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Gestão pela Qualidade Total Módulo I Uma Abordagem Histórica.

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1 Gestão pela Qualidade Total Módulo I Uma Abordagem Histórica

2 2 Evolução Histórica da Qualidade 1ª etapa: a qualidade intrínseca; 2ª etapa: a qualidade estruturada; 3ª etapa: a qualidade extrínseca.

3 Fases Evolutivas Inspeção Controle Estatístico do Processo Garantia da Qualidade Gestão Integrada da Qualidade Total Gestão Estratégica da Qualidade Total Tempo Grau de Evolução

4 4 Fases da Qualidade Estruturada 1ª fase: a Inspeção Surgiu da necessidade de se garantir integralmente a fidelidade dos produtos à qualidade requerida. (Revolução Industrial até Década de 20)

5 2ª fase: o Controle Estatístico de Processo O processo consiste em selecionar uma quantida- de significativa de itens processados que represen- tassem estatisticamente a produção e avaliá-los. Fases da Qualidade Estruturada Produto Máquinas Métodos MateriaisPessoas Processo (Década de 20 até a II Guerra)

6 6 1ª sub-fase: Gráfico de Controle Estatístico 2ª sub-fase: Inspeção por Amostragem Escala Eixo Horizontal eixo-x unidades de tempo Linha Central Eixo Vertical eixo-y Limite Superior de Controle LSC Limite Inferior de Controle LIC Alvo LSELIE

7 7 A Garantia da Qualidade que surgiu em decorrência da ineficiência das anteriores em não reduzir a quantidade de produtos sem a qualidade pressuposta. Em decorrência deste fato, buscou-se meios que pudessem intervir no processo para que este não originasse tantos itens ou produtos fora da especificação. 3ª fase: a Garantia da Qualidade (II Guerra até década de 60)

8 idéia de que a qualidade não se restringia apenas ao chão de fábrica; materializar a idéia vaga que se tinha sobre qual seria o custo da qualidade; engajamento de outros setores das empresas dentro do mundo da qualidade; Juran iniciava a formalização de seus conceitos dando forte ênfase à economia x qualidade e lança seu livro Quality Control Handbook. Custos da Qualidade 3ª fase: a Garantia da Qualidade

9 todas as áreas da empresa e principalmente as que se envolviam no ciclo de vida de um projeto tinham contribuição significativa a qualidade; iniciava a idéia da formulação de sistemas gerenciais que suportassem a qualidade; o conceito cresceu com o avanço americano na economia mundial e suas empresas estavam em processo de internacionalização e de mudança de perfil estrutural; sai a idéia clássica de administração proposta por Taylor/Fayol para surgir a neo-clássica: departamentalização, estruturação linear, funcional etc. Controle Total da Qualidade 3ª fase: a Garantia da Qualidade

10 dar suporte aos projetos aeroespaciais e a corrida armamentista convencional e nuclear; apoio à garantia no sentido de se criar a idéia de protótipos, testes de vida, consciência da confiabilidade e seus múltiplos relacionamentos; ferramentas: FMEA, Curva da Banheira, Engenharia de Risco, etc. Engenharia de Confiabilidade 3ª fase: a Garantia da Qualidade

11 surge a idéia de fazer certo da primeira vez; de que qualidade é um esforço de todos; consolida todos os conhecimentos anteriores; foco ainda restrito e introspectivo. Zero Defeito 3ª fase: a Garantia da Qualidade

12 12 Fases da Qualidade Extrínseca 1ª fase: Gestão Integrada da Qualidade Total A qualidade deve permear por toda a organização e não ficar restrita à linha de produção. Neste momento surge o conceito de cliente interno. Em decorrência deste fato, verificou-se, também, que o relacionamento entre organização e fornecedores deveria mudar e passar para um trato entre parceiros e não entre adversários. (Década de 70 até hoje)

13 13 2ª fase: Gestão Estratégica da Qualidade Total Caracteriza-se como um passo a frente com relação a fase anterior, pois assume que qualidade é feita exclusivamente para o mercado. Deve, além de privilegiar os clientes internos e fornecedores, privilegiar o cliente externo e precaver-se sempre contra a concorrência. Fases da Qualidade Extrínseca Cliente Empregados Fornecedores MP&DPV Corpo Gerencial

14 Adequação ao padrão Adequação ao uso Adequação ao custo Adequação ao mercado Produção em massa Revolução das necessidades do consumidor Crise do petróleo Competição de países recém industrializados Anos 50 Anos 60 Anos 70 Anos 80 Adequação à globalização Customização em massa Anos 90 Processo Histórico e suas ênfases Qualidade de Conformidade Qualidade de Projeto

15 Adequação ao padrão Adequação ao uso Adequação ao custo Adequação ao mercado Padronização Controle Estatístico de Processo Inspeção Pesquisa de Mercado Envolvimento interfuncional Equipe de melhoria Ferramentas da qualidade MASP QFD As 7 novas Ferramentas Benchmarking Anos 50 Anos 60 Anos 70 Anos 80 Adequação à globalização Tecnologia de Informação Novos modelos de gestão Anos 90 Ênfase na Empresa Ênfase no Cliente Processo Histórico e suas ênfases

16 Adequação ao padrão Adequação ao uso Adequação ao custo Adequação ao mercado Linha de produção Todas as funções Toda a hierarquia Todos os processos Anos 50 Anos 60 Anos 70 Anos 80 Adequação à globalização Todo o negócio Anos 90 Integração Vertical Integração Horizontal Processo Histórico e suas ênfases

17 Gestão pela Qualidade Total Módulo II Os Conceitos da Qualidade

18 Qualidade e a sua Conceituação Segundo Ferreira qualidade é: (...) 1. Propriedade, atributo ou condição das coisas ou das pessoas capaz de distinguí-las das outras e de lhes determinar a natureza. 2. Numa escala de valores, qualidade (1) que permite avaliar e, conseqüentemente, aprovar, aceitar ou recusar, qualquer coisa. (...) Segundo Juran qualidade é: A palavra tem dois significados principais: (1) as características de produto que respondem às necessidades dos clientes e (2) ausência de deficiências. Um termo genérico para cobrir os dois significados é "adequação ao uso".

19 Segundo Onnias qualidade é: The customer(s) is the only judge in defining Quality. The customer must be satisfied even when his expectations are unreasonable. Service is just as important as the product, sometimes more important. (...) Segundo Feigenbaum qualidade é: Quality is a customer determination, not an engineer's determination, not a marketing determination or a general management determination. Qualidade e a sua Conceituação

20 Segundo Albrecht qualidade é: Qualidade: uma medida da extensão até a qual uma coisa ou experiência satisfaz uma necessidade, resolve um problema ou adiciona valor para alguém. Segundo a NBR ISO 8402 qualidade é: Totalidade de características de uma entidade (1.1) que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidades explícitas e implícitas. Qualidade e a sua Conceituação

21 Dimensões da Qualidade: produtos Desempenho Oportunidade Confiabilidade Durabilidade Estética Interface pessoal Reputação Facilidade de uso Características Consistência Uniformidade Precisão Conformidade com as especificações Imagens da Qualidade

22 Dimensões da Qualidade: Serviços Confiabilidade Presteza Tangibilidade Empatia: acesso; comunicação; discernimento. Garantia: competência; cortesia; credibilidade; segurança. ________________

23 Hiatos da Qualidade 1º Hiato: Comunicação Vertical Operacional Supervisores Média Gerência Alta Gerência 1º Hiato

24 2º Hiato: Comunicação Horizontal início fim início fim início fim não sim não sim comprasproduçãovendas hiato Hiatos da Qualidade

25 3º Hiato: Poder X Processo ? Cliente Fluxo de Poder Fluxo de Processo Hiatos da Qualidade

26 4º Hiato: Organização X Fornecedor Opressão do Fornecedor Trabalho em Parceria Hiatos da Qualidade

27 5º Hiato: Indivíduo X Equipe Hiatos da Qualidade

28 6º Hiato: Integrar a Voz do Cliente com a Voz do Processo Hiatos da Qualidade Desdobramento da Qualidade PA CD Performance PA CD Voz do Cliente Voz do Processo Cadeia de Valor do Processo de Negócio Alinhamento Satisfação dos clientes Satisfação dos Stakeholders Incremento na participação do mercado Incremento da competitividade Demandas dos Clientes atuais e futuros Capacidade da organização de atender os desejos dos clientes

29 7º Hiato: Divisão do Trabalho Hiatos da Qualidade

30 8º Hiato: Falta de Alinhamento entre os Objetivos da Empresa e dos Indivíduos Hiatos da Qualidade

31 9º Hiato: Falta de Conhecimento da Empresa Hiatos da Qualidade Operacional Supervisores Média Gerência Alta Gerência 1º

32 Áreas de Atuação da Qualidade Agir numa organização com relação à qualidade é agir na base de poder da mesma. Implantar qualidade depende basicamente do comprometimento e do envolvimento de todos os indivíduos de uma organização. 1ª Área: Relação de Poder numa Organização

33 pontos diferenciadores no mercado, mas com certeza será um fator agregador de valor ao processo produtivo da mesma. Áreas de Atuação da Qualidade 2ª Área: Fluxo de Informação O fluxo de informação é o agente renovador de uma organização. Ter um fluxo de informação confiável e racional, desde a coleta e processamento de seus dados básicos, pode vir a ser um dos

34 Todo o processo de melhoria contínua através da gestão pela qualidade necessita e é formulado para os indivíduos. Áreas de Atuação da Qualidade 3ª Área: Comportamento Cultural

35 Áreas de Atuação da Qualidade 4ª Área: Relacionamento do Processo Produtivo Cliente Empregados Fornecedores MP&DPV Corpo Gerencial Poder Processo

36 Áreas de Atuação da Qualidade 5ª Área: Criação de Valor Atividades Primárias Atividades de Apoio Fornecedores EmpresaClientes

37 Áreas de Atuação da Qualidade 6ª Área: Relacionamento do Negócio O objetivo principal é diminuir a Distância entre a Expectativa de atendimento das necessidades dos Clientes e a real Percepção de satisfação pelos Clientes

38 Áreas de Atuação da Qualidade 7ª Área: Avaliação de Desempenho Processo P D C A Perspectiva Financeira Perspectiva do Cliente Perspectiva da Inovação e Aprendizagem Perspectiva dos Negócios Internos ResultadosResultados MetasMetas

39 Modelos Teóricos de relacionamento da Qualidade e Desempenho dos Negócios

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43 Modelo Teórico de Relacionamento entre a Qualidade e o Desempenho dos Negócios

44 Gestão pela Qualidade Total Módulo III Os Princípios da Qualidade

45 Princípios (...) Filos. Proposições diretoras de uma ciência, às quais todo o desenvolvimento posterior dessa ciência deve estar subordinado. Dicionário do Aurélio

46 Princípios Qualidade centrada no cliente; Comprometimento da alta direção; Valorização das pessoas; Responsabilidade social; Visão de futuro de longo alcance; Foco nos resultados; Aprendizado contínuo; Gestão baseada em fatos e em processos; Enfoque pró-ativo e resposta rápida.

47 Guia para Princípios Construa seu enfoque, seus princípios, em função dos cinco pilares da qualidade: produtos, processos, organização, sistema de liderança e comprometimento; Estabeleça com firmeza o caráter e a cultura de sua organização; Use um sistema de gestão descentralizado, interativo que integre todos os níveis da organização; O pilar central é a organização, ela deve influenciar tudo;

48 A base para construção da estrutura organizacional são os pequenos times ou grupos auto-geridos e não grandes funções gerenciais- administrativas; Oriente o foco e as atividades dos seus empregados para os seus produtos e não para os seus trabalhos; Direcione o foco principal do sistema de liderança para os resultados do negócio e não para as entradas dos processos; Manter um sistema contínuo de avaliação comparada dos resultados dos processos e do negócio, de uma forma global; Guia para Princípios

49 Conhecer bem o seu nicho de mercado e criar um elo forte de fidelização com os seus clientes; Sustentar um clima organizacional através da qualidade que promova a motivação e o profissionalismo; A base central para todas as decisões é a avaliação inseparável entre a relação dos custos e o respectivo valor agregado; Providencie um programa bem detalhado e focado de treinamento para todos os empregados em todos os níveis; Guia para Princípios

50 Dar alta prioridade e atenção ao fluxo de comunicação dentro da organização suportado por tecnologias de informação adequadas; Redefinir a divisão do trabalho com o intuito de promover a motivação, o espírito de equipe e o comprometimento; Construir o comprometimento através da delegação de poder e compartilhar o sucesso; Construir o seu enfoque gerencial que privilegie todos os cinco pilares da qualidade. Guia para Princípios

51 Gestão pela Qualidade Total Módulo IV A Praxe da Qualidade

52 Ênfases do Pensamento da Qualidade Reativo Prescritivo Pró-ativo

53 processos produtivos e administrativos, tornando- os eficientes e eficazes em seus desenvolvimentos operacionais. Ênfases do Pensamento da Qualidade Refere-se ao contexto do pensamento sobre a teoria da qualidade que a enxerga como uma ação voltada para racionalizar os 1º Tipo: Qualidade Reativa

54 A Descoberta de Shewhart A Variação é inerente a todos os processos As causas da variação podem ser identificadas, medidas, e analisadas Ações deliberadas são exigidas para reduzir a variação Produto Máquinas Métodos MateriaisPessoas Processo

55 Variação e Gráficos de Controle Gráficos de controle nos permitem estudar o que está acontecendo no processo LSC LIC Média Tempo 90 Limite Superior de Controle (LSC) Limite Inferior de Controle (LIC) 0 Limite Superior de Especificação (LSE) Limite Inferior de Especificação (LIE) LSE LIE

56 A Função Perda da Qualidade Medida das características de qualidade PERDASEM PERDAPERDA (RUIM)(BOM) (RUIM) Satisfaz as expectativas do cliente LIE Alvo LSE Não satisfaz as expectativas do cliente Não satisfaz as expectativas do cliente Curva da Função Perda Incremento do Valor Perdido Incremento do Valor Perdido

57 Melhoria Contínua LIE ALVO LSE A B C Medida das características de qualidade Incremento do Valor Perdido Incremento do Valor Perdido

58 Estabilidade e Capacidade relacionada através: Da Variação por Causas Comuns Alvo LIE LSE Fora dos Limites Processo é estável e capaz Alvo LIELSE Dentro dos Limites Processo é estável e incapaz Alvo LIE LSE Dentro dos Limites Da Variação por Causas Especiais Processo é instável e capaz Alvo LIE LSE Fora dos Limites Processo é instável e incapaz

59 Custos de Qualidade CUSTOS DE QUALIDADE CUSTO DE CONFORMIDADE CUSTO DE NÃO CONFORMIDADE CUSTO DE PERDA DE OPORTUNIDADE + +

60 Contato com o Cliente Análise de Resultados Equipe de Trabalho Equipe de Desenvolvimento de Produtos Cliente

61 procedimentos operacionais por parte dos produtos das organizações. Ênfases do Pensamento da Qualidade Refere-se ao contexto do pensamento sobre a teoria da qualidade que a enxerga como uma ação cumpridora de normas e 2º Tipo: Qualidade Prescritiva

62 Programa de Padronização dos Procedimentos Operacionais Identificar Necessidade de Padronização; Conhecer a Anatomia dos Processos; Análise de Priorização para Padronização; Definição de um Plano para o Padrão; Ação do Padronizadora; Verificação de Consistência do Padrão; Divulgação do Padrão Estabelecido; Padronização.

63 Treinamento na Implementação A EXECUTIVO # 1 TREINA SEU GRUPO FAMILIAR SEUS DIRETOS TREINAM SEUS SUBORDINADOS B C QUE POR SUA VEZ TREINAM SEUS DIRETOS GRUPO FAMILIAR A GRUPO FAMILIAR B Tempo Aprende Usa Ensina Inspeciona GRUPO FAMILIAR C Aprende Usa Ensina Inspeciona

64 Razões para Programas de Qualidade de Vida Imagem Corporativa: Agilidade, Flexibilidade, Jovialidade; Saudável, Ligada em Mudança. Filosofia: Moral, Bem-estar; Relações com empregados positiva. Negócio: Reduz Custos no Plano de Saúde; Reduz Absenteísmo e Turn Over; Benefício: Captação e Manutenção; Aumenta Produtividade, Motivação, Moral; Diminui Morte Prematura.

65 Centro de Atendimento a Clientes (CAC) Análise de Resultados Clientes Equipe de Satisfação de Clientes CAC Empregados

66 a satisfação incondicional dos clientes e da busca frenética por vantagens competitivas sobre suas concorrentes. Ênfases do Pensamento da Qualidade 3º Tipo: Qualidade Pró-ativa Refere-se ao contexto do pensamento sobre a teoria da qualidade que a enxerga como uma ação mercadológica voltada para

67 Focalização no Cliente Análise de Resultados Equipe de Satisfação de Clientes Equipe de Trabalho Relacionamento com o Cliente Equipe de Desenvolvimento de Produtos e Negócios

68 Desdobramento da Função Qualidade CLIENTESCLIENTES CLIENTESCLIENTES

69 Benchmarking Output, Resultados, Fatores de Sucesso Processos, Práticas, Métodos NÓSNÓS ELESELES 1- Benchmarking de Quê? de DADOS COLETA Análise 2- Quem/Qual é o melhor? 3- Como eles fazem? 4- Como nós fazemos?

70 Entendendo as Pessoas Abraham Maslow Fisiológicas Segurança Social Estima Auto-Realização Frederick Herzberg Motivadores (satisfação) Fatores Higiênicos (ausência de insatisfação) David McClellend Realização Afiliação Poder Clayton Alderfer Existenciais Relacionamento Crescimento

71 Comportamento Estratégico Rivalidade Fornecedor Consumidor Substituto Entrantes Alta Baixa Participação Relativa Taxa de Crescimento Estrela Cachorro Vaca Leiteira Criança Problema Alta Baixa ? Escopo Competitivo Liderança no Custo Enfoque na Diferenciação Enfoque no Custo Diferenciação Amplo Estreito Custo mais Baixo Vantagem Competitiva Diferenciação Customização maciça Melhoria Contínua Produção em massa Invenção Dinâmico Estável Dinâmico Mudança de Produto Mudança de Processo Potencialidade de ação ofensiva Vulnerabilidade Debilidades para a ação ofensiva Capacidade Defensiva Forças Fraquezas Oportunidades Ameaças Ambiente Externo Ambiente Interno

72 Desdobramento da Política da Qualidade Estratégia do Negócio Valores e Missão Estratégia da Organização Visão de Futuro Objetivos Metas Resultados do Negócio Estratégias de Ação Medidas Estratégias de Ação Medidas Visão de longo prazo Desenvolvimento da Estratégia Desdo- bramento da Estratégia

73 Gestão pela Qualidade Total Módulo V Os Gurus da Qualidade

74 Gurus da Qualidade W. Edwards Deming; Joseph M. Juran; Philip B. Crosby; Armand V. Feigenbaum; Kaoru Ishikawa; Genichi Taguchi.

75 Armand V. Feigenbaum Presidente e fundador da International Academy for Quality Desenvolveu os conceitos sobre Controle da Qualidade Total (TQC) e Controle da Qualidade na Fonte

76 Os Quatro Fundamentos da Qualidade Total Não existe um nível de qualidade permanente. Os clientes exigirão mais e a competição definirá novos padrões, isto porque qualidade é um alvo móvel nos mercados de hoje; Uma boa conduta gerencial é uma liderança pró- ativa sobre as pessoas, mobilizando-as para o conhecimento da qualidade, para que tenham habilidades e atitudes positivas. E incentivar o pensamento de que, o esforço que cada um faz para melhorar a qualidade, ajuda o outro de forma positiva e, com isso, ganha toda a organização; Qualidade é essencial para a inovação ter sucesso; Qualidade e custo são complementares e não objetivos empresariais contraditórios.

77 Os Dez Benchmarks do Controle da Qualidade Total Qualidade é um processo que passa por toda a empresa; Qualidade é o que o cliente diz que é; Qualidade e custo são uma soma e não uma diferença; Qualidade requer ambos indivíduos e equipes motivados; Qualidade é um modo de gerenciar; Qualidade e inovação são mutuamente dependentes; Qualidade necessita de moral, valores e ética; Qualidade requer melhoria contínua; Qualidade é mais eficiência nos custos do que o uso intensivo de capital para alcançar a produtividade; A implementação da qualidade está intimamente relacionada com a cadeia de valor da empresa.

78 Os 19 passos de Feigenbaum Definir Controle da Qualidade Total; Definir o significado da palavra Qualidade; Definir o significado da palavra Controle; O Controle da Qualidade Total necessita do conceito de Integração; A Qualidade aumenta o lucro; A Qualidade é esperada, e não desejada;

79 As Pessoas produzem impacto na qualidade através de suas habilidades; O Controle da Qualidade Total se aplica a todos os produtos (bens e serviços); A Qualidade dá uma atenção total ao ciclo de vida dos produtos da empresa; Um dos fundamentos do Controle da Qualidade Total é controlar todos os processos; Definir um sistema de controle da qualidade total; Controle de qualidade na fonte. Os 19 passos de Feigenbaum continuação

80 Estabelecer um sistema de benefícios percebidos por todos; Os custos da qualidade devem monitorar e otimizar a ação da Qualidade; O sucesso de Controle da Qualidade Total está na capacidade de organização da empresa; Deve-se criar a mentalidade de facilitadores da qualidade e não de policiais da qualidade; Incentivar o comprometimento contínuo; Utilizar ferramentas estatísticas para facilitar o controle; Entender que automação não é uma panacéia. Os 19 passos de Feigenbaum continuação

81 Princípios Absolutos de Crosby A definição da qualidade é o cumprimento dos requisitos; O sistema que gera qualidade é a prevenção; O padrão de desempenho é o Zero Defeito; A medida da qualidade é o preço do não-cumprimento.

82 Philip B. Crosby Máximas da Administração da Qualidade: Qualidade significa conformidade aos requerimentos Problemas de qualidade são funcionais em sua natureza Não existe um nível ótimo de defeitos Custo da qualidade é só uma medida útil Zero defeito é só um padrão de desempenho

83 Esteja certo de que a alta direção esteja comprometida com a qualidade; Forme equipes de melhoria da qualidade com representantes de cada departamento; Determine como medir onde os problemas correntes e potenciais com a qualidade se assentam; Avalie o custo da qualidade e explane a sua utilização como uma ferramenta de gerenciamento; Faça surgir as advertências a respeito da qualidade e o interesse pessoal de todos os empregados; Os 14 passos de Crosby

84 Os 14 passos de Crosby continuação Efetive ações formais para corrigir problemas identificados por meio dos passos anteriores; estabeleça um comitê para o programa de zero defeito; Treine todos os empregados para carregarem ativamente as suas partes no programa da qualidade; Estabeleça um Dia do zero defeito para permitir que todos os empregados realizem o que tem sido uma mudança; Encoraje as pessoas a estabelecer metas de melhoria para si mesmas e seus grupos;

85 Encoraje os empregados a comunicar à gerência os obstáculos encontrados em face dos objetivos de melhoria; Reconheça e dê apreço a quem participe; Estabeleça conselhos de qualidade para comunicação sobre uma base regular; Faça tudo novamente para enfatizar que o programa de melhoria da qualidade nunca termine. Os 14 passos de Crosby continuação

86 Estágios de Maturidade da administração sobre a Qualidade por Crosby Estágio I: Incerteza: não vê a qualidade como uma ferramenta de administração; Estágio II: Despertando: apoia a administração da qualidade teoricamente mas está pouco disposta a prover dinheiro necessário ou tempo; Estágio III: Esclarecimento: aprende sobre administração da qualidade e torna-se uma encorajadora do processo; Estágio IV: Sabedoria: participa pessoalmente das atividades de gerenciamento da qualidade Estágio V: Certeza: reconhece que a administração da qualidade como um elemento essencial para o sucesso da empresa.

87 Kaoru Ishikawa foi Professor de Engenharia na Universidade de Tóquio desenvolveu o processo de auditoria para o Deming Prize no Japão desenvolveu o conceito de Círculos de Qualidade desenvolveu o Diagrama de causa-e-efeito

88 A Filosofia de Ishikawa A qualidade começa e termina com a educação; O primeiro passo na qualidade é conhecer as especificações do cliente; O estado ideal do controle de qualidade é quando a inspeção não é mais necessária; Remova a causa fundamental e não os sintomas; Controle de qualidade é responsabilidade de todos os trabalhadores e de todas as divisões; Não confundir os meios com os objetivos;

89 Coloque a qualidade em primeiro lugar e estabeleça suas perspectivas de longo prazo; O marketing é a entrada e a saída da qualidade; A alta gerência não deve mostrar reações negativas quando os fatos forem apresentados pelos subordinados; Noventa e cinco por cento dos problemas na companhia podem ser resolvidos pelas sete ferramentas do controle de qualidade; Dados sem a informação da sua dispersão são dados falsos - por exemplo, estabelecer a média sem fornecer o desvio padrão. A Filosofia de Ishikawa continuação

90 Genichi Taguchi Desenvolveu métodos estatísticos para melhorar o processo de produção; desenvolveu e ampliou enfoques/aplicações de Planejamento de Experimentos para melhoria de processo; Desenvolveu o conceito de Projeto Robusto.

91 Função de Perda Perda Tolerância A Visão de Taguchi para Conformidade das Especificações

92 A Filosofia de Taguchi Uma importante dimensão da qualidade de um produto manufaturado é a perda total gerada por esse produto para a sociedade; Em uma economia competitiva, a melhoria contínua da qualidade e a redução dos custos são necessários para que se continue nos negócios; Um programa de melhoria contínua da qualidade e a redução na variação das características de desempenho do produto em relação a seus valores alvos; A perda do cliente devido à variação do desempenho do produto é aproximadamente proporcional ao quadrado do desvio das características de desempenho de seu valor alvo. Portanto, uma medida da qualidade se degrada rapidamente com um grande desvio do seu valor alvo;

93 A Filosofia de Taguchi continuação A qualidade final e o custo de um produto manufaturado são determinados por meio dos projetos de engenharia e do seu processo de manufatura; Uma variação no desempenho pode ser reduzida pela exploração dos efeitos não-lineares dos parâmetros do produto (ou processo) nas características do desempenho; Experimentos estatisticamente planejados podem ser utilizados para identificar os valores dos parâmetros que reduzem a variação do desempenho;

94 A Filosofia de Juran Qualidade é satisfação de cliente; Qualidade tem dois componentes: características do produto e livre de deficiências Características do produto afetam os resultados das vendas Livre de deficiências afetam os custos; Alcançar a qualidade requer integração de todas as funções na organização.

95 A Filosofia de Juran Enfoque tradicional da qualidade concentra-se na manufatura (q pequeno); o enfoque moderno da qualidade concentra-se em todas as funções da empresa (Q grande); Todas as atividades têm três papéis: cliente, processador e fornecedor Podemos identificar três processos da qualidade: planejamento da qualidade, controle da qualidade, melhoria da qualidade. Cada processo tem uma lista específica de passos a serem seguidos.

96 A Filosofia de Juran Problemas esporádicos e crônicos de qualidade requerem enfoques diferentes Qualidade, custos, e programação podem ser mutuamente compatíveis Gestão pela qualidade utiliza conhecimentos de muitas outras disciplinas; As visões interna e externa sobre a qualidade são essenciais; Gestão pela Qualidade total (TQM) é um conjunto de atividades dirigido a encantar os clientes, energizar os empregados, aumentar a rentabilidade e diminuir os custos

97 A Seqüência de Ruptura de Juran Ruptura nas atitudes; Identificação dos projetos poucos e vitais; Organizar-se para ruptura no conhecimento; Conduza o processo de análise sobre a empresa; Determine como superar a resistência para mudar; Institua a mudança; Institua processos de controles.

98 Forças que Impactaram a Qualidade e as Mudanças nas Condições dos Negócios A primeira força foi a revolução japonesa da qualidade; A segunda força foi a necessidade e exigência da qualidade nos produtos por parte dos clientes; Condições da Competição; Cliente é um alvo móvel; Mobilidade no mix de produtos; Complexidade dos produtos; Altos níveis de expectativa dos clientes.

99 Definição de Produto Bens: automóveis, placas de circuito integrado, substâncias químicas; Software:um programa de computador, um relatório, uma instrução; Serviços: atendimentos. Serviços também incluem atividades de apoio dentro de empresas: benefícios dos empregados, manutenção de fábricas, apoio em geral.

100 O Objetivo da Qualidade Características Baixas Deficiências PreçoParticipação Resultados Tempo de cicloGarantiasPerdas Custos Lucro

101 Custos da Má Qualidade Custos da Falha Interna Custos da Falha Externa Custos de Avaliação Custos da Prevenção $$$$$$$$

102 Trilogia de Juran custo da má qualidade tempo 0 30 Planejamento da Qualidade Melhoria da Qualidade Controle da Qualidade ação preventiva e preditiva nova zona de controle Lições aprendidas

103 Gerência para a Qualidade

104 Mapa Rodoviário do Planejamento da Qualidade Aplicar medição em tudo Atividades Resultados

105 Aspectos Comuns do Mapa Rodoviário A cadeia interligada de entrada e resultado, na qual o resultado de cada passo transforma-se em entrada para o passo seguinte; Uma série de planilhas, que tornam os detalhes dos inter-relacionamentos facilmente compreensíveis e acessíveis; Um sistema comum e coerente de medição - unidade de medida e sensores - aplicável a cada passo, bem como a toda a seqüência; Um conceito de papel triplo, sob o qual cada atividade envolve o triplo papel de cliente, processador e fornecedor.

106 A Reação de Cadeia de Deming MELHORAR QUALIDADE Diminuição de Custo Aumento de Produtividade Aumento da participação de Mercado Permanência no Negócio Prover mais Trabalhos

107 O Ciclo de Deming P LAN DODO C HECK A CT

108 O Processo de Melhoria Contínuo Selecione um processo Estude / documente Busque modos para melhorá-lo Projete um processo melhorado Implemente o processo melhorado Avalie Registre os fatos

109 Princípios da Filosofia de Deming Trabalhar com o conceito de sistema estendido Entender o conceito de variação Teoria de conhecimento Psicologia

110 A Filosofia de Deming Sistema de Conhecimento Profundo PDCA e Ferramentas 14 Pontos de Deming Sistemas Psicologia Conhecimento Variação

111 Sete Doenças Mortais Falta de constância de propósito; Ênfase nos lucros a curto prazo; Avaliação de desempenho por mérito ou revisão anual; Mobilidade da administração; Administração por uso só de figuras visíveis; Custos preventivos excessivos; Custos excessivos de garantia.

112 Ponto 1 - Deming Crie e publique para todos os empregados uma declaração de valores e propósitos da companhia ou de outra organização. Liderança é compromisso com as pessoas e com os processos; Qualidade é uma prioridade constante; Publique a declaração de valores.

113 Ponto 2 - Deming Aprenda uma filosofia nova, que sirva para todos na organização. Não podemos mais conviver com níveis aceitáveis de demoras, materiais defeituosos, e retrabalho; De quinze a quarenta por cento dos custos dos produtos são devidos aos desperdícios; Estamos em uma nova era econômica.

114 Ponto 3 - Deming Entender o propósito da inspeção, como uma ação para melhoria dos processos e redução dos custos. O problema está no processo, e não no produto; Trabalhadores são os melhores agentes de prevenção de defeitos; Líderes precisam entender que a tomada de decisão deve ser baseada em dados e fatos; A inspeção ainda tem o seu lugar; 100% de inspeção não assegura a qualidade.

115 Ponto 4 - Deming Termine com a prática de premiar os agentes do negócio só em base monetária. Mais baixo preço não significa mais baixo custo total; As relações entre os produtores e os clientes precisam mudar; As relações entre os produtores e os fornecedores precisam mudar; Reduza o número de fornecedores para reduzir a variação.

116 Ponto 5 - Deming Constantemente melhore o sistema de produção e de prestação de serviço. Constantemente reduza a variação do processo; Constantemente procure inovar o processo e os produtos; Líderes são os responsáveis pelo sistema de melhoria contínua.

117 Ponto 6 - Deming Institua o treinamento para destacar as habilidades. Os empregados têm que saber fazer os seus trabalhos; Empregados devem receber treinamento de melhoria de processo; Treinamento deve ser visto como um sistema Treinamento deve ser visto como um investimento Desenvolva um sistema multidisciplinar de treinamento Treinamento no trabalho é uma exigência sem fim

118 Ponto 7 - Deming Ensine e institua liderança A meta da liderança é ajudar as pessoas a fazerem um trabalho melhor Um líder é treinador e conselheiro Líderes devem entender os processos Melhoria significa mudança e mudança requer liderança

119 Ponto 8 - Deming Conduza sem medo. Crie confiança.Crie um clima para inovação comunicação sem medo; o medo incrementa os custos da organização; Fontes do medo: Conseqüências negativas de assumir riscos admitir erros Perda do emprego Perguntar coisas estúpidas ganhar um novo conhecimento relatórios com notícias ruins.

120 Ponto 9 - Deming Otimize em conjunto os objetivos e propósitos da empresa, os esforços das equipes, dos grupos, e do pessoal de staff. os departamentos precisam trabalhar juntos; estabeleça equipes multi-funcionais: Promova comunicação vertical e horizontal Estimule o pensamento do ganha-ganha

121 Ponto 10 - Deming Elimine exortações para a força de Trabalho Exortações (slogans) por eles mesmos não ajudam as pessoas a fazerem melhor o seu trabalho Slogans podem ser desmotivadores A maioria dos problemas ocorrem devido ao próprio sistema

122 Ponto 11 - Deming (a) Elimine as cotas numéricas para produção. Ao invés disso aprenda e institua métodos para melhoria (b) Elimine a administração por objetivos. Ao invés, descubra as capacidades dos processos e como melhorá-las Sem método as metas numéricas são muletas para uma liderança pobre Administração por Objetivos é freqüentemente incompatível com melhoria de processo Padrões e metas são freqüentemente fixas e são fixadas sem o conhecimento da capacidade do processo

123 Ponto 12 - Deming Remova as barreiras que roubam o orgulho das pessoas realizarem seus trabalhos como se fossem artesãos Criar condições para orgulhar-se do trabalho; Evite medidas de desempenho imprecisas e inadequadas: Avaliações não podem ser substituídas pela liderança; Avaliações são uma barreira para o trabalho em equipe.

124 Ponto 13 - Deming Promova a educação e auto- desenvolvimento para todos todos devem estar preparados para as mudanças nos processos e na tecnologia a inovação surge nas mentes ativas educação é um investimento e não uma despesa

125 Ponto 14 - Deming Tome ações para acompanhar as transformações os líderes devem desenvolver e implementar planos de melhoria da qualidade; os líderes não podem desenvolver e implementar planos de melhoria da qualidade sozinhos; Estabeleça uma massa crítica para a tomada de decisões; Estamos todos juntos nisto!


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