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Gerenciando Processos 1 Gerenciando Processos Metodologia Requisitos Culturais Análise do Processo Melhoramento de Processos Avaliação da implementação.

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Apresentação em tema: "Gerenciando Processos 1 Gerenciando Processos Metodologia Requisitos Culturais Análise do Processo Melhoramento de Processos Avaliação da implementação."— Transcrição da apresentação:

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2 Gerenciando Processos 1

3 Gerenciando Processos Metodologia Requisitos Culturais Análise do Processo Melhoramento de Processos Avaliação da implementação da melhoria

4 Metodologia 1. Requisitos da cultura da empresa para iniciar melhorias na organização como um todo. 3 /72

5 Metodologia 2. Análise de desempenho de processos

6 Levantar os processos básicos Praticamente todas as empresas se organizam em torno de quatro processos centrais O processo de confecção do produto, O processo de geração de pedidos, O processo de execução de pedidos, e O processo de atendimento ao cliente. Todos os outros processos, tais como o financeiro, recursos humanos ou o jurídico, existem para lhes servir de apoio e medir o sucesso.

7 Processos básicos Tipos – internos, terceirizados ou com parceiros (B2B – troca de mensagens) Conceito de valor - tudo que o cliente percebe e remunera. Qualquer atividade ou material que não agrega valor para o cliente é chamado de perda. Reduzir as perdas para que os recursos que antes iam para o lixo se transformem em produto acabado.

8 Exemplo: Perdas a eliminar ou reduzir Produtos Defeituosos Paradas para trocar o projeto a ser realizado ou produto a ser fabricado Transporte desnecessário e tempos de espera Gestão de Estoques Projeto do produto Fazer o projeto certo é a questão!!

9 Mapear os processos A primeira ação que uma empresa deve executar é o mapeamento de processos. Mapear processos é mapear o trabalho. A ferramenta é o fluxograma e o modelo escolhido deve incluir informações sobre os cargos dos executores das tarefas, procedimentos requeridos, documentos complementares e registros gerados.

10 Processo - conceito É um conjunto de tarefas, logicamente encadeadas (podendo, portanto, ser representando através de um fluxograma) que tem um ou mais produtos, um ou mais clientes e um responsável. Um ou mais indicadores de desempenho devem medir se os produtos originados pelo processo atendem aos clientes em quesitos de qualidade intrínseca, custos, produtividade, prazo de entrega e segurança. 9 /72

11 Processo - conceito Uma empresa, independentemente do porte ou do segmento onde atua, tem entre 50 a 80 processos. Nenhuma tarefa da empresa pode estar solta, elas sempre deverão estar vinculadas a processos. Exemplos: Vendas, exportação, compras, recrutamento e seleção, contas a pagar, pintura, injeção, manutenção, inspeções, controle de qualidade, avaliação de desempenho e treinamento...

12 Por que mapear processos TODOS projetos, TODAS ações de melhoria ou de solução de problemas, TODAS ferramentas que uma companhia pensa em implantar, tais como softwares ou métodos de produtividade e TODAS OUTRAS INICIATIVAS serão SEMPRE implantadas SOBRE OS PROCESSOS.

13 Mapa do processo Depois do fluxograma simples, o desenho dos processos deve seguir o padrão BPMN – Business Process Mapping Notation – veja em Pegue um programa para modelar processos em 12 /72

14 Exemplo Processos X Sistemas 13 /76

15 Exemplo Processos X Sistemas 14 /72 Utilização do Modelo de Processos de Negócio pela TI Palestra apresentada na Semana da Gestão e Governança da TI, pelo Instituto Infnet out/2010.

16 Metodologia 3. Como redesenhar processos – Melhorias contínuas – Benchmarking – Inovação - mudança radical dos processos de negócios – Downsizing – Automação

17 Metodologia 16 /72 Melhoria dos processos Análise do Processo de trabalho Vai para melhoria do produto Requisitos culturais 1234

18 Metodologia Decisões-chave Os requisitos culturais estão satisfeitos? Orientação para processos Liderança Análise organizacional 1

19 Metodologia Decisões-chave Que tipo de melhoria é necessária? Produto Processo 18 /72 2

20 Metodologia Decisões-chave Qual o melhor método de melhoria? Melhoria contínua Benchmarking Inovação Outro? 19 /72 3

21 Metodologia Decisões-chave Qual o próximo passo? Voltar aos requisitos culturais Voltar ao processo de análise Continuar o processo de melhoria 20 /72 4

22 Requisitos culturais Porque as pessoas falham na melhoria das organizações? Ausência de suporte cultural - A cultura deve ser condutora de mudanças: focada na necessidade de entender, antecipar e responder às demandas dos clientes com produtos e serviços feitos eficientemente. 21 /72

23 Requisitos culturais Esta cultura é dirigida por líderes aptos a desenvolver, articular e inspirar o apoio a uma visão empolgante e ambiciosa. Estes líderes buscam excelência.

24 Atendimento ao cliente! 23 /76

25 Requisitos culturais Gerência de processos A organização é dirigida pela necessidade de eficientemente e eficazmente satisfazer as expectativas dos clientes A organização é focada nos clientes e nos processos que os servem e não nos chefes O pensamento orientado a processos é demonstrado na estrutura da organização Os donos são responsáveis pelos processos-chave

26 Requisitos culturais Liderança Há uma visão empolgante, articulada e aceita Há um empenho forte em obter excelência Os meios e os sistemas estão disponíveis para mover-se na direção daqueles objetivos A missão é clara e objetiva Metas e objetivos são aceitos e compreendidos 25 /72

27 Requisitos culturais Análise Organizacional A saúde da organização é medida por um processo formal A saúde da organização contribui para o processo de melhoria. 26 /72

28 Análise do processo Planejamento fraco é a segunda causa de falha da melhoria da organização. Redesenhar os núcleos dos processos e implementar as consequentes mudanças requer recursos significativos. Não é possível obter sucesso em modificações radicais sem preparação adequada, planejamento e envolvimento da gerência. 27 /72

29 Análise do processo Para assegurar que o planejamento e a priorização sejam adequados é requerido analisar o desempenho dos processos-chave. Em vez de observar o negócio como uma tabela de departamentos e pessoas, vamos considerá-lo como um conjunto de mapas que mostram a sequência de passos de como as coisas são feitas.

30 Análise do processo A primeira fase determina, estuda e trabalha sobre os processos núcleo da organização (core-process) confecção do produto, geração de pedidos, execução de pedidos, e atendimento ao cliente. 29 /72

31 Análise do processo Inventário de processos Ao final espera-se que: Todos os processos-núcleo foram identificados e documentados; Todos os sub-processos foram identificados e documentados. 30 /72

32 Análise do processo Medição Resultado: o nível de desempenho para produtos e serviços foram quantificados e verificados pela satisfação do cliente Saída: as expectativas dos clientes foram traduzidas em especificações contra as quais o desempenho do processo é conferido. 31 /72

33 Análise do processo Medição Processo: os recursos que são requeridos para operar o processo são conhecidos e foram comparados com um mínimo teórico. O fracasso é a ausência do sucesso! Ninguém planeja fracassar, mas fracassa por não planejar. (Jim Rohn, conferencista americano)

34 Análise do processo Análise Objetivos de melhorias : conhecer a capacidade de competidores, incluindo aqueles que podem surgir no futuro; Estratégia de melhorias : onde os esforços devem ser focados? Saída : melhorar o desenho de produtos e atendimento de serviços. 33 /72

35 Análise do processo Análise Resultado : melhorar a capacidade do processo na entrega das saídas conforme projetado; Processo : reduzir o consumo de recursos, variações, erros e atrasos.

36 Análise do processo lembrando que: Eficácia - descreve o que é produzido em relação ao que os clientes precisam ou esperam; aumenta-se a eficácia melhorando os produtos ou serviços. Dependendo da situação, podem ser obtidas melhorias através de revisões nos projetos do produto ou de seu processo de produção. 35 /72

37 Análise do processo lembrando que: Eficiência - descreve o quanto o processo funciona bem; os recursos que são gastos na tentativa de se tornar eficaz. Aumenta-se a eficiência somente pela melhoria de seu processo de produção, eliminando-se o desperdício - redução da margem de falhas e do ciclo de produção.

38 Melhoramento de Processos A falta de nível ou de competência é a terceira causa básica de falha na melhoria da organização Combate-se esta deficiência pela repetição do ciclo PDCA (Plan - Do - Control - Action). Existem 3 métodos para aplicar este ciclo: 37 /72

39 Melhoramento de Processos PDCA (Plan - Do - Control - Action) Melhoria contínua - permanente - ganhos incrementais sobre um mesmo processo; Benchmarking - periodicamente - implementar as melhores práticas que levem a um desempenho superior. Reengenharia - seletivamente - quebras abruptas de paradigmas 38 /76

40 Melhoramento de Processos PDCA (Plan - Do - Control - Action) Como selecionar o método: Importância e oportunidade; Porte do problema (gap); Viabilidade do esforço de melhoria. 39 /72

41 Melhoramento de Processos Plano de melhorias Gap de desempenho precisa ser identificado em cada processo Deve ser quantificado o porte da melhoria pretendida O dono do processo deve entender o seu papel Todos os requisitos culturais precisam estar satisfeitos 40 /72

42 Melhoramento de Processos Plano de melhorias O nível de recursos precisa ser estimado As prioridades precisam ser determinadas As equipes de base precisam ser definidas e estar completas A análise do processo precisa estar concluída

43 Melhoramento de Processos Melhoria contínua os japoneses a denominam KAIZEN requer conhecer: – requisitos dos clientes – capacidade do processo - razões fundamentais para os gaps de desempenho melhorias através do PDCA

44 Melhoramento de Processos Benchmarking ajuda a buscar e emular as melhores práticas e processos geralmente mobiliza mais recursos que a melhoria contínua mas obtém ganhos maiores deve ser usado, repetidamente, para cobrir os gaps entre o que é e o que poderia ser.

45 Melhoramento de Processos Benchmarking A prática de comparar os seus produtos ou serviços com os da concorrência vem sendo usada há décadas. As raízes do benchmarking provêm da engenharia reversa, onde os produtos dos competidores eram comprados, dissecados e comparados, para determinar a tecnologia empregada, métodos de construção, custos de produção e características de funcionamento.

46 Melhoramento de Processos Mas o competidor continua o desenvolvimento e até se conseguir copiar o produto dele, já o terá melhorado. Assim, a comparação passou a incluir outros indicadores de performance. Por exemplo, o tempo para um ciclo de desenvolvimento de um produto; quando as firmas comparavam o retorno do investimento no desenvolvimento de produtos, caso o dele fosse maior, este passava a ser o novo alvo. 45 /72

47 Melhoramento de Processos A definição de benchmarking é encontrar e implementar as melhores práticas que levem a um desempenho superior. Para tal, um estudo de benchmarking requer que seja conhecido e documentado o processo atual que realiza um trabalho, que os produtos sejam definidos, os clientes e seus requisitos conhecidos e que haja indicadores que o meçam. Este entendimento raramente existe e custa bastante para ser feito.

48 Melhoramento de Processos Melhoria contínua - checklist Plano Verificar se método de melhoria contínua é mais aplicável ao caso que o benchmarking ou reengenharia Definir as causas básicas para os gaps de desempenho Distinguir entre causas comuns e especiais para os gaps Preparar um plano para testar as causas

49 Melhoramento de Processos Melhoria contínua - checklist Fazer Verificar se a validade das hipóteses foi testada e confirmada Estudar e agir As soluções propostas precisam se dirigir a todas as causas das deficiências Precisamos estar prontos para implantar as melhorias 48 /72

50 Melhoramento de Processos Benchmarking - checklist Plano Verificar se o método de benchmarking é o mais aplicável ao caso do que a melhoria contínua ou reengenharia É preciso saber sobre o que está sendo feito Precisam existir e ser escolhidas as empresas de comparação Ter certeza de que sabemos como o trabalho é feito A coleta dos dados precisa ser planejada

51 Melhoramento de Processos Benchmarking - checklist Análise Estudar o gapde desempenho O desempenho do processo atual precisa ser projetado no futuro 50 /72

52 Melhoramento de Processos Benchmarking - checklist Integração O que foi descoberto precisa ser comunicado e aceito Precisa ser preparado um plano de ação

53 Melhoramento de Processos Benchmarking - checklist Ação As modificações serão implementadas e o progresso monitorado Os objetivos de melhorias devem ser recalibrados 52 /72

54 Melhoramento de Processos Inovação (Reengenharia (anos 80/90)) Mudanças drásticas no processo Mudanças rápidas Busca de novo patamar de desempenho Dificuldades de obter grandes mudanças 53 /72

55 Melhoramento de Processos Inovação - checklist Plano Precisamos estar convencidos de que a melhor solução é a mudança radical Formar equipe completa com membros de alta qualificação Entender impactos e antecipar regulamentação Examinar os competidores - identificar suas fraquezas e forças

56 Melhoramento de Processos Inovação - checklist Plano Identificar as necessidades dos clientes (atuais ou criadas) Determinar gaps de desempenho bem como objetivos e prazos para a correção Estabelecer e documentar o plano de implantação Acertar os compromissos e atribuições para a mudança e confirmar se a organização está pronta para a mudança

57 Melhoramento de Processos Inovação - checklist Projeto Gerar cenários alternativos que desafiam o status quo, quebram as regras, desmontam os limites da organização e a tecnologia adotada Propor projetos que igualam ou excedem as práticas usadas pelas empresas benchmarking e de desempenho world class 56 /72

58 Melhoramento de Processos Inovação - checklist Projeto Propor projetos que combinam várias funções numa só, definem e sequenciam o trabalho de tal forma que faça mais sentido prático, reduza verificações e controles, minimize a mão-de-obra e simplifique o processo decisório Estar pronto para implementar a mudança.

59 Melhoramento de Processos Um processo frequentemente percorre diversas áreas, cada uma com objetivos e metas próprias. A passagem entre elas costuma ser lenta, com erros, falhas de comunicação e agendas escondidas. Há diversas regras que não são relacionadas à satisfação do cliente. 58 /76

60 Melhoramento de Processos Sua filosofia está focalizada nas necessidades do cliente, usando a tecnologia para simplificar o processo. É essencial que o cliente fale com um representante, que tem acesso a todas as suas informações. 59 /76

61 Melhoramento de Processos A inovação pode detonar o processo atual e começar do zero (disruptiva). Determina onde se quer chegar e trabalhar para trás, sem se preocupar como é feito hoje. Isto pode requerer a abertura de outra filial ou subsidiária, com muita gente nova, sem vínculo com as políticas da anterior, mas conhecendo a cultura e métodos do que não será mudado...

62 Avaliação da implementação da melhoria Integração As mudanças recomendadas foram comunicadas e aprovadas? Foi feito e seguido um projeto piloto? As lições do piloto foram incorporadas ao plano de melhorias? O impacto das mudanças foi absorvido? 61 /72

63 Avaliação da implementação da melhoria Ação Foi identificada a equipe de implantação? O novo processo foi documentado? Foi preparado um plano para gerenciar a mudança? 62 /72

64 Avaliação da implementação da melhoria O processo de melhoria foi avaliado? Os participantes foram reconhecidos e recompensados? Os resultados foram avaliados? Foram estabelecidos novos objetivos de desempenho? Qual o próximo passo para a melhoria?

65 Avaliação da implementação da melhoria Avaliação Os requisitos culturais foram satisfeitos? O processo de análise foi completo? O processo de melhoria vai continuar?

66 Características de um processo efetivo Seguido – um processo é efetivo somente se for consistentemente seguido; Enfatizado – um processo é seguido somente se for consistentemente enfatizado; Monitorado – um processo é enfatizado somente se for consistentemente monitorado e medido; Treinado – um processo é consistentemente desempenhado somente se aqueles que o operarem receberem treinamento adequado e aplicarem os conhecimentos adquiridos;

67 Características de um processo efetivo Medido – um processo somente pode ser aperfeiçoado se for medido e se suas medições (realimentarem) fornecerem feedback para sua melhoria sistemática; Propriedade de um processo – um processo será mantido somente se tiver dono; Apoiado visivelmente pela gerência – um processo estará alinhado aos objetivos de negócio somente se obtiver apoio visível da alta administração;

68 Características de um processo efetivo Incentivos às equipes – as atividades dos membros das equipes somente estarão alinhadas às metas do processo se a medição de sua produtividade e os incentivos forem orientados pelo desempenho do processo; Novo membros são treinados – o processo não se degradará pela entrada de novas pessoas na organização somente se elas forem treinadas acerca do processo;

69 Características de um processo efetivo Feedback das equipes – o processo aumentará sua eficácia se os membros das equipes fornecerem informações sobre o que ajuda ou atrapalha no desempenho do processo; Apoio da tecnologia – a infraestrutura tecnológica e as ferramentas são selecionadas para apoiar as atividades, a monitoração e o feedback acerca do processo;

70 Comparação dos processos de mudança InovaçãoTQMDownsizingReestruturaçãoAutomação ObjetivosMelhorias dramáticas Aumentar satisfação dos clientes Redução significativa de custos Redução moderada de custos Aumento de produtividade AbordagemTop-downBottom-upTop-down Funcional ÊnfaseEstratégia Reduzir custos Reduzir tempo AçõesReinventar processos e aplicar tecnologia Melhorias graduais dos processos Reduzir pessoas e infra-estrutura Eliminar níveis na hierarquia Automatizar atividades manuais Tipo de mudança RadicaisIncrementaisReduzir pessoas e infra-estrutura DespedimentosAutomação Papel dos trabalhadores Equipes independentes do passado Círculos de melhoria da qualidade Vítima Só nas equipes de especialistas Prazo para resultados 2 – 3 anosAo longoRápido 1 – 3 anos Importância da tecnologia FundamentalConsideradaNula Principal ênfase

71 E nós com isso? São nossos projetos que mudam essa realidade, implementam novas tecnologias e métodos de trabalho, criam produtos, buscam conseguir excelência naquilo que a empresa ou entidade se propõe a fazer! 70 /72

72 História TQM ( Total Quality Management ), uma abordagem sistemática para garantia de que produtos e/ou serviços de uma dada organização estariam sempre evoluindo quanto a qualidade, a fim de evitar que a taxa de evasão de clientes aumentasse em detrimento da pesada concorrência nos setores da organização – BPR ( Business Process Reegineering ) ressaltava a atenção especial a ser dada a análise e modelagem dos processos do negócio, objetivando a melhoria contínua do entendimento funcional das organizações.

73 História 1995 – ERP (Enterprise Resource Planning). Obter os mesmos resultados (ou melhores) com cada vez menos recursos. Aplicativos tipo SAP, TOTVS, Microsiga... CRM – (Customer Relationship Management). A tendência é o foco no cliente e não somente, nos recursos. BPM – (Business Process Modeling) é a soma de todas as escolas de engenharia de processos vividas. 72 /72


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