Uma Abordagem Histórica

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1 Uma Abordagem Histórica
Gestão pela Qualidade Total Módulo I Uma Abordagem Histórica

2 Evolução Histórica da Qualidade
1ª etapa: a qualidade intrínseca; 2ª etapa: a qualidade estruturada; 3ª etapa: a qualidade extrínseca.

3 Controle Estatístico do Processo
Fases Evolutivas Grau de Evolução Inspeção Controle Estatístico do Processo Garantia da Qualidade Gestão Integrada da Qualidade Total Gestão Estratégica da Qualidade Total 1900 1930 1950 1970 1990 Tempo

4 (Revolução Industrial até Década de 20)
Fases da Qualidade Estruturada 1ª fase: a Inspeção Surgiu da necessidade de se garantir integralmente a fidelidade dos produtos à qualidade requerida. (Revolução Industrial até Década de 20)

5 (Década de 20 até a II Guerra)
Fases da Qualidade Estruturada 2ª fase: o Controle Estatístico de Processo O processo consiste em selecionar uma quantida-de significativa de itens processados que represen-tassem estatisticamente a produção e avaliá-los. (Década de 20 até a II Guerra) Métodos Máquinas Processo Produto Materiais Pessoas

6 Limite Superior de Controle Limite Inferior de Controle
1ª sub-fase: Gráfico de Controle Estatístico Escala Eixo Horizontal eixo-x unidades de tempo 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Linha Central 15 20 Eixo Vertical eixo-y Limite Superior de Controle LSC Limite Inferior de Controle LIC 2ª sub-fase: Inspeção por Amostragem LSE Alvo LIE

7 (II Guerra até década de 60)
3ª fase: a Garantia da Qualidade A Garantia da Qualidade que surgiu em decorrência da ineficiência das anteriores em não reduzir a quantidade de produtos sem a qualidade pressuposta. Em decorrência deste fato, buscou-se meios que pudessem intervir no processo para que este não originasse tantos itens ou produtos fora da especificação. (II Guerra até década de 60)

8 3ª fase: a Garantia da Qualidade
Custos da Qualidade idéia de que a qualidade não se restringia apenas ao chão de fábrica; materializar a idéia vaga que se tinha sobre qual seria o custo da qualidade; engajamento de outros setores das empresas dentro do mundo da qualidade; Juran iniciava a formalização de seus conceitos dando forte ênfase à economia x qualidade e lança seu livro “Quality Control Handbook”.

9 Controle Total da Qualidade
3ª fase: a Garantia da Qualidade Controle Total da Qualidade todas as áreas da empresa e principalmente as que se envolviam no ciclo de vida de um projeto tinham contribuição significativa a qualidade; iniciava a idéia da formulação de sistemas gerenciais que suportassem a qualidade; o conceito cresceu com o avanço americano na economia mundial e suas empresas estavam em processo de internacionalização e de mudança de perfil estrutural; sai a idéia clássica de administração proposta por Taylor/Fayol para surgir a neo-clássica: departamentalização, estruturação linear, funcional etc.

10 Engenharia de Confiabilidade
3ª fase: a Garantia da Qualidade Engenharia de Confiabilidade dar suporte aos projetos aeroespaciais e a corrida armamentista convencional e nuclear; apoio à garantia no sentido de se criar a idéia de protótipos, testes de vida, consciência da confiabilidade e seus múltiplos relacionamentos; ferramentas: FMEA, Curva da Banheira, Engenharia de Risco, etc.

11 3ª fase: a Garantia da Qualidade
Zero Defeito surge a idéia de fazer certo da primeira vez; de que qualidade é um esforço de todos; consolida todos os conhecimentos anteriores; foco ainda restrito e introspectivo.

12 Fases da Qualidade Extrínseca
1ª fase: Gestão Integrada da Qualidade Total A qualidade deve permear por toda a organização e não ficar restrita à linha de produção. Neste momento surge o conceito de cliente interno. Em decorrência deste fato, verificou-se, também, que o relacionamento entre organização e fornecedores deveria mudar e passar para um trato entre parceiros e não entre adversários. (Década de 70 até hoje)

13 Fases da Qualidade Extrínseca
2ª fase: Gestão Estratégica da Qualidade Total Caracteriza-se como um passo a frente com relação a fase anterior, pois assume que qualidade é feita exclusivamente para o mercado. Deve, além de privilegiar os clientes internos e fornecedores, privilegiar o cliente externo e precaver-se sempre contra a concorrência. Cliente Empregados Fornecedores M P&D P V Corpo Gerencial

14 Processo Histórico e suas ênfases
Qualidade de Conformidade Qualidade de Projeto Adequação ao padrão Adequação ao uso Adequação ao custo Adequação ao mercado Produção em massa Revolução das necessidades do consumidor Crise do petróleo Competição de países recém industrializados Anos 50 Anos 60 Anos 70 Anos 80 Adequação à globalização Customização Anos 90

15 Processo Histórico e suas ênfases
Ênfase no Cliente Ênfase na Empresa Adequação ao padrão Adequação ao uso Adequação ao custo Adequação ao mercado Padronização Controle Estatístico de Processo Inspeção Pesquisa de Mercado Envolvimento interfuncional Equipe de melhoria Ferramentas da qualidade MASP QFD As 7 novas Ferramentas Benchmarking Anos 50 Anos 60 Anos 70 Anos 80 Adequação à globalização Tecnologia de Informação Novos modelos de gestão Anos 90

16 Processo Histórico e suas ênfases
Integração Horizontal Integração Vertical Adequação ao padrão Adequação ao uso Adequação ao custo Adequação ao mercado Linha de produção Todas as funções Toda a hierarquia Todos os processos Anos 50 Anos 60 Anos 70 Anos 80 Adequação à globalização Todo o negócio Anos 90

17 Os Conceitos da Qualidade
Gestão pela Qualidade Total Módulo II Os Conceitos da Qualidade

18 Qualidade e a sua Conceituação
Segundo Ferreira qualidade é: (...) 1. Propriedade, atributo ou condição das coisas ou das pessoas capaz de distinguí-las das outras e de lhes determinar a natureza. 2. Numa escala de valores, qualidade (1) que permite avaliar e, conseqüentemente, aprovar, aceitar ou recusar, qualquer coisa. (...) Segundo Juran qualidade é: A palavra tem dois significados principais: (1) as características de produto que respondem às necessidades dos clientes e (2) ausência de deficiências. Um termo genérico para cobrir os dois significados é "adequação ao uso".

19 Qualidade e a sua Conceituação
Segundo Onnias qualidade é: The customer(s) is the only judge in defining Quality. The customer must be satisfied even when his expectations are unreasonable. Service is just as important as the product, sometimes more important. (...) Segundo Feigenbaum qualidade é: Quality is a customer determination, not an engineer's determination, not a marketing determination or a general management determination.

20 Qualidade e a sua Conceituação
Segundo Albrecht qualidade é: Qualidade: uma medida da extensão até a qual uma coisa ou experiência satisfaz uma necessidade, resolve um problema ou adiciona valor para alguém. Segundo a NBR ISO 8402 qualidade é: Totalidade de características de uma entidade (1.1) que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidades explícitas e implícitas.

21 Dimensões da Qualidade: produtos
Imagens da Qualidade Dimensões da Qualidade: produtos Facilidade de uso Características Consistência Uniformidade Precisão Conformidade com as especificações Desempenho Oportunidade Confiabilidade Durabilidade Estética Interface pessoal Reputação

22 Dimensões da Qualidade: Serviços
Imagens da Qualidade Dimensões da Qualidade: Serviços Garantia: competência; cortesia; credibilidade; segurança. ________________ Confiabilidade Presteza Tangibilidade Empatia: acesso; comunicação; discernimento.

23 Hiatos da Qualidade Hiato 1º Hiato: Comunicação Vertical
Operacional Supervisores Média Gerência Alta Gerência 1º Hiato 1º Hiato: Comunicação Vertical

24 Hiatos da Qualidade 2º Hiato: Comunicação Horizontal hiato hiato
início fim 1 2 3 4 5 6 não sim compras produção vendas

25 Hiatos da Qualidade ? 3º Hiato: Poder X Processo Cliente Cliente Fluxo
de Poder ? Cliente Cliente Fluxo de Processo

26 Hiatos da Qualidade 4º Hiato: Organização X Fornecedor
Trabalho em Parceria Opressão do Fornecedor

27 Hiatos da Qualidade 5º Hiato: Indivíduo X Equipe

28 Hiatos da Qualidade 6º Hiato: Integrar a Voz do Cliente com a Voz do Processo Desdobramento da Qualidade Demandas dos Clientes atuais e futuros P A C D Satisfação dos clientes Voz do Cliente Satisfação dos Stakeholders Cadeia de Valor do Processo de Negócio Alinhamento Incremento na participação do mercado P A C D Voz do Processo Incremento da competitividade Capacidade da organização de atender os desejos dos clientes Performance

29 Hiatos da Qualidade 7º Hiato: Divisão do Trabalho

30 Hiatos da Qualidade 8º Hiato: Falta de Alinhamento entre os Objetivos
da Empresa e dos Indivíduos

31 Hiatos da Qualidade 9º Hiato: Falta de Conhecimento da Empresa
1º Alta Gerência Média Gerência Supervisores Operacional

32 Áreas de Atuação da Qualidade
1ª Área: Relação de Poder numa Organização Agir numa organização com relação à qualidade é agir na base de poder da mesma. Implantar qualidade depende basicamente do comprometimento e do envolvimento de todos os indivíduos de uma organização.

33 Áreas de Atuação da Qualidade
2ª Área: Fluxo de Informação O fluxo de informação é o agente renovador de uma organização. Ter um fluxo de informação confiável e racional, desde a coleta e processamento de seus dados básicos, pode vir a ser um dos pontos diferenciadores no mercado, mas com certeza será um fator agregador de valor ao processo produtivo da mesma.

34 Áreas de Atuação da Qualidade
3ª Área: Comportamento Cultural Todo o processo de melhoria contínua através da gestão pela qualidade necessita e é formulado para os indivíduos.

35 Áreas de Atuação da Qualidade
4ª Área: Relacionamento do Processo Produtivo Poder Processo Corpo Gerencial Empregados Cliente M P&D P V Cliente Fornecedores

36 Áreas de Atuação da Qualidade
5ª Área: Criação de Valor Fornecedores Empresa Clientes Atividades de Apoio Atividades Primárias

37 Áreas de Atuação da Qualidade
6ª Área: Relacionamento do Negócio O objetivo principal é diminuir a Distância entre a Expectativa de atendimento das necessidades dos Clientes e a real Percepção de satisfação pelos Clientes

38 Áreas de Atuação da Qualidade
7ª Área: Avaliação de Desempenho Perspectiva Financeira R e s u l t a d o M e t a s P Perspectiva do Cliente Perspectiva dos Negócios Internos A D Processo C Perspectiva da Inovação e Aprendizagem

39 Modelos Teóricos de relacionamento da Qualidade e Desempenho dos Negócios

40 Modelos Teóricos de relacionamento da Qualidade e Desempenho dos Negócios

41 Modelos Teóricos de relacionamento da Qualidade e Desempenho dos Negócios

42 Modelos Teóricos de relacionamento da Qualidade e Desempenho dos Negócios

43 Modelo Teórico de Relacionamento entre a Qualidade e o Desempenho dos Negócios

44 Os Princípios da Qualidade
Gestão pela Qualidade Total Módulo III Os Princípios da Qualidade

45 Princípios “(...) Filos. Proposições diretoras de uma ciência, às quais todo o desenvolvimento posterior dessa ciência deve estar subordinado.” Dicionário do Aurélio

46 Princípios Qualidade centrada no cliente;
Comprometimento da alta direção; Valorização das pessoas; Responsabilidade social; Visão de futuro de longo alcance; Foco nos resultados; Aprendizado contínuo; Gestão baseada em fatos e em processos; Enfoque pró-ativo e resposta rápida.

47 Guia para Princípios Construa seu enfoque, seus princípios, em função dos cinco pilares da qualidade: produtos, processos, organização, sistema de liderança e comprometimento; Estabeleça com firmeza o caráter e a cultura de sua organização; Use um sistema de gestão descentralizado, interativo que integre todos os níveis da organização; O pilar central é a organização, ela deve influenciar tudo;

48 Guia para Princípios A base para construção da estrutura organizacional são os pequenos times ou grupos auto-geridos e não grandes funções gerenciais-administrativas; Oriente o foco e as atividades dos seus empregados para os seus produtos e não para os seus trabalhos; Direcione o foco principal do sistema de liderança para os resultados do negócio e não para as entradas dos processos; Manter um sistema contínuo de avaliação comparada dos resultados dos processos e do negócio, de uma forma global;

49 Guia para Princípios Conhecer bem o seu nicho de mercado e criar um elo forte de fidelização com os seus clientes; Sustentar um clima organizacional através da qualidade que promova a motivação e o profissionalismo; A base central para todas as decisões é a avaliação inseparável entre a relação dos custos e o respectivo valor agregado; Providencie um programa bem detalhado e focado de treinamento para todos os empregados em todos os níveis;

50 Guia para Princípios Dar alta prioridade e atenção ao fluxo de comunicação dentro da organização suportado por tecnologias de informação adequadas; Redefinir a divisão do trabalho com o intuito de promover a motivação, o espírito de equipe e o comprometimento; Construir o comprometimento através da delegação de poder e compartilhar o sucesso; Construir o seu enfoque gerencial que privilegie todos os cinco pilares da qualidade.

51 Gestão pela Qualidade Total Módulo IV A Praxe da Qualidade

52 Ênfases do Pensamento da Qualidade
Reativo Prescritivo Pró-ativo

53 Ênfases do Pensamento da Qualidade
1º Tipo: Qualidade Reativa Refere-se ao contexto do pensamento sobre a teoria da qualidade que a enxerga como uma ação voltada para racionalizar os processos produtivos e administrativos, tornando-os eficientes e eficazes em seus desenvolvimentos operacionais.

54 A Descoberta de Shewhart
Produto Máquinas Métodos Materiais Pessoas Processo A Variação é inerente a todos os processos As causas da variação podem ser identificadas, medidas, e analisadas Ações deliberadas são exigidas para reduzir a variação 8

55 Variação e Gráficos de Controle
Limite Superior de Especificação (LSE) LSE 90 Limite Superior de Controle (LSC) LSC 75 60 Média 45 30 LIC 15 Limite Inferior de Controle (LIC) LIE 10 Limite Inferior de Especificação (LIE) Tempo Gráficos de controle nos permitem estudar o que está acontecendo no processo 15

56 A Função Perda da Qualidade
PERDA SEM PERDA PERDA (RUIM) (BOM) (RUIM) Incremento do Valor Perdido Incremento do Valor Perdido Curva da Função Perda Não satisfaz as expectativas do cliente Satisfaz as expectativas do cliente Não satisfaz as expectativas do cliente LIE Alvo LSE Medida das características de qualidade 11

57 Melhoria Contínua Medida das características de qualidade Incremento
do Valor Perdido Incremento do Valor Perdido A C B LIE ALVO LSE Medida das características de qualidade 14

58 Da Variação por Causas Especiais
Estabilidade e Capacidade relacionada através: Da Variação por Causas Comuns Processo é estável e capaz Processo é estável e incapaz Alvo LIE LSE Fora dos Limites Alvo LIE LSE Dentro dos Limites Da Variação por Causas Especiais Processo é instável e incapaz Processo é instável e capaz Fora dos Limites Alvo LIE LSE Dentro dos Limites LIE Alvo LSE 20

59 Custos de Qualidade CUSTO DE CONFORMIDADE + CUSTOS DE CUSTO DE NÃO
CUSTO DE PERDA DE OPORTUNIDADE +

60 Contato com o Cliente Análise de Resultados Equipe de Desenvolvimento
de Produtos Equipe de Trabalho Cliente

61 Ênfases do Pensamento da Qualidade
2º Tipo: Qualidade Prescritiva Refere-se ao contexto do pensamento sobre a teoria da qualidade que a enxerga como uma ação cumpridora de normas e procedimentos operacionais por parte dos produtos das organizações.

62 Programa de Padronização dos Procedimentos Operacionais
Identificar Necessidade de Padronização; Conhecer a Anatomia dos Processos; Análise de Priorização para Padronização; Definição de um Plano para o Padrão; Ação do Padronizadora; Verificação de Consistência do Padrão; Divulgação do Padrão Estabelecido; Padronização.

63 Treinamento na Implementação
EXECUTIVO # 1 TREINA SEU GRUPO FAMILIAR SEUS DIRETOS TREINAM SEUS SUBORDINADOS B C QUE POR SUA VEZ TREINAM SEUS DIRETOS GRUPO FAMILIAR A Aprende Usa Ensina Inspeciona GRUPO FAMILIAR B Aprende Usa Ensina Inspeciona TREINAMENTO O período de 83 a 87, foi dedicado ao treinamento de todos os empregados nos conceitos básicos da Estratégia de Liderança Através de Qualidade. Em 84, o Diretor Superintendente liderou o processo de treinamento em Qualidade dos demais membros do Comitê Executivo. Os diretores / gerentes, após seu processo de preparação nos conceitos e ferramentas de qualidade, transformaram-se nos agentes multiplicadores das diretrizes contidas na Estratégia de Liderança Através de Qualidade. Cada gerente, portanto, atuou nesse processo tendo em conta o seguinte encadeamento de etapas: Aprender ===> Praticar ====> Treinar ====> Monitorar Através deste ciclo, o treinamento foi sendo desdobrado até que toda população fosse atingida. GRUPO FAMILIAR C Aprende Usa Ensina Inspeciona Tempo

64 Razões para Programas de Qualidade de Vida
Imagem Corporativa: Agilidade, Flexibilidade, Jovialidade; Saudável, Ligada em Mudança. Filosofia: Moral, Bem-estar; Relações com empregados positiva. Negócio: Reduz Custos no Plano de Saúde; Reduz Absenteísmo e Turn Over; Benefício: Captação e Manutenção; Aumenta Produtividade, Motivação, Moral; Diminui Morte Prematura.

65 Centro de Atendimento a Clientes (CAC)
Análise de Resultados Clientes Equipe de Satisfação de Clientes CAC Empregados

66 Ênfases do Pensamento da Qualidade
3º Tipo: Qualidade Pró-ativa Refere-se ao contexto do pensamento sobre a teoria da qualidade que a enxerga como uma ação mercadológica voltada para a satisfação incondicional dos clientes e da busca frenética por vantagens competitivas sobre suas concorrentes.

67 Focalização no Cliente
Análise de Resultados Equipe de Satisfação de Clientes Equipe de Trabalho Relacionamento com o Cliente Equipe de Desenvolvimento de Produtos e Negócios

68 Desdobramento da Função Qualidade
CASA DA QUALIDADE Matriz do Planejamento do Produto I Funil COMO O QUE QUANTO Difíceis Novas Importantes Embalagem Alimento Pesquisa de alternativas de embalagens Seleção e projeto da embalagem NECESSIDADES DO PRODUTO CARACTERÍSTICAS DAS PARTES Otimização Relação de materiais Desdobramento do Projeto II III Planejamento do Processo da Produção IV PARÂMETROS CRÍTICOS DO PROCESSO CRÍTICAS PARÂMETROS DO PROCESSO CRÍTICOS DA PRODUÇÃO Planejamento de processos e ingredientes II/III Planejamento da Produção Pesq. de alternativas de de proc. de fabricação Seleção de proc. de fabricação fluxo de processo Diagrama de Pesquisa de produtos e processos alternativos alternativas melhores CRÍTICAS DO PROC. E INGREDIENTES C L I E N T S C L I E N T S

69 Benchmarking Output, Resultados, Fatores de Sucesso
Processos, Práticas, Métodos N Ó S E L 1- Benchmarking de Quê? de DADOS COLETA Análise 2- Quem/Qual é o melhor? 3- Como eles fazem? 4- Como nós fazemos?

70 Entendendo as Pessoas Abraham Maslow David McClellend
Fisiológicas Segurança Social Estima Auto-Realização Frederick Herzberg Motivadores (satisfação) Fatores Higiênicos (ausência de insatisfação) David McClellend Realização Afiliação Poder Clayton Alderfer Existenciais Relacionamento Crescimento

71 Comportamento Estratégico
Customização maciça Melhoria Contínua Produção em massa Invenção Dinâmico Estável Mudança de Produto Mudança de Processo Alta Baixa Participação Relativa Taxa de Crescimento Estrela Cachorro Vaca Leiteira Criança Problema ? Rivalidade Fornecedor Consumidor Substituto Entrantes Escopo Competitivo Liderança no Custo Enfoque na Diferenciação Enfoque no Custo Amplo Estreito Custo mais Baixo Vantagem Competitiva Potencialidade de ação ofensiva Vulnerabilidade Debilidades para a ação Capacidade Defensiva Forças Fraquezas Oportunidades Ameaças Ambiente Externo Ambiente Interno

72 Desdobramento da Política da Qualidade
Estratégia do Negócio Valores e Missão da Organização Visão de Futuro Objetivos Metas Resultados do Negócio Estratégias de Ação Medidas Visão de longo prazo Desenvolvimento da Estratégia Desdo- bramento da Estratégia

73 Gestão pela Qualidade Total Módulo V Os Gurus da Qualidade

74 Gurus da Qualidade W. Edwards Deming; Joseph M. Juran;
Philip B. Crosby; Armand V. Feigenbaum; Kaoru Ishikawa; Genichi Taguchi.

75 Armand V. Feigenbaum Presidente e fundador da International Academy for Quality Desenvolveu os conceitos sobre Controle da Qualidade Total (TQC) e Controle da Qualidade na Fonte

76 Os Quatro Fundamentos da Qualidade Total
Não existe um nível de qualidade permanente. Os clientes exigirão mais e a competição definirá novos padrões, isto porque qualidade é um alvo móvel nos mercados de hoje; Uma boa conduta gerencial é uma liderança pró-ativa sobre as pessoas, mobilizando-as para o conhecimento da qualidade, para que tenham habilidades e atitudes positivas. E incentivar o pensamento de que, o esforço que cada um faz para melhorar a qualidade, ajuda o outro de forma positiva e, com isso, ganha toda a organização; Qualidade é essencial para a inovação ter sucesso; Qualidade e custo são complementares e não objetivos empresariais contraditórios.

77 Os Dez Benchmarks do Controle da Qualidade Total
Qualidade é um processo que passa por toda a empresa; Qualidade é o que o cliente diz que é; Qualidade e custo são uma soma e não uma diferença; Qualidade requer ambos indivíduos e equipes motivados; Qualidade é um modo de gerenciar; Qualidade e inovação são mutuamente dependentes; Qualidade necessita de moral, valores e ética; Qualidade requer melhoria contínua; Qualidade é mais eficiência nos custos do que o uso intensivo de capital para alcançar a produtividade; A implementação da qualidade está intimamente relacionada com a cadeia de valor da empresa.

78 Os 19 passos de Feigenbaum
Definir Controle da Qualidade Total; Definir o significado da palavra Qualidade; Definir o significado da palavra Controle; O Controle da Qualidade Total necessita do conceito de Integração; A Qualidade aumenta o lucro; A Qualidade é esperada, e não desejada;

79 Os 19 passos de Feigenbaum continuação
As Pessoas produzem impacto na qualidade através de suas habilidades; O Controle da Qualidade Total se aplica a todos os produtos (bens e serviços); A Qualidade dá uma atenção total ao ciclo de vida dos produtos da empresa; Um dos fundamentos do Controle da Qualidade Total é controlar todos os processos; Definir um sistema de controle da qualidade total; Controle de qualidade na fonte.

80 Os 19 passos de Feigenbaum continuação
Estabelecer um sistema de benefícios percebidos por todos; Os custos da qualidade devem monitorar e otimizar a ação da Qualidade; O sucesso de Controle da Qualidade Total está na capacidade de organização da empresa; Deve-se criar a mentalidade de facilitadores da qualidade e não de policiais da qualidade; Incentivar o comprometimento contínuo; Utilizar ferramentas estatísticas para facilitar o controle; Entender que automação não é uma panacéia.

81 Princípios Absolutos de Crosby
A definição da qualidade é o cumprimento dos requisitos; O sistema que gera qualidade é a prevenção; O padrão de desempenho é o Zero Defeito; A medida da qualidade é o preço do não-cumprimento.

82 Philip B. Crosby Máximas da Administração da Qualidade:
Qualidade significa conformidade aos requerimentos Problemas de qualidade são funcionais em sua natureza Não existe um nível ótimo de defeitos Custo da qualidade é só uma medida útil Zero defeito é só um padrão de desempenho

83 Os 14 passos de Crosby Esteja certo de que a alta direção esteja comprometida com a qualidade; Forme equipes de melhoria da qualidade com representantes de cada departamento; Determine como medir onde os problemas correntes e potenciais com a qualidade se assentam; Avalie o custo da qualidade e explane a sua utilização como uma ferramenta de gerenciamento; Faça surgir as advertências a respeito da qualidade e o interesse pessoal de todos os empregados;

84 Os 14 passos de Crosby continuação
Efetive ações formais para corrigir problemas identificados por meio dos passos anteriores; estabeleça um comitê para o programa de zero defeito; Treine todos os empregados para carregarem ativamente as suas partes no programa da qualidade; Estabeleça um “Dia do zero defeito” para permitir que todos os empregados realizem o que tem sido uma mudança; Encoraje as pessoas a estabelecer metas de melhoria para si mesmas e seus grupos;

85 Os 14 passos de Crosby continuação
Encoraje os empregados a comunicar à gerência os obstáculos encontrados em face dos objetivos de melhoria; Reconheça e dê apreço a quem participe; Estabeleça conselhos de qualidade para comunicação sobre uma base regular; Faça tudo novamente para enfatizar que o programa de melhoria da qualidade nunca termine.

86 Estágios de Maturidade da administração sobre a Qualidade por Crosby
Estágio I: Incerteza: não vê a qualidade como uma ferramenta de administração; Estágio II: Despertando: apoia a administração da qualidade teoricamente mas está pouco disposta a prover dinheiro necessário ou tempo; Estágio III: Esclarecimento: aprende sobre administração da qualidade e torna-se uma encorajadora do processo; Estágio IV: Sabedoria: participa pessoalmente das atividades de gerenciamento da qualidade Estágio V: Certeza: reconhece que a administração da qualidade como um elemento essencial para o sucesso da empresa.

87 Kaoru Ishikawa foi Professor de Engenharia na Universidade de Tóquio
desenvolveu o processo de auditoria para o Deming Prize no Japão desenvolveu o conceito de Círculos de Qualidade desenvolveu o Diagrama de causa-e-efeito

88 A Filosofia de Ishikawa
A qualidade começa e termina com a educação; O primeiro passo na qualidade é conhecer as especificações do cliente; O estado ideal do controle de qualidade é quando a inspeção não é mais necessária; Remova a causa fundamental e não os sintomas; Controle de qualidade é responsabilidade de todos os trabalhadores e de todas as divisões; Não confundir os meios com os objetivos;

89 A Filosofia de Ishikawa continuação
Coloque a qualidade em primeiro lugar e estabeleça suas perspectivas de longo prazo; O marketing é a entrada e a saída da qualidade; A alta gerência não deve mostrar reações negativas quando os fatos forem apresentados pelos subordinados; Noventa e cinco por cento dos problemas na companhia podem ser resolvidos pelas sete ferramentas do controle de qualidade; Dados sem a informação da sua dispersão são dados falsos - por exemplo, estabelecer a média sem fornecer o desvio padrão.

90 Genichi Taguchi Desenvolveu métodos estatísticos para melhorar o processo de produção; desenvolveu e ampliou enfoques/aplicações de Planejamento de Experimentos para melhoria de processo; Desenvolveu o conceito de Projeto Robusto.

91 A Visão de Taguchi para Conformidade das Especificações
Função de Perda Perda Perda 0.480 0.500 0.520 Tolerância

92 A Filosofia de Taguchi Uma importante dimensão da qualidade de um produto manufaturado é a perda total gerada por esse produto para a sociedade; Em uma economia competitiva, a melhoria contínua da qualidade e a redução dos custos são necessários para que se continue nos negócios; Um programa de melhoria contínua da qualidade e a redução na variação das características de desempenho do produto em relação a seus valores alvos; A perda do cliente devido à variação do desempenho do produto é aproximadamente proporcional ao quadrado do desvio das características de desempenho de seu valor alvo. Portanto, uma medida da qualidade se degrada rapidamente com um grande desvio do seu valor alvo;

93 A Filosofia de Taguchi continuação
A qualidade final e o custo de um produto manufaturado são determinados por meio dos projetos de engenharia e do seu processo de manufatura; Uma variação no desempenho pode ser reduzida pela exploração dos efeitos não-lineares dos parâmetros do produto (ou processo) nas características do desempenho; Experimentos estatisticamente planejados podem ser utilizados para identificar os valores dos parâmetros que reduzem a variação do desempenho;

94 A Filosofia de Juran Qualidade é satisfação de cliente;
Qualidade tem dois componentes: características do produto e livre de deficiências Características do produto afetam os resultados das vendas Livre de deficiências afetam os custos; Alcançar a qualidade requer integração de todas as funções na organização.

95 A Filosofia de Juran Enfoque tradicional da qualidade concentra-se na manufatura (“q pequeno”); o enfoque moderno da qualidade concentra-se em todas as funções da empresa (“Q grande”); Todas as atividades têm três papéis: cliente, processador e fornecedor Podemos identificar três processos da qualidade: planejamento da qualidade, controle da qualidade, melhoria da qualidade. Cada processo tem uma lista específica de passos a serem seguidos.

96 A Filosofia de Juran Problemas esporádicos e crônicos de qualidade requerem enfoques diferentes Qualidade, custos, e programação podem ser mutuamente compatíveis Gestão pela qualidade utiliza conhecimentos de muitas outras disciplinas; As visões interna e externa sobre a qualidade são essenciais; Gestão pela Qualidade total (TQM) é um conjunto de atividades dirigido a encantar os clientes, energizar os empregados, aumentar a rentabilidade e diminuir os custos

97 A Seqüência de Ruptura de Juran
Ruptura nas atitudes; Identificação dos projetos poucos e vitais; Organizar-se para ruptura no conhecimento; Conduza o processo de análise sobre a empresa; Determine como superar a resistência para mudar; Institua a mudança; Institua processos de controles.

98 Forças que Impactaram a Qualidade e as Mudanças nas Condições dos Negócios
A primeira força foi a revolução japonesa da qualidade; A segunda força foi a necessidade e exigência da qualidade nos produtos por parte dos clientes; Condições da Competição; Cliente é um alvo móvel; Mobilidade no mix de produtos; Complexidade dos produtos; Altos níveis de expectativa dos clientes.

99 Definição de Produto Bens: automóveis, placas de circuito integrado, substâncias químicas; Software:um programa de computador, um relatório, uma instrução; Serviços: atendimentos. Serviços também incluem atividades de apoio dentro de empresas: benefícios dos empregados, manutenção de fábricas, apoio em geral.

100 O Objetivo da Qualidade
Características Baixas Deficiências Preço Participação Resultados Tempo de ciclo Garantias Perdas Custos Lucro

101 $ Custos da Má Qualidade Custos da Falha Interna
Custos da Falha Externa Custos de Avaliação Custos da Prevenção $

102 Trilogia de Juran Lições aprendidas ação preventiva e preditiva
custo da má qualidade ação preventiva e preditiva Melhoria da Qualidade Planejamento da Qualidade 30 nova zona de controle Controle da Qualidade tempo Lições aprendidas

103 Gerência para a Qualidade

104 Mapa Rodoviário do Planejamento da Qualidade
Atividades Resultados Aplicar medição em tudo

105 Aspectos Comuns do Mapa Rodoviário
A cadeia interligada de entrada e resultado, na qual o resultado de cada passo transforma-se em entrada para o passo seguinte; Uma série de planilhas, que tornam os detalhes dos inter-relacionamentos facilmente compreensíveis e acessíveis; Um sistema comum e coerente de medição - unidade de medida e sensores - aplicável a cada passo, bem como a toda a seqüência; Um conceito de papel triplo, sob o qual cada atividade envolve o triplo papel de cliente, processador e fornecedor.

106 A Reação de Cadeia de Deming
Prover mais Trabalhos Permanência no Negócio Aumento da participação de Mercado Aumento de Produtividade Diminuição de Custo MELHORAR QUALIDADE

107 O Ciclo de Deming PLAN DO CHECK ACT

108 O Processo de Melhoria Contínuo
Selecione um processo Registre os fatos Avalie Estude / documente Implemente o processo melhorado Busque modos para melhorá-lo Projete um processo melhorado

109 Princípios da Filosofia de Deming
Trabalhar com o conceito de sistema estendido Entender o conceito de variação Teoria de conhecimento Psicologia

110 Sistema de Conhecimento Profundo
A Filosofia de Deming Sistema de Conhecimento Profundo PDCA e Ferramentas 14 Pontos de Deming Sistemas Psicologia Conhecimento Variação

111 Sete Doenças Mortais Falta de constância de propósito;
Ênfase nos lucros a curto prazo; Avaliação de desempenho por mérito ou revisão anual; Mobilidade da administração; Administração por uso só de figuras visíveis; Custos preventivos excessivos; Custos excessivos de garantia.

112 Ponto 1 - Deming Crie e publique para todos os empregados uma declaração de valores e propósitos da companhia ou de outra organização. Liderança é compromisso com as pessoas e com os processos; Qualidade é uma prioridade constante; Publique a declaração de valores.

113 Ponto 2 - Deming Aprenda uma filosofia nova, que sirva para todos na organização.
Não podemos mais conviver com níveis aceitáveis de demoras, materiais defeituosos, e retrabalho; De quinze a quarenta por cento dos custos dos produtos são devidos aos desperdícios; Estamos em uma nova era econômica.

114 Ponto 3 - Deming Entender o propósito da inspeção, como uma ação para melhoria dos processos e redução dos custos. O problema está no processo, e não no produto; Trabalhadores são os melhores agentes de prevenção de defeitos; Líderes precisam entender que a tomada de decisão deve ser baseada em dados e fatos; A inspeção ainda tem o seu lugar; 100% de inspeção não assegura a qualidade.

115 Ponto 4 - Deming Termine com a prática de premiar os agentes do negócio só em base monetária.
Mais baixo preço não significa mais baixo custo total; As relações entre os produtores e os clientes precisam mudar; As relações entre os produtores e os fornecedores precisam mudar; Reduza o número de fornecedores para reduzir a variação.

116 Ponto 5 - Deming Constantemente melhore o sistema de produção e de prestação de serviço.
Constantemente reduza a variação do processo; Constantemente procure inovar o processo e os produtos; Líderes são os responsáveis pelo sistema de melhoria contínua.

117 Ponto 6 - Deming Institua o treinamento para destacar as habilidades.
Os empregados têm que saber fazer os seus trabalhos; Empregados devem receber treinamento de melhoria de processo; Treinamento deve ser visto como um sistema Treinamento deve ser visto como um investimento Desenvolva um sistema multidisciplinar de treinamento Treinamento no trabalho é uma exigência sem fim

118 Ponto 7 - Deming Ensine e institua liderança
A meta da liderança é ajudar as pessoas a fazerem um trabalho melhor Um líder é treinador e conselheiro Líderes devem entender os processos Melhoria significa mudança e mudança requer liderança

119 Ponto 8 - Deming Conduza sem medo. Crie confiança
Ponto 8 - Deming Conduza sem medo. Crie confiança.Crie um clima para inovação comunicação sem medo; o medo incrementa os custos da organização; Fontes do medo: Conseqüências negativas de assumir riscos admitir erros Perda do emprego Perguntar coisas estúpidas ganhar um novo conhecimento relatórios com notícias ruins.

120 Ponto 9 - Deming Otimize em conjunto os objetivos e propósitos da empresa, os esforços das equipes, dos grupos, e do pessoal de staff. os departamentos precisam trabalhar juntos; estabeleça equipes multi-funcionais: Promova comunicação vertical e horizontal Estimule o pensamento do ganha-ganha

121 Ponto 10 - Deming Elimine exortações para a força de Trabalho
Exortações (slogans) por eles mesmos não ajudam as pessoas a fazerem melhor o seu trabalho Slogans podem ser desmotivadores A maioria dos problemas ocorrem devido ao próprio sistema

122 Ponto 11 - Deming (a) Elimine as cotas numéricas para produção
Ponto 11 - Deming (a) Elimine as cotas numéricas para produção. Ao invés disso aprenda e institua métodos para melhoria (b) Elimine a administração por objetivos. Ao invés, descubra as capacidades dos processos e como melhorá-las Sem método as metas numéricas são muletas para uma liderança pobre Administração por Objetivos é freqüentemente incompatível com melhoria de processo Padrões e metas são freqüentemente fixas e são fixadas sem o conhecimento da capacidade do processo

123 Ponto 12 - Deming Remova as barreiras que roubam o orgulho das pessoas realizarem seus trabalhos como se fossem artesãos Criar condições para orgulhar-se do trabalho; Evite medidas de desempenho imprecisas e inadequadas: Avaliações não podem ser substituídas pela liderança; Avaliações são uma barreira para o trabalho em equipe.

124 Ponto 13 - Deming Promova a educação e auto-desenvolvimento para todos
todos devem estar preparados para as mudanças nos processos e na tecnologia a inovação surge nas mentes ativas educação é um investimento e não uma despesa

125 Ponto 14 - Deming Tome ações para acompanhar as transformações
os líderes devem desenvolver e implementar planos de melhoria da qualidade; os líderes não podem desenvolver e implementar planos de melhoria da qualidade sozinhos; Estabeleça uma massa crítica para a tomada de decisões; Estamos todos juntos nisto!