) e lojas de varejo ou mesmo clientes comerciais. Capítulo 10 | Estratégia de cadeia de suprimentos Identifique na empresa Nike as ações de integração a montante e a jusante Analise as ações de tercerização para uma empresa que organiza eventos acadêmicos Krajewski | Ritzman | Malhotra © 2009 by Pearson Education Slide 79

80 Custos de mão-de-obra comparativos. Custos de logística.
Offshoring Offshoring (terceirização no exterior) é uma estratégia de cadeia de suprimentos que envolve transferir processos para outro país. Fatores que influenciam a decisão de offshoring incluem: Custos de mão-de-obra comparativos.  Custos de logística.  Leis trabalhistas e sindicatos.  Taxas de importação e impostos.  Internet Capítulo 10 | Estratégia de cadeia de suprimentos Analise uma situação hipotética de fabricação de calçados para ilustrar as características da offshoring. Krajewski | Ritzman | Malhotra © 2009 by Pearson Education Slide 80

81 Cadeias de suprimentos virtuais
Cadeia de suprimentos virtual: Terceirizar alguma parte de seu processo de atendimento de pedidos inteiro com ajuda de pacotes de suporte de tecnologia da informação sofisticados, baseados na Web. Os benefícios incluem: Investimento reduzido em estoques e infra-estrutura de atendimento de pedidos. Maior variedade de serviço ou produto sem as despesas gerais de um processo de atendimento de pedido próprio. Custos mais baixos devido a economias de escala. O fornecedor normalmente lida com mais volume do que a empresa que faz a terceirização. Custos de transporte mais baixos. Com o despacho direto em uma cadeia de suprimentos virtual, o único custo de transporte é enviar os bens do atacadista ao cliente. Capítulo 10 | Estratégia de cadeia de suprimentos Analise o caso da HCL corporation que fornece serviço em cadeia de valor virtual Krajewski | Ritzman | Malhotra © 2009 by Pearson Education Slide 81

82 Qual tipo de cadeia de suprimentos
A cadeia de suprimentos tradicional é preferida quando: Os volumes de vendas são altos. A integração dos pedidos é importante. A capacidade de atendimento de pequenos pedidos pelos fornecedores é importante A cadeia de suprimentos virtual é preferida quando: A demanda é altamente volátil. Variedade alta do serviço ou produto é importante. Capítulo 10 | Estratégia de cadeia de suprimentos Krajewski | Ritzman | Malhotra © 2009 by Pearson Education Slide 82

83 Exercício – Projeto da fábrica