Módulo 4 Formulação de Estratégias

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1 Módulo 4 Formulação de Estratégias
Módulo 4.3 Formulação de Estratégias de Negócios Modelo Michel Porter Prof .Wilter Furtado

2 Objeto das Estratégias de Negócios
Estratégias de negócios ou no nível de unidade de negócios envolve, a seleção, o desenvolvimento e a tomada de decisões específicas, sobre o papel das várias linhas de negócios, e os recursos destinados a cada um dos papéis. Objetiva definir como se deve competir no setor ou negócio escolhido. No nível empresarial a questão estratégica se fundamenta em saber em que setores ou negócio se deve operar

3 Abordagens Estratégicas
Abordagem de Michel Porter – Baseia-se nas Cinco Forças Competitivas; Matriz de Crescimento da Participação da BCG (Boston Consulting Group). Baseia-se na Participação Relativa no Mercado versus Taxa de Crescimento do Mercado; Matriz de Carteira Multifator da General Eletric’s (GE’s) – Baseia-se na Atratividade do Mercado versus os Pontos Fortes do Negócio. Estratégia do Oceano Azul – (W. Chan Kim e Reneé Mauborgne) - Baseia-se na irrelevância dada para a concorrência (Oceano Vermelho) – buscando novos espaços no mercado (Oceano Azul) - Proporcionar ao mesmo tempo diferenciação e baixo custo.

4 Os fatores estratégicos
Uma estratégia, de qualquer nível fundamenta-se e desenvolve-se pela análise de um ou mais fatores do: S.W.O.T. Strenghts = pontos fortes Weakenesses = pontos fracos Opportunities = oportunidades Threats = ameaças

5 A Abordagem de Michel Porter
A abordagem de Michel Porter, é baseada na análise das 5 forças competitivas de um mercado. Para ele são estas forças que IMPULSIONAM ou IMPACTAM a organização a definir e implementar estratégias para competir no setor

6 As Cinco Forças Competitivas
Novos concorrentes potenciais Riscos Poder de barganha Poder de barganha Concorrentes Industriais Nível das Rivalidades Fornecedores Compradores Riscos Produtos Substitutos

7 Risco de Novos Concorrentes

8 Risco de Novos Entrantes
Características Quem entra no mercado o faz com o objetivo de obter lucros, mas a entrada depende das barreiras; 2 Quem está no mercado pode beneficiar-se da curva da experiência que lhe dá um custo unitário menor do que das empresas entrantes No geral quanto maior forem as barreiras de entradas, menores são as possibilidades de concorrentes entrar no setor

9 Barreiras à Entradas - Posições junto ao setor
Risco de Novos Entrantes Barreiras à Entradas - Posições junto ao setor 1 Economia de escala 2 Diferenças entre produtos patenteados 3 Identidade da marca 4 Custo de mudanças 5 Necessidades de capital 6 Acesso à distribuição

10 Barreiras à Entradas - Posições junto ao setor
Risco de Novos Entrantes Barreiras à Entradas - Posições junto ao setor 7 Política Governamental 8 Retaliação Esperada 9 Vantagens de custos absolutas 9.1 Curva de aprendizagem de produtos patenteados 9.2 Acesso às entradas necessárias 9.3 Baixo custos de projeto de produtos

11 Poder de Barganha dos Fornecedores

12 Fatores que Minimizam o Poder de Barganha dos fornecedores
Poder de Barganha de Fornecedores Fatores que Minimizam o Poder de Barganha dos fornecedores Desconcentração de fornecedores. Alto volume de ofertas por vários fornecedores Baixa diferenciação, do setor fornecedor 4 Baixo custo em relação ao total adquirido pelo setor

13 Fatores que Aumentam o Poder de Barganha dos Fornecedores
Poder de Barganha de Fornecedores Fatores que Aumentam o Poder de Barganha dos Fornecedores 1 Concentração e alta diferenciação dos fornecedores 2 Alto custo de mudança de fornecedores. 3 Baixo volume de ofertas, ou sazonalidade

14 Poder de Barganha dos Compradores

15 Fatores que Diminuem o Poder de Barganha dos Clientes
Alto custo de mudança do comprador. Custos e curva da experiência Alta diferenciação dos produtos, e alta identidade com a marca.

16 Fatores que Aumentam o Poder de Barganha dos compradores
Poder de Barganha dos Clientes Fatores que Aumentam o Poder de Barganha dos compradores Alavancagem na negociação (concentração, volume de compras, nível de informação, surgimento de produtos substitutos, capacidade de integração inversa) 2. Sensibilidade aos preços (volume de compras, margem de lucro baixa, incentivos aos tomadores de decisões de compras 3. Baixa identidade com a marca

17 Riscos de Produtos Substitutos

18 Riscos de Produtos Substitutos
Características É a concorrência, com quem produz produtos substitutos (outros) fato que limita o retorno potencial do setor, forçando um teto nos preços que as empresas podem cobrar com lucro. Quanto mais atraente a alternativa de preço-desempenho oferecida pelos produtos substitutos, menor será a reposição dos lucros para a indústria. É o preço de alguns produtos limitando os preços de outros.

19 Determinantes dos Riscos com Produtos Substitutos
Riscos de Produtos Substitutos Determinantes dos Riscos com Produtos Substitutos 1. Desempenho relativo de preços de substitutos 2. Custo de mudança 3. Tendência do comprador em substituir

20 Rivalidade entre a Concorrência

21 Fatores que Minimizam ou aumentam a Rivalidade entre os Concorrentes
Rivalidade entre a Concorrência Fatores que Minimizam ou aumentam a Rivalidade entre os Concorrentes Perda vantagem por preços, e por custos Tecnologias Padronização dos produtos (diferenciais) Diversidade de produtos (mix) Informação Alta barreira de saída Estrutura da organização Riscos de concentração da grande concorrência Altos custos para modificar a linha de produtos

22 Estratégias no modelo Porter

23 Três Estratégias Gerais de Porter
Liderança Global de Custos Diferenciação Enfoque

24 Liderança Global de Custos

25 Liderança Global de Custos
Características 1. Permite: a empresa pode obter retornos acima da média da indústria e atingir grande participação no mercado. 2. Os produtos: são projetados visando a facilidade de fabricação; seu sistema de distribuição é barato

26 Liderança Global de Custos
Características 3 Riscos: Essa liderança não se sustenta (os concorrentes imitam facilmente; a tecnologia muda; outras bases para a liderança baseada nos custos são destruídas); perda de espaço com a proximidade da diferenciação; 4 Eficácia: Conseguem menores custos ainda mais baixos, em segmento

27 Recursos e Experiências Necessários
Liderança Global de Custos Recursos e Experiências Necessários 1 Investimento sustentado de capital, fácil acesso à matéria prima, experiência em engenharia de processos, intensa supervisão de mão de obra. Grande participação ou outras vantagens como, acesso favorecido a matérias-primas ou rápida disponibilidade de caixa para financiar a aquisição de equipamentos mais eficientes

28 Recursos e Experiências Necessários
Liderança Global de Custos Recursos e Experiências Necessários 3 Investimento sustentado de capital e acesso ao capital 4 Experiência em engenharia de processos 5 Intensa supervisão de mão-de- obra 6 Produtos projetados com vistas á facilidade de fabricação 7 Sistema de distribuição com baixo custo

29 Requisitos Organizacionais - Mais comuns
Liderança Global de Custos Requisitos Organizacionais - Mais comuns 1 Rígido controle de custos 2 Relatórios de controle freqüentes e detalhados 3 Organização e responsabilidades estruturadas 4 Incentivos baseados no estrito cumprimento de metas quantitativas

30 Liderança pela Diferenciação

31 Liderança pela Diferenciação
Características 1 Objeto: Envolve a criação e comercialização de produtos exclusivos para o mercado de massa; enfoca o desenvolvimento da imagem e da marca; tecnologia única; dispositivos únicos, serviços ao cliente ou similares. 2 Riscos - A diferenciação não é sustentada (os concorrentes imitam; bases da diferenciação tornam-se menos importantes para os compradores); perda de espaço com a proximidade de concorrentes que lideram pelos custos;

32 Liderança pela Diferenciação
Características 3 Eficácia - Conseguem diferenciação ainda maior em segmentos. 4 Receitas – É uma estratégia viável para se obter receitas superiores às da média da indústria, porque cria posições facilmente defensáveis para competir com as 5 forças da concorrência

33 Recursos e Experiências Exigidos
Liderança pela Diferenciação Recursos e Experiências Exigidos 1 Forte capacidade de pesquisas básicas e de marketing; talento criativo; alta reputação da qualidade ou liderança tecnológica; longa tradição na indústria ou experiências de outras empresas. 2 O ponto chave da diferenciação é a obtenção de uma vantagem que seja rapidamente percebida pelo consumidor 3 Engenharia de produto

34 Requisitos organizacionais mais comuns
Liderança pela Diferenciação Requisitos organizacionais mais comuns 1 Forte coordenação entre funções em P&D, desenvolvimento de produtos e marketing 2 Mensuração subjetiva e incentivos, em vez de mensuração quantitativa 3 Benefícios destinados a atrair mão de obra altamente especializada, cientistas e pessoas criativas

35 Liderança pelo Enfoque

36 Liderança pelo Enfoque
Características 1 Natureza: é essencialmente, uma estratégia de segmentar mercados e apelar somente para um ou alguns grupos de consumidores. Servem melhor que, quem procura influenciar todo mercado; 2 Riscos - a estratégia pode também ser imitada; o segmento alvo torna-se estruturalmente pouco atraente (sofre erosão da estrutura; a demanda desaparece);

37 Liderança pelo Enfoque
Características 3 Concorrentes: a estratégia é amplamente visada, dominando o segmento (as diferenças em relação outros segmentos se estreitam; as vantagens de uma linha ampla aumentam); 4 Novos concorrentes: facilita a entrada de novos concorrentes que enfocam sub-segmentos da indústria.

38 Requisitos Organizacionais mais comuns
Liderança pelo Enfoque Requisitos Organizacionais mais comuns 1 Exige a combinação das políticas de liderança global pelo custo com a liderança pela diferenciação para uma meta estratégica particular. 2 A lógica é que uma empresa com atenção a apenas alguns segmentos do mercado pode servi-los melhor que as empresas que procuram influenciar todo mercado