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GESTÃO DA PRODUÇÃO REDE OPERACIONAL E LOCALIZAÇÃO DAS OPERAÇÕES.

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2 GESTÃO DA PRODUÇÃO REDE OPERACIONAL E LOCALIZAÇÃO DAS OPERAÇÕES

3 PROF. PAULO ROBERTO LEITE REDE DE NEGÓCIOS E OPERAÇÕES: PRODUTOS E SERVIÇOS Extração MP Beneficiamento MP ProdutosDistribuição Comercialização ELOS OU NEGÓCIOS EM UMA CADEIA DE SUPRIMENTOS FLUXO DE INFORMAÇÕES FLUXO FINANCEIRO FLUXOS FÍSICOS NEGÓCIOS OU OPERAÇÕES Retorno Serviços logísticos, consultorias, etc

4 Prof.Paulo Roberto Leite Indústria Têxtil Matéria Prima Fabricante Fibras Tecelagem Confecção Distribuidor (atacado) Varejo (lojas) Consumidor CADEIA de SUPRIMENTOS

5 REDE DE SERVIÇOS PROF. PAULO ROBERTO LEITE SERVIÇO DE LIMPEZA SERVIÇO DE RESTAURANTE SERVIÇO DE SEGURANÇA SERVIÇO DE MANOBRISTAS SERVIÇO DE LAVANDERIA SERVIÇO DE BELEZA HOTEL PRODUTOR DE DETERGENTES MARERIAIS DE UNIFORMES FORNECEDORES DE MANTIMENTOS FORNECEDORES DE BEBIDAS FABRICANTES DE LAVADORAS SERVIÇO DE BAR FABRICANTES DE COSMETICOS EQUIPAMENTOS PARA LIMPEZA

6 PROF. PAULO ROBERTO LEITE A REDE OPERACIONAL ORGANIZAÇÃO FORNECEDORES : BENS/ INSUMOS INDUSTRIAL COMERCIAL SERVIÇOS CLIENTES BENS/ SERVIÇOS C 1º2º C C C C C F F 1º F F FF

7 PROF. PAULO ROBERTO LEITE DECISÕES DE REDE OPERACIONAL INTEGRAÇÃO : Produzir ou comprar no mercado; adquirir elos na cadeia industrial. Decisão estratégica acompanhada por comparação entre os custos totais das operações nas duas ou mais condições. CAPACIDADES DE LONGO PRAZO: Custos operacionais e tamanho ótimo de atividade; crescimento modular LOCALIZAÇÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS

8 ASPECTOS ESTRATÉGICOS DA TERCEIRIZAÇÃO Competência empresarial: somatório de aprendizados ocorridos cruzando fronteiras de equipes e unidades operacionais e funcionais e portanto raramente é encontrada confinada em uma unidade ou equipe Hamel e Prahalad(1994)

9 COMPETENCIA CENTRAL PERMITIR VALOR PARA O CLIENTE Proporciona benefício percebido pelo cliente (desproporcional) Proporciona benefício percebido pelo cliente (desproporcional) DIFERENCIAÇÃO SOBRE A CONCORRENCIA Deve ser uma competência exclusiva ou com baixa possibilidade de cópia. EXTENDABILIDADE Possibilidade de aproveitar esta competência em outras condições futuras NÃO É: Um ativo; uma marca;

10 VALOR PARA O CLIENTE Benefício percebido pelo cliente O cliente ganha em transacionar com a empresa O cliente fica encantado O cliente percebe que este fornecedor lhe garante mais lucratividade O cliente percebe que é melhor atendido Mantida ao longo do tempo Mantida ao longo do tempo Melhora com o uso Risco de perder competência ao terceirizar

11 DIFERENCIAÇÃO SOBRE A CONCORRENCIA Deve ser uma competência única Difícil de ser imitada Pode ser dominada por concorrente mas poucos tem esta habilidade Caracteriza a empresa no mercado etc

12 EXTENDABILIDADE A competência central pode ser utilizada futuramente aproveitando a sinergia dos negócios Vendas conjuntas Fabricas diferenciadas em outras regiões

13 Prof.Paulo Roberto Leite VERTICALIZAÇÃO NAS CADEIAS DE SUPRIMENTOS A EMPRESA PROCURA PRODUZIR E REALIZAR INTERNAMENTE GRANDE PARTE DAS OPERAÇÕES NOS DIVERSOS ELOS DE SUA CADEIA INDUSTRIAL. VANTAGENS: DOMÍNIO TOTAL DOS RECURSOS, AUFERINDO OS LUCROS TOTAIS. DESVANTAGENS: TODOS OS CUSTOS FIXOS, INVESTIMENTOS, BAIXA FLEXIBILIDADE COM RELAÇÃO AOS RECURSOS.

14 Prof.Paulo Roberto Leite TERCEIRIZAÇÃO NAS CADEIAS DE SUPRIMENTOS ESTRATÉGIA OPOSTA À PRIMEIRA EM QUE A EMPRESA SE EMPENHA EM COMPRAR DE TERCEIROS. VANTAGENS : REDUÇÃO DE CUSTOS, FLEXIBILIDADE, FOCO NO NEGÓCIO. DESVANTAGENS: BAIXO CONTROLE TECNOLÓGICO, PERDE O LUCRO CORRESPONDENTE.

15 RELACIONAMENTOS NA SCM NIVEL DE INTEGRAÇÃO OU DE CENTRALIDADE NIVEL DE FORMALIZAÇÃO DO RELACIONAMENTO OU CUSTO DE TROCA COMERCIAL NÃO CONTRATUAL LICENCIAMENTO ALIANÇAS PARCERIAS JOINT VENTURE INTEGRAÇÃO VERTICAL

16 RELACIONAMENTOS NA REDE DE OPERAÇÕES MERCADO PURO OU COMERCIAL CONTRATOS DE MÉDIO E LONGO PRAZO JOINT VENTURES PARCERIAS PARA DESENVOLVIMENTO PARCERIAS ESTRATÉGICAS INTEGRAÇÃO VERTICAL

17 MATRIZ DO CUSTO DE TROCA DE FORNECEDOR CENTRALIDADE CENTRALIDADE CUSTO DE TROCA MERCADO PURO INTEGRAÇÃO VERTICAL CONTRATO DE MÉDIO PRAZO CONTRATO DE LONGO PRAZO PARCERIAS PARA DESENVOLVIMENTO MERCADO RISCO DEPENDÊNCIA PARCERIAS ESTRATÉGICA ESTRATÉGICO ALTA BAIXA BAIXOALTO

18 PROF. PAULO ROBERTO LEITE DECISÃO FINANCEIRA

19 PROF. PAULO ROBERTO LEITE EXEMPLO DE DECISÃO DE TERCEIRIZAR

20 PROF. PAULO ROBERTO LEITE DECISÃO DE TERCEIRIZAR CUSTOS TOTAIS Ni = 143 casas VOLUME DE INDIFERENÇA NÚMERO DE CASAS CUSTO DE OPERAÇÃO PRÓPRIA CUSTO DE AQUISIÇÃO DA OPERAÇÃO DECISÃO DE TERCEIRIZAR DECISÃO DE OPERAÇÃO PRÓPRIA 2) SOLUÇÃO (CT)a = ( CT)p ou (cv)a x Ni = ( CF) p + (cv )p x Ni Ni = ( CF) p / ( (cv)a - (cv )p ) Ni = / (150 – 80) = 143 casas

21 A GESTÃO DAS REDES DE OPERAÇÕES Elos fortes e fracos Iniciativa dos elos fortes Relações ganha – perde para ganha-ganha Relutância natural dos elos fortes à gestão da rede Cenário externo e a Decisão de iniciar relacionamentos na rede de operações Mercado de automóveis no Brasil, genéricos farmacêuticos, produtos chineses, etc

22 EXERCÍCIO DEFINIR EM SUAS OPERAÇÕES AS CARACTERISTICAS DE CENTRALIDADE. ESTABELECER UMA ANALISE QUALITATIVA DAS ATIVIDADES E SUA CENTRALIDADE. DEFINIR POSSIVEIS PARCERIAS COM EMPRESAS DA SUA REDE OPERACIONAL ESTUDAR O IMPACTO SOBRE OS OBJETIVOS DE DESEMPENHO DA OPERAÇÃO


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