Documentar, mapear e analisar processos

Apresentação em tema: "Documentar, mapear e analisar processos"— Transcrição da apresentação:

1 Documentar, mapear e analisar processos
Title: Created By: Definir Time: XX Minutes Note: You may further break down the module timing so that instructors know how the module is loaded. For example… Slides 1-20: ¼ of module complete, Slides 21-25: ½ of module complete, Slides 26-40: ¾ of module complete, Slides 41-55: complete module. Setting For each module element (presentation, examples, exercises, demonstrations, etc.), describe where people will be located. This will uncover logistics issues as well as help in preplanning movement of people and equipment if needed. Objectives At the conclusion of this module, Black Belts will be able to This is a list of what each Black Belt will be able to accomplish when this module is completed. Base each objective on Bloom’s taxonomy: o   Knowledge (Identifies, labels, lists, names, quotes, recalls, recognizes, states, etc.) o   Comprehension (Describes, distinguishes, estimates, explains, extends, gives examples, interprets, rewrites, summarizes) o   Application (Completes, computes, demonstrates, modifies, practices, predicts, prepares, produces, shows, solves, uses) o   Analysis (Diagrams, differentiates, distinguishes, identifies, illustrates, infers, outlines, points out, relates, separates) o   Synthesis (Combines, composes, constructs, creates, designs, explains, generalizes, modifies, organizes, rearranges, rewrites, tells, writes) o   Evaluation (Concludes, contracts, criticizes, explains, grades, justifies, ranks, relates, supports) Materials List all materials required to successfully deliver this module. Remember items such as tape, flipcharts, pens, pencils, markers, presentation files, reference files, books, websites, construction paper, stapler, hole punch, etc. Preparation This category describes specific physical preparations necessary for a given module, including room preparations and the materials that are needed to start the lesson. Provide suggestions on the organization of lesson materials. Documentar, mapear e analisar processos

2 Processos centrais e de possibilitação
são definidos como uma série de principais atividades que criam o produto ou serviço final que é fornecido aos nossos clientes externos Processos centrais comuns à maioria dos negócios Comercialização e venda Receber pedidos Entregar Produto/Serviço Manter o cliente Fabricar produtos Desenvolvimento de produtos Ask the question – can you think of any supporting or enabling processes?

3 Processos de possibilitação
contribuem para o bom desempenho dos processos centrais. Quem são os clientes dos processos de possibilitação? são os processos do negócio. E quem são os clientes dos processos centrais? Processos de possibilitação comuns a muitos negócios Contratação Administração Jurídico Compensação Tecnologia de informação Treinamento e desenvolvimento Some organizations have seen up to 75% improvement in transactional processes (Module 0.0 page 13). Many of these transactional processes are enabling processes, so there is significant opportunity. Enabling processes are very critical to the core process, don’t disregard the importance, however, don’t let them become the customer of the process - make sure they do enable the core process (avoid bureaucracy). Possible example: The Pentagon is critical to our armed forces and enables the military to fight. However, the risk is that bureaucracy grows to the point that the armed forces feel that they exist just to justify Pentagon Bureaucracy.

4 Limite de início ____________ Limite de término ____________
Estrutura SIPOC Fornecedores: Entradas Limite de início ____________ Resultados Clientes Limite de término ____________ Processo This is the SIPOC template. Make sure you scope the project and use the start and end boundaries. Work from right to left – and make sure that there is a customer for every output. If you are not interested in any of the outputs, you are not a customer. When you have multiple customers and sub-processes, you can combine the SIPOC and the Top Down Chart.

5 O que é um mapa de processo?
Uma representação gráfica de um fluxo de processo identificando: as etapas do processo, os "x" e "y" do processo e as oportunidades para melhorias A Process Map should depict the AS-IS situation. You need to uncover what is really going on before you can improve it. This is the first mention of the x’s and y’s. This becomes important in establishing root causes, financial baseline and improvement opportunities. The team must recognize, understand and agree on the inputs to the process. The process map is a tool to help create this understanding and consensus. Os mapas de processo devem ser modificados para atender às necessidades particulares de qualquer processo específico

6 Mapa do processo e comunicações
O mapa do processo serve de base para as comunicações durante a caracterização do processo: Auxiliando na análise da causa raiz Orientando a solução do problema Planejamento da implementação O mapa do processo serve de base para: Entender as principais atividades do processo Encontrar oportunidades de otimização e revisão Identificar os ganhos rápidos Simulação (modelo “to be”) In addition to the above, the process map can also identify cost drivers into the process, where the value added activities are found. The process map is critical throughout the project for communication and understanding between the team, the stakeholders and finance.

7 Mapa do processo e comunicações
O mapa do processo: Ajuda na implementação Orienta as auditorias (encontrar erros, atividades duplicadas etc) É base para atividades de melhorias: por ex., reduzindo o tempo de ciclo após a redução de refugos e retrabalhos É o resultado mais importante para a fase Definir/Medir The As-Is process map can also be used to help train the new process as part of implementation (where you used to do step A, now you will do this, etc). The process map shows you where you have been and where you are going, everyone is more comfortable with the new solution.

8 Mapeamento do processo
Deve descrever: As principais atividades/tarefas Subprocessos Limites dos processos (nível superior vs. detalhe) X de entrada do processo Y de resultado do processo Y de resultado da etapa do processo Devem ser revisados e atualizados freqüentemente Remember y is our output and variability is caused by variability in the various inputs x Involve the students – work a simple Y=f(x) example on the flip chart – could use a common example for your business unit, or use the coffee, wine or pizza examples. Not all your x’s will be mathematically defined, you may have differenent types of data (continuous, discrete, subjective analysis). You need to use operational definitions to help understand how the measure the x’s.

9 Iteração do mapeamento do processo
O mapeamento do processo é uma atividade muito iterativa É difícil saber que nível de detalhe é necessário no início Recomenda-se iniciar em nível razoavelmente elevado com o SIPOC A coleta de dados durante o relacionados as áreas do processo conduzirá para um mapeamento mais detalhado Duas técnicas de mapeamento e análise de processo são apresentadas nesta seção: gráfico completo e mapas de processo de implementação funcional. Make the point that starting at a high level will help you avoid spending many hours on detailed process maps that won’t be used. Expect iterations because early process maps may focus on what we “should” be doing, or published standard operating or ISO procedures. Don’t forget to ask the team – “is that what you really do?”

10 O mapa de processo possui várias utilizações
Proporciona uma imagem passo-a-passo da situação “como-está” para discussão e/ou comunicação. Define e realça as áreas de melhoria de um processo: a eliminação de etapas sem valor agregado. (p.ex) Conferencia de NF em duplicidade, inspeção de peça etc a adição das etapas necessárias dependendo do resultado desejado do processo. Documenta a “fábrica” oculta, mostra onde ocorre o retrabalho. Os mapas do processo são aplicáveis a qualquer tipo de processo: fabricação, projeto, serviço, ou administrativo

11 Mapa do processo como Esqueleto/Gabarito
Dependendo da definição do problema, para cada etapa no processo, mostrar: Refugo (porcentagem, peso, unidades, dólares) Total dos custos embutidos perdidos por unidade refugada Retrabalhos (porcentagem, unidades, custos indiretos) Tempo que a atividade consome Utilização de recursos: Pessoal, equipamento Disponibilidade: Tempo parado (não programado, programado) Inventário: em processo, em transporte, matéria prima Custo da atividade As you go on in the project, you will add detail and measurements to your process map. This goes back to your Y=f(x) mapping.

12 Símbolo do mapa de processo
Não Sim

13 Modelo genérico completo
O P r o c e s s o Shows the hierarchal structure of process mapping O Subprocesso O Microprocesso

14 Dicas úteis para o mapeamento do processo
Mapeie sempre o processo com uma equipe. Raramente uma pessoa possui todo o conhecimento do processo. Interrogue o processo observando em várias condições diferentes. Você deve observar o processo à medida que ele ocorre para ver o detalhe de que precisa. “Ponto de vista é a vista de um ponto, muda-se o ponto, muda-se a vista” Não deixe o espaço ser um problema. Pense em usar post-its para as etapas do processo e cole-as na parede para ter todas suas idéias iniciais à sua volta. Se seu mapa não possuir espaço suficiente para listar todas as informações, utilize folhas de referências numeradas como anexos. Mantenha seus mapas do processo com datas a atualize-as conforme necessário. Make sure your team understands you want the true as-is situation. Make sure you go and observe the process as well as getting input. Dig out the standard operating procedure and note discrepancies.

15 Desenvolva um mapa de processo de nível superior
Aproveitar o trabalho executado no SIPOC Secador de ar AD-SP Montagem do corpo ENTRADAS RESULTADOS (Y grandes) Mão-de-obra de montagem Procedimentos Materiais Equipamento, Dispositivos Ambiente Limpeza Reprocessamento Requisitos de Qualidade Peça montada Desempenho conf especif. Visualmente aceitável Livre de vazamentos Limpa Embalada para uso Padrão consistente Produto e processo atendem requisitos de qualidade This big picture Process map identifies the major inputs and customer required outputs. Customers may be external or next in line internal customers The following slides will show more detail Identificar as principais entradas e resultados do cliente para o processo

16 Identificar as etapas do processo dentro dos limites
Secador de ar AD-SP Estação Montagem do corpo 1 2 3 4 5 6 7 Encaixar partes Etiquetar corpo Inserir pino Montar Montar Teste Lojas pistões tampa This is an approximation of the AD-Sp Dryer Body Assembly process Operations 1 and 6 are identified as “Non-Value Added” tasks

17 Listar as variáveis de resultado (y pequenos) para cada etapa (Processo e produto)
Secador de ar AD-SP Montagem do corpo Posição do retentor Orientação da tampa Anel de trava inserido Corpo Encaixado Etiqueta de orientação Paralelo c/ superfície Retentor engraxado Pos. parafuso ajustada O pino está encaixado corretamente? O retentor funciona corretamente? A tampa está corretamente alinhada? 1 2 3 4 5 6 7 Encaixar partes Etiquetar corpo Inserir pino Montar Montar Teste Lojas pistões tampa This slide identifies the significant process outputs Reprocessamento Como os y pequenos estão relacionados com os Y grandes? E se não houver relação?

18 Listar as entradas (x’s) para cada Etapa do Processo
Secador de ar AD-SP Montagem do corpo Posição do retentor Orientação da tampa Anel de trava inserido Retentor engraxado Pos. parafuso ajustada O pino está encaixado corretamente? O retentor funciona corretamente? A tampa está corretamente alinhada? Corpo Encaixado Etiqueta de orientação Paralelo c/ superfície 1 2 3 4 5 6 7 Encaixar partes Etiquetar corpo Inserir pino Montar Montar Teste Lojas pistões tampa Here we identify the key process inputs and characterize them so that we can readily identify the Controllable variables. These are the factors which can impact the variability in the process. Reprocessamento Testar capacidade Calibragem Lista de materiais Limpeza Força de prensa Técnica de montagem Técnica de montagem Procedimento ISO Material Material Quantidade de graxa Posição de ajuste Material Anel de trava Inserção Material Como os x estão relacionados com os Y grandes e os y pequenos? Identifique as etapas que não agregam valor ao processo.

19 Identificar as etapas como de valor agregado e sem valor agregado
Secador de ar AD-SP Montagem do corpo O pino está encaixado corretamente? O retentor funciona corretamente? A tampa está corretamente alinhada? 1 2 3 4 5 6 7 Encaixar partes Etiquetar corpo Inserir pino Montar Montar Teste pistões tampa Reprocessamento This slide shows an example of qualitative analysis, we will go into more detail a little later. Valor agregado Sem valor agregado

20 Mapa de Implementação Funcional
Processos centrais Etapas Responsável Auxiliar Supervisor Gerenciamento de materiais Programador Registrar pedido Priorizar pedido Revisar para as especificações Explosão dos materiais Programar fabricação Inspeção Distribuição N Y This is an example of a functional deployment map. The next few slides will cover this in more detail. Definir os subprocessos (mais detalhado que o completo)

21 Processo de implementação funcional
Como no mapa de processo completo, um processo de implementação funcional exibe as etapas descritas de um processo na ordem seqüencial. O processo de implementação funcional ilustra também onde cada etapa é executada e quem está envolvido. Características Os símbolos, tais como os mostrados abaixo, são utilizados para ilustrar o fluxo do processo, os pontos de decisão e as atividades executadas. Os mapas de processo de implementação funcional geralmente levam um tempo considerável para serem preparados, são extremamente úteis para compreender um processo antes de tentar melhorias. exigem o envolvimento de pessoas familiarizadas com cada área do processo. What the functional deployment map adds to the traditional process map is the “where” and/or “who” identification for each step.

22 Exemplo: Mapa de processo de implementação funcional
Departamento Escritório de vendas Depto de pedido Credito/ Cobrança Inven. Cont. Trânsito Embarque/Rec Mig. / CQ Compras Faturamento Contab/Rec Subprocessos Entrar pedido A1 Aprovar crédito Note the numbering of the steps. In a discussion about the process, this can limit confusion. The functional deployment map shows accountability, flow, bottlenecks, redundancy, pinch points and rework. It also gives you an idea of the time it takes to complete a process, the number of hand offs and queue time. A4 A3 A2 Compras A5 A6 A7 A8 Fabricação A11 Requisição A10 A9 D1 A12 Encaminhamento D2 A13 A14 A15 A16 A17 A18 Embarque Faturamento D3 A19 A20 A21 A22

23 Como criar Estabelecer os limites de início e de término do processo (pontos de início e término) Listar cada uma das etapas do processo em ordem seqüencial Utilizar o eixo horizontal para mostrar a localização/responsabilidade para cada etapa cumprida. Descrever cada um dos individuais (por cargo/posição), localizações específicas, ou funções de trabalho Traçar colunas até a base da página e etiquetar cada etapa no processo Listar as etapas, atividades e as decisões que constituem o processo. Uma prospecção de idéias pode ser utilizada para gerar uma lista e levar todos a pensarem no mesmo nível Hint: Use post it notes for first draft so that you can easily move items as you identify more steps and handoffs.

24 Como criar Identificar a ordem seqüencial na qual as etapas são realmente efetuadas. Evitar a tentação de melhorar o processo neste ponto Utilizar setas para indicar a direção do fluxo quando ilustrar: Quem faz o quê em determinado ponto do processo Onde cada etapa é executada A distância que o trabalho deve percorrer entre etapas Pontos onde o trabalho sai e volta para o processo A seqüência dos eventos Construir um mapa de processo de implementação funcional Note: Visio will do most of this for you. There is a known bug that can cause realignment of your boxes incorrectly. However, there is a patch for the visio bug out on Knowledge Network. Contact the help desk to get a fix.

25 Dicas úteis Mantenha a simplicidade.
Utilize tão poucas palavras quanto possível para etiquetar as colunas e descrever as etapas do trabalho Inclua os indivíduos envolvidos em um processo na equipe de mapeamento de processo. Eles são os empregados que estão mais familiarizados com o processo e que terão que conviver com quaisquer mudanças futuras do processo. Uma visão comum do processo raramente existe no início. Os membros individuais de equipes que possuem um conhecimento detalhado sobre uma única parte do processo nem sempre consideram como cada parte se relaciona com o todo (visao sistêmica) Remember that this is an iterative process. You may also realize that more than one person or role is doing the same thing, and not necessarily the same way.

26 Análise de valor agregado
Que perguntas podem ser feitas por uma equipe que efetuará uma análise de valor de um processo: Esta etapa é exigida por um cliente? Esta etapa poderia ser eliminada?

27 Análise de valor agregado
Exemplos de atividades sem valor agregado: Inspeção e verificação Verificação dos cálculos Revisão e aprovação Movimentação e preparo Monitoramento do trabalho Qualquer tipo de reprocessamento / retrabalho Atividades duplicadas

28 Análise qualitativa Introdução aos critérios de melhoria
Antes da medição e análise detalhada de um processo, uma equipe pode freqüentemente identificar oportunidades rápidas e simples para uma melhoria significativa. Às vezes estes “ganhos rápidos” são suficientes para atingir as metas de melhoria da equipe. Valor agregado para o cliente Uma atividade pode ser descrita como agregadora de valor para um cliente somente se: O cliente reconhecer o valor Ela mudar o produto para algo que o cliente espera Ela for feita da forma correta na primeira vez Remember the identification of non-value added steps in the earlier process map. (page 29) Qualitative analysis can be done for Quick Wins as well as in the improvement stage.

29 Análise qualitativa Valor agregado operacional
Uma atividade agrega valor operacional se não for uma atividade de valor agregado ao cliente e se for: Necessária para sustentar a capacidade do local de trabalho usado para executar atividades de valor agregado para o cliente Necessária por contrato ou por outras leis ou regulamentos Necessária por motivos de saúde, segurança, desenvolvimento ambiental ou pessoal For feita corretamente na primeira vez

30 Oportunidades de melhorias com ganhos rápidos
Alguns processos foram negligenciados por tanto tempo que um simples exercício de mapeamento pode iluminar algumas oportunidades de melhoria fáceis e óbvias Efetuar uma avaliação de bom senso do valor de cada etapa pode ajudar a identificar estas oportunidades, chamadas de “ganhos rápidos” ou de “fruta pendurada baixo”. As equipes deveriam sempre estar preparadas para identificar e buscar as oportunidades de ganhos rápidos — o retorno sobre o investimento pode ser muito elevado. Give an example of a quick win at your business unit. Sometimes an external person can see an obvious quick win during the process mapping exercises.

31 Oportunidades de melhorias com ganhos rápidos
Critérios para definir uma Oportunidade de melhoria como um ganho rápido Fácil de implementar: Fazer a mudança ou melhoria não exige muita coordenação e planejamento. Rápida de implementar: Fazer a mudança ou melhoria não exige muito tempo. Barata para implementar: A mudança ou melhoria não exige um grande investimento em capital, recursos humanos equipamento ou tecnologia. Dentro do controle da equipe: A equipe e sua gerência são capazes de ganhar o suporte das pessoas necessárias para fazer a mudança. O escopo da mudança está dentro da capacidade da equipe em influenciar. Make sure that your quick wins really are – don’t jump in without a preliminary investigation of your assumptions. You do not want to have to “undo” a quick win implemented too quickly.

32 Critérios de melhoria do processo
A etapa seguintes após um mapeamento extensivo do processo é identificar as melhorias do processo ou reprojeto do processo. Estes esforços exigem que os processos mapeados sejam avaliados em relação a critérios considerados importantes tanto para os clientes como para o negócio. Critérios comuns usados para identificar as oportunidades de melhoria Tempo O tempo de ciclo e os custos do processo são intimamente relacionados. Considere efeitos indesejáveis das inspeções, gargalos, reprocessamentos, filas e aprovações. Custo Uma redução significativa dos custos pode ser atingida através da detecção e eliminação das ineficiências do processo. This slide is a summary for the quick win process analysis and improvement. Don’t forget to use Sigma level as a criteria. Valor agregado Selecionar os processos para atividades sem valor agregado. Etapas que criam refugos e reprocessamento adicionam trabalho, não valor Lacuna de expectativas Compreender as necessidades do cliente e focalizar os esforços de melhoria nas lacunas mais significativas entre o desempenho do processo atual e as expectativas do cliente.

33 Matriz de causa e efeito
O quadro geral Mapa do processo Matriz de causa e efeito Posição do retentor Orientação da tampa Anel de trava inserido Bilhete da rota Retentor engraxado Pos. parafuso ajustada Colagem da etiqueta de orientação Paralelo c/ superfície O pino está encaixado corretamente? O retentor funciona corretamente? A tampa está corretamente alinhada? Funcional Montagem resultadoS ENTRADAS 1 2 3 4 5 6 Funcional Montagem Etiquetar corpo Inserir pino Montar Montar Teste 7 Papelada Spirol Pistões Tampa Reprocessamento S Lista de materiais S Limpeza X Força de prensa S Técnica de montagem S Técnica de montagem X Testar capacidade S Procedimentos ISO C Material C Quantidade de graxa N Posição de ajuste S Calibragem C Material C Material C Anel de trava Reprocessamento Remember, you will use your process map throughout the project as a foundation for activities in Measure, Analyze, Improve and Control. C Inserção C Material Avaliações iniciais das capacidades e dos planos de controle FMEA

34 Documentar e analisar processos
Apêndice Documentar e analisar processos

35 Uso para melhorias incrementais/pequenos reparos
Fluxograma Uso para melhorias incrementais/pequenos reparos Use para situações onde: O processo é menos complexo Existem menos etapas (menos de 30) Menos decisões (e testes de natureza “bom/ruim”) Menos ciclos de reprocessamento Dentro de 1 ou 2 departamentos de áreas funcionais Proprietário do processo bem definido/aceito O fluxo de todas as informações necessárias pode ser assumido ou os fluxos de dados/informações são facilmente adicionados ao fluxograma Processo estável ao longo do tempo, produz: “Produto” com poucas opções “Produto” com pouca variabilidade inerente, pouco ou nenhum teste/inspeção ou reprocessamento

36 Fluxograma típico Determinar: Método de embarque Dar n° confirm.
Desligar conexão Digitar dados Início Atender telefone Sim Fim Não Perguntar: “Mais algum item?” Qualquer dado/informação flui quando necessário para obter consistentemente os resultados esperados