INTRODUÇÃO A LEAN MANUFACTURING.

Apresentação em tema: "INTRODUÇÃO A LEAN MANUFACTURING."— Transcrição da apresentação:

1 INTRODUÇÃO A LEAN MANUFACTURING

2 Como tudo começou?

3 Os ciclos da indústria na história

4 Os ciclos da indústria na história

5 A primeira Crise – as Guerras

6 Os grandes nomes de destaques

7 O que ha de diferente?

8 Segunda crise – O mundo parou

9 A aplicação estendida

10 Reduzir Custos/Desperdícios! Para voltar a ter LUCRO!
O óbvio mas ao mesmo tempo inevitável… Situação natural Preço de venda Mercado não aceita este aumento! Prejuizo! Reduzir Custos/Desperdícios! Para voltar a ter LUCRO! Preço de venda Situação Anterior Preço de venda Lucro Custo Matéria prima Hoje Situação alvo

11 O que é LEAN? “Uma filosofia de produção que enfatiza o minimização da quantidade de todos os recursos (inclusive tempo) usados nas várias atividades da empresa. Envolve a identificação e eliminação das atividades das atividades que não agregam valor no projeto, na produção, na gestão da cadeia de suprimentos, e na relação com os clientes. . .”

12 O que é LEAN? “Uma filosofia de produção que enfatiza o minimização da quantidade de todos os recursos (inclusive tempo) usados nas várias atividades da empresa. Envolve a identificação e eliminação das atividades das atividades que não agregam valor no projeto, na produção, na gestão da cadeia de suprimentos, e na relação com os clientes. . .”

13 RAÍZES DO LEAN James Womack (atenção internacional) W. Edwards Deming
Taiichi Ohno (just-in-time, trabalho em equipe, comunicação) W. Edwards Deming (qualidade) Supermarkets (sistemas puxados) Sakichi Toyoda (prova de erro Henry Ford (fluxo contínuo, eliminação de perdas, melhoria contínua) Eli Whitney (produção em massa, partes intercambiáveis) RAÍZES DO LEAN

14 APLICAÇÕES LEAN Produção Automotiva Office Operations Manufatura
(aircraft, housing, electronics, medical, etc.) Desenvolvimento de Produtos Serviços (transportes, financeiros, hospitais, etc.) Ford Toyoda Deming Supermarkets Ohno Womack Whitney

15 Princípios do Pensamento LEAN
Especificar e aumentar o valor dos produtos sob a ótica do cliente Identificar a cadeia de valor para cada produto e remover os desperdícios Fazer o valor fluir pela cadeia De modo que o cliente possa puxar a produção Gerenciando rumo a perfeição Fonte: A Mentalidade Enxuta – James Womack & Daniel Jones

16 Lean Manufacturing, Supply Chain, e Lean Enterprise
Supply Chain – o Empreendimento Lean Fornecedores de Materia- Prima de 2o nível de 1o nível Companhia XYZ Clientes Lean Manufacturing

17 Solicitação do cliente
Lean Manufacturing É uma filosofia que abrevia o tempo entre a solicitação do cliente e a entrega do produto através da eliminação de desperdícios. Processo tradicional Desperdício Entrega do Produto Solicitação do cliente Tempo Lean Manufacturing The sooner product ships, the sooner Cedar Works gets paid The faster material moves through the system Less money tied up in inventory in the system Solicitação do cliente Entrega do Produto Tempo (menor) Desper- dício

18 O que é desperdício? São os elementos da produção ou dos processos administrativos que não agregam valor ao produto ou serviço; Desperdício só adiciona custo e tempo Coisas a lembrar sobre desperdício: Desperdício é realmente um sintoma e não a causa raiz do problema Desperdício evidencia pontos de problema no sistema (Nos processos e nos níveis da cadeia) Necessitamos achar e eliminar as causas dos desperdícios

19 PROCESSOS DESNECESSÁRIOS
Os Sete Desperdícios INVENTÁRIO EXCESSO DE PRODUÇÃO TRANSPORTE ESPERA PROCESSOS DESNECESSÁRIOS DEFEITOS MOVIMENTAÇÃO

20 Lean = Eliminação de desperdícios
Valor agregado 7 Desperdícios Superprodução; Inventário; Defeitos; Processos desnecessários; Espera; Movimentação; Transporte; 5% Pessoas sub-utilizadas; Energia; Espaço; Complexidade Before this slide comes up, ask the audience to guess the percentage of value-added time for any manufacturing or administrative activity. They are usually surprised to learn that it is typically less than 5%, which is substantiated when time observations and VA/NVA analyses are performed. When Toyota first developed the TPS, they realized that if they could identify these sources of waste, then they would have a better chance at reducing or eliminating waste. Go through each source of waste and discuss examples with the audience. Ask the audience if they are familiar with any additional sources of waste. A good one to add is work-related injury, which results in lost-work time. Não agregam valor Tipicamente 95% do Lead Time Total não agrega valor!!!

21 7 Desperdícios Desper-dícios DEFEITOS MOVIMENTO ESPERA PROCESSAMENTO
Repair or Rework Any wasted motion to pick up parts or stack parts. Also wasted walking Any non-work time waiting for tools, supplies, parts, etc.. Desper-dícios PROCESSAMENTO SUPERPRODUÇÃO Producing more than is needed before it is needed Doing more work than is necessary Discuss each Ask for examples of each type from different work areas at Cedar Works. Transition to Mercury Marine video. After video, tee up introduction of Cedar Works Production System and Lean Manufacturing. “So what do you think it will take for Cedar Works to steadily eliminate waste, or NVA from their operations?? Discussion INVENTÁRIO TRANSPORTE Maintaining excess inventory of raw mat’ls, parts in process, or finished goods. Wasted effort to transport materials, parts, or finished goods into or out of storage, or between processes.

22 SUPERPRODUÇÃO Produzir mais que é vendido ou produzir antes do necessário. É visível como material armazenado. Superprodução significa fabricação mais do que é: - Requerido pelo próximo processo; - Fazer antes do necessário para o próximo processo, ou - Fazer mais rápido que é necessário para o próximo processo.

23 SUPERPRODUÇÃO CAUSAS: Automação em excesso Setups de processos longos
Programação não nivelada Desbalanço na carga de trabalho Excesso de detalhes Inspeções redundantes

24 TEMPO DE ESPERA Qualquer atividade que consome tempo sem somar valor, especialmente pela espera (espera de materiais, instruções, setups, manutenção de equipamentos, organização, etc.).

25 TEMPO DE ESPERA CAUSAS: Automação em excesso
Setups de processos longos Programação não nivelada Desbalanço na carga de trabalho Manutenções não planejadas Problemas de qualidade Comunicação pobre

26 INVENTÁRIO (WIP) Representa o material entre operações devido a produção de lote grande ou processos com tempos de ciclo longos. Um dos tipos mais freqüentes tipos de desperdício e um do mais caros.

27 INVENTÁRIO (WIP) CAUSAS:
Compensação de ineficiências e problemas inesperados Complexidade do produto Programação não nivelada Previsão de mercado pobre Carga de trabalho desequilibrada Incertezas na remessas de fornecedores Comunicações mal entendidas Sistemas de recompensa

28 PROCESSOS DESNECESSÁRIOS
Significa processar mais as partes do que o cliente realmente requer. Pode ser minimizado perguntando-se por que um passo de processo específico é necessário e por que um produto específico é produzido. Todos os passos desnecessários de um processo devem ser eliminados.

29 PROCESSOS DESNECESSÁRIOS
CAUSAS: Produto muda sem mudanças de processo Requisitos reais do cliente indefinidos Acomodação do tempo de manutenção Falta de comunicação Aprovações redundantes Cópias extras / Informação excessiva

30 TRANSPORTE Excesso Manipulação Material ou para área de produção ou dentro de áreas de produção. Não acrescenta valor ao produto. Em vez de melhorar o transporte, deveria ser minimizado ou deveria ser eliminado (por exemplo formando celulas)

31 TRANSPORTE CAUSAS: Layout da planta pobre
Entendimento pobre do fluxo de produção Grandes lotes, lead times longos, e áreas de armazenamento grandes

32 MOVIMENTAÇÃO Qualquer movimento que não soma valor.
Exemplos: procura por ferramentas; caminhar muitos passos para pegar peças ou para colocar peças acabadas; mais movimentos que necessário executar uma operação.

33 MOVIMENTAÇÃO CAUSAS: Pobre efetividade homem/máquina
Métodos de trabalho incompatíveis Deficiências na consideração de aspectos ergonômicos Layout pobre Organização espaço de trabalho pobre Movimentos extras enquanto ocorre a espera

34 DEFEITOS Requerem recursos adicionais e para sua correção antes de entregar ou substituir partes que são rejeitadas devido aos defeitos.

35 DEFEITOS CAUSAS: Pequeno ou nenhum controle de processo
Padrões de qualidade pobres ou incompatíveis Falta de ou pouco planejamento de manutenção preventiva de equipamentos Instruções inadequadas Projeto do produto (processo não pode produzir a qualidade) Necessidades dos clientes não entendidas

36 PESSOAS SUB-UTILIZADAS
A falta de envolvimento e participação dos empregados melhorando operações; qualidade e segurança.

37 PESSOAS SUB-UTILIZADAS
CAUSAS: Cultura das pessoas, políticas, cultura empresarial, Práticas de contratação pobres, Baixo ou nenhum investimento em treinamento, Baixo salário, estratégia de rotatividade alta Administração que pensa em“dirigir” tudo ao invés de envolver os que conhecem o melhor do processo.

38 ENERGIA Usar mais energia (pessoas e máquinas) que é necessário para construir o produto demandado pelo cliente. Equipamento sobre dimensionado ou com manutenção inadequada, Equipamento ocioso, Organização do espaço de trabalho inadequada. CAUSAS:

39 ESPAÇO Usar mais espaço que o necessário para construir o produto demandado pelo cliente. Layout pobre Excesso de inventário, especialmente WIP Organização do espaço de trabalho pobre Excesso de equipamentos Equipamentos sobre dimensionados CAUSAS:

40 A Cadeia de Valor Todas as etapas que agregam ou não valor ao produto desde o momento em que ele entra como matéria prima até se transformar em produto acabado e ser entregue ao cliente. ESTAMPARIA SOLDA CÉLULA DE MONTAGEM PROCESSO CADEIA DE VALOR CLIENTE PRODUTO ACABADO MATÉRIA- PRIMA Definição de Cadeia de Valor

41 Mapeamento de Fluxo de Valor
família de produto Decidir que fluxo mapear Entender como funciona o Fluxo de Valor de verdade. Desenhar como o Valor deveria fluir Implementar o Estado Futuro desenhando o estado atual desenhando o estado futuro implementação

42 Mapeamento de Fluxo de Valor
Acompanhar a trajetória de produção de um produto desde o início até o final, e fazer uma representação visual do fluxo de material e de informação. Identificar os desperdícios e então, desenhar (usando ícones) um mapa do “estado futuro” de como o valor deveria fluir.

43 Níveis de Um Fluxo de Valor
nível do processo Começar aqui planta única (porta-a-porta) múltiplas plantas várias empresas

44 Exemplo: Estamparia ABC

45 Legenda

46 Mapa do Estado Atual – ABC
Montadora São Jorge pçs/mês “E” 6.400 “D” 2 Turnos Bandeja=20 pçs

47 Mapa do Estado Atual – ABC
Montadora São Jorge pçs/mês “E” 6.400 “D” 2 Turnos Bandeja=20 pçs DIÁRIO ESTAMPARIA SOLDA 1 SOLDA 2 MONTAGEM 1 MONTAGEM 2 EXPEDICÃO E E E E E 1 1 1 1 1 4.600 E 2.400 D 1.100 E 600 D 1.600 E 850 D 1.200 E 640 D 2700 E 1.440 D T/C= 1 s T/C= 39 s T/C= 46 s T/C= 62 s T/C= 40 s TR= 1 h TR= 10 min TR= 10 min TR= 0 TR= 0 UPTIME =85% UPTIME =100% UPTIME =80% UPTIME =100% UPTIME =100% EPEI = 2 semanas 2 turnos 2 turnos 2 turnos 2 turnos

48 Mapa do Estado Atual – ABC
Aços São Paulo Montadora São Jorge Bobinas de 500 pés pçs/mês “E” 6.400 “D” 2 Turnos Bandeja=20 pçs TERÇA QUINTA DIÁRIO ESTAMPARIA SOLDA 1 SOLDA 2 MONTAGEM 1 MONTAGEM 2 EXPEDICÃO E E E E E E 1 1 1 1 1 BOBINAS 5 DIAS 4.600 E 2.400 D 1.100 E 600 D 1.600 E 850 D 1.200 E 640 D 2700 E 1.440 D T/C= 1 s T/C= 39 s T/C= 46 s T/C= 62 s T/C= 40 s TR= 1 h TR= 10 min TR= 10 min TR= 0 TR= 0 UPTIME =85% UPTIME =100% UPTIME =80% UPTIME =100% UPTIME =100% EPEI = 2 semanas 2 turnos 2 turnos 2 turnos 2 turnos

49 Mapa do Estado Atual – ABC
Controle da Produção Aços São Paulo Previsão 6 semanas Previsão 30/60/90 Montadora São Jorge Fax Semanal Pedido Diário MRP Bobinas de 500 pés pçs/mês “E” 6.400 “D” Programa Semanal 2 Turnos Programa diário de Entregas Bandeja=20 pçs TERÇA QUINTA DIÁRIO ESTAMPARIA SOLDA 1 SOLDA 2 MONTAGEM 1 MONTAGEM 2 EXPEDICÃO E E E E E E 1 1 1 1 1 BOBINAS 5 DIAS 4.600 E 2.400 D 1.100 E 600 D 1.600 E 850 D 1.200 E 640 D 2700 E 1.440 D T/C= 1 s T/C= 39 s T/C= 46 s T/C= 62 s T/C= 40 s TR= 1 h TR= 10 min TR= 10 min TR= 0 TR= 0 UPTIME =85% UPTIME =100% UPTIME =80% UPTIME =100% UPTIME =100% EPEI = 2 semanas 2 turnos 2 turnos 2 turnos 2 turnos

50 Mapa do Estado Atual – ABC
5 DIAS 4.600 E 2.400 D 1.100 E 600 D 1.600 E 850 D 1.200 E 640 D 2700 E 1.440 D Montadora São Jorge Controle da Produção MRP Previsão 30/60/90 Pedido Diário pçs/mês “E” 6.400 “D” 2 Turnos Bandeja=20 pçs EXPEDICÃO Aços São Paulo Bobinas de 500 pés Previsão 6 semanas Fax Semanal MONTAGEM 2 T/C= 40 s E MONTAGEM 1 SOLDA 2 SOLDA 1 ESTAMPARIA Programa Semanal Programa diário de Entregas TR= 0 UPTIME =100% 2 turnos T/C= 62 s T/C= 46 s TR= 10 min UPTIME =80% T/C= 39 s T/C= 1 s TR= 1 h UPTIME =85% EPEI = 2 semanas 40 segundos 62 segundos 46 segundos 39 segundos 1 segundo BOBINAS 7,6 DIAS 1,8 DIAS 2,7 DIAS 2 DIAS 4,5 DIAS LEAD TIME = 23,6 DIAS TEMPO DE PROCESSO = 188 s DIÁRIO TERÇA QUINTA 1 Mapeamento de Fluxo de Valor

51 Projetando um Futuro Enxuto
Produzir no ritmo do cliente – nem mais rápido, nem mais devagar Fazer os produtos fluírem pela fábrica Introduzir a Produção Puxada – produzir lotes pequenos

52 Produzir de Acordo com o Tempo Takt

53 Quão rápido deve-se produzir?
Eficiência Individual X Eficiência Sistêmica

54 Tempo Takt Sincroniza o ritmo da produção ao ritmo das vendas
Tempo Takt = Tempo Disponível Diário Demanda média Diária

55 Desenvolver um fluxo contínuo onde possível

56 Processos Lote & Fila Fonte: The Toyota Production System, Toyota Motor Company

57 Fluxo Contínuo Reduz Transporte Reduz Defeitos Reduz Manuseio
Reduz Espera Reduz Estoque Fonte: The Toyota Production System, Toyota Motor Company Mapeamento de Fluxo de Valor

58 Usar supermercados para controlar pontos onde o fluxo é interrompido

59 O que é produção empurrada?
Cada etapa do processo produz conforme o programa gerado pela previsão de vendas Estamparia Solda Montagem Cliente Planejamento de Produção Previsão Pedido Mapeamento de Fluxo de Valor

60 O que é produção puxada? Uma forma de se controlar a produção entre fluxos; Controla a produção no processo fornecedor, “sem programação”; Produção é realizada baseada em uma demanda real e não baseada em uma previsão de vendas. Processo 1 Processo 2 Mapeamento de Fluxo de Valor

61 Sistema Kanban O PCP envia a ordem de produção para o Processo 2 (Cliente); Ordem de produção (Azul) QUADRO KANBAN A R Processo 1 (Fornecedor) SUPERMERCADO Processo 2 (Cliente) Mapeamento de Fluxo de Valor

62 Sistema Kanban O Cliente vai até o supermercado; Processo 1 Processo 2
QUADRO KANBAN A R Processo 1 (Fornecedor) SUPERMERCADO Processo 2 (Cliente) Mapeamento de Fluxo de Valor

63 Sistema Kanban Ele “compra” aquilo que precisa para cumprir a ordem de produção (caixa + KANBAN); QUADRO KANBAN A R Processo 1 (Fornecedor) SUPERMERCADO Processo 2 (Cliente) Mapeamento de Fluxo de Valor

64 Sistema Kanban Quando a caixa é consumida por completo, o KANBAN que a acompanhava é colocado no QUADRO KANBAN; QUADRO KANBAN A R Processo 1 (Fornecedor) SUPERMERCADO Processo 2 (Cliente) Mapeamento de Fluxo de Valor

65 Sistema Kanban O KANBAN no quadro dá autorização para o Processo 1 produzir; QUADRO KANBAN A R Processo 1 (Fornecedor) SUPERMERCADO Processo 2 (Cliente) Mapeamento de Fluxo de Valor

66 Quadro Kanban Para facilitar a visualização do que precisa ser feito
Mapeamento de Fluxo de Valor

67 Mapa do Estado Futuro - ABC
1,5 DIAS 2 DIAS Montadora São Jorge Controle da Produção Previsão 30/60/90 Pedido Diário peças/mês “E” 6.400 “D” 2 Turnos Bandeja=20 peças EXPEDICÃO Aços São Paulo Bobinas de 500 pés Previsão 6 semanas SOLDA + MONTAGEM T/C= 56 s ESTAMPARIA Programa diário de Entregas TR= 0 UPTIME =100% 2 turnos T/C= 1 s UPTIME =85% TR <10 MIN. 168 segundos 1 segundo LEAD TIME = 4,5 DIAS TEMPO DE PROCESSO = 168 s DIÁRIO 1 3 Tempo Total < 168 s Disponibilidade solda Trocas E D XOXO EPEI = 1 dia Prensa Mapeamento de Fluxo de Valor

68 Mapeamento de Fluxo de Valor
Ao entender como o valor flui pela cadeia inteira; Pode-se propor a aplicação das ferramentas do Lean no local onde elas darão o maior impacto; Trocando-se, assim, o ótimo local pelo ótimo global; A aplicação das ferramentas deve dar aos clientes O que eles querem, Quando necessitam, Sem atrasos, Sem desperdícios. Mapeamento de Fluxo de Valor

69 Mapeamento de Fluxo de Valor (passo a passo)
1. Desenhar os ícones representando consumidor, fornecedor e controle de produção Controle de Produção Fornecedor Consumidor

70 Mapeamento de Fluxo de Valor (passo a passo)
2. Desenhar uma caixa de dados abaixo do ícone consumidor, com os requisitos do consumidor mensal e diário 3. Calcular a produção diária e os requisitos de container Controle de Produção Fornecedor Consumidor

71 4. Desenhar os ícones de recepção e expedição e suas freqüências
Fornecedor Consumidor Controle de Produção Expedição

72 5. Desenhar as caixas dos processos em seqüência da esquerda para direita; e caixas de dados abaixo
Fornecedor Consumidor Controle de Produção Expedição Usinagem Afiação Rebarbaç Inspeção Embalag.

73 6. Desenhar as setas de comunicação e métodos.
Fornecedor Consumidor Controle de Produção Previsão Mensal Ordens Semanais Previsão Mensal Ordens Semanais Supervisor Produção Expedição Diário Diário Diário Diário Diário Usinagem Afiação Rebarbaç Inspeção Embalag.

74 7. Obter os atributos do processo e adicionar símbolos dos operadores e número
Fornecedor Consumidor Controle de Produção Previsão Mensal Ordens Semanais Previsão Mensal Ordens Semanais Supervisor Produção Expedição Diário Diário Diário Diário Diário Usinagem Afiação Rebarbaç Inspeção Embalag. 45 s 10 s 30 s 5 s 40 s

75 8. Desenhar os ícones de inventário nos locais onde é armazenado entre os processos. Coloque os dias de inventário na linha do tempo Fornecedor Consumidor Controle de Produção Previsão Mensal Ordens Semanais Previsão Mensal Ordens Semanais Supervisor Produção Expedição Diário Diário Diário Diário Diário Usinagem Afiação Rebarbaç Inspeção Embalag. 5 dias 10 dias 7 dias 4 dias 45 s 10 s 30 s 5 s 40 s

76 Características do Mapeamento de Fluxo de Valor
Auxilia a visualizar operações inteiras, e o fluxo. Ajuda a identificar os desperdícios e suas fontes no fluxo. Fornece uma linguagem comum para tratar processos. Torna as decisões sobre o fluxo visíveis. Usada para implementar vários princípios Lean. Mostra a ligação entre fluxo de material e informação.

77 Definindo Lean Lean é: “Uma abordagem sistemática para identificar e eliminar desperdício (atividades que não agregam valor) por meio de melhoria contínua pelo fluxo do produto puxado pelo consumidor, buscando a perfeição.

78 Lean Manufacturing, Supply Chain, e Lean Enterprise
Supply Chain – o Empreendimento Lean Fornecedores de Materia- Prima de 2o nível de 1o nível Companhia XYZ Clientes Lean Manufacturing

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