Evitando as Armadilhas Gerenciais

Apresentação em tema: "Evitando as Armadilhas Gerenciais"— Transcrição da apresentação:

1 Evitando as Armadilhas Gerenciais
Capítulo 4 Evitando as Armadilhas Gerenciais

2 O que é sucesso de projeto?
Capítulo 4 Evitando as Armadilhas Gerenciais Capa da Obra O que é sucesso de projeto? Critério que devem ser empregados na administração e avaliação de projeto: conceito; objetivos; qualidade do resultado; custo; tempo.

3 O que é sucesso de projeto?
Capítulo 4 Evitando as Armadilhas Gerenciais Capa da Obra O que é sucesso de projeto? Usando esses critérios, a avaliação crítica dos resultados de uma amostra típica de 100 projetos poderia produzir os seguintes resultado: Projetos fracassados, abandonados ou apenas parcialmente concluídos* 37% Projetos concluídos mas com objetivos modificados, qualidade reduzida, tempo adicional e/ou custo excessivo 34% Projetos satisfatoriamente concluídos 29% *Este grupo inclui projetos nos quais um resultado que diferia da intenção original foi representado publicamente como satisfatório (“projetos retocados”).

4 Por que os projetos fracassam
Capítulo 4 Evitando as Armadilhas Gerenciais Capa da Obra Por que os projetos fracassam Objetivos não são alcançados no prazo, os custos sobem além dos limites aceitáveis, ou os níveis estipulados de qualidade ou realização ficam comprometidos; As importantes lições aprendidas nos últimos anos Administração ad hoc e projetos repetitivos Os adeptos da administração ad hoc; As artes visuais, como produção cinematográfica;

5 Outras causas de fracasso dos projetos
Capítulo 4 Evitando as Armadilhas Gerenciais Capa da Obra Outras causas de fracasso dos projetos Alguns fatores comuns ao fracasso de projetos nos Estados Unidos incluem: Coordenação ineficaz de recursos e esforços; Relações humanas deficientes. Os fracassos de projetos listados no Reino Unido apontam para problemas um pouco diferentes. Incluem os seguintes: Desempenho fraco com relação à administração de projetos em tempo parcial na organização do cliente, do consultor ou do contratado

6 Outras causas de fracasso dos projetos
Capítulo 4 Evitando as Armadilhas Gerenciais Capa da Obra Outras causas de fracasso dos projetos Organização inadequada; Decisões sobre estratégias de contrato tomadas tarde demais (restringindo alternativas); Fracasso em avaliar a viabilidade, calcular os riscos e elaborar planos de contingência; Escalada de custos resultante do controle deficiente, fracasso de programações descontroladas ou expansão imprevista de tarefas;

7 Outras causas de fracasso dos projetos
Capítulo 4 Evitando as Armadilhas Gerenciais Capa da Obra Outras causas de fracasso dos projetos Podem ocorrer isoladamente ou em conjunto: Fase do conceito Pelos patrocinadores e proprietários do projeto: Fracasso em dedicar tempo e recursos suficientes a um estudo de viabilidade adequado; Termos de referência ou instruções imprecisos ou vagos para o estudo de viabilidade; Pesquisa e avaliação de riscos inadequados na fase do estudo de viabilidade;

8 Outras causas de fracasso dos projetos
Capítulo 4 Evitando as Armadilhas Gerenciais Capa da Obra Outras causas de fracasso dos projetos Fracasso em garantir a cooperação de todos os interessados e o acordo de órgãos públicos ou indivíduos que, posteriormente, poderão opor-se ou entravar o projeto; Respaldo administrativo e/ou capacidade especializada inadequados nos estágios iniciais.

9 Outras causas de fracasso dos projetos
Capítulo 4 Evitando as Armadilhas Gerenciais Capa da Obra Outras causas de fracasso dos projetos Fase do planejamento Pelos proprietários, patrocinadores ou assessores: Propósito inválido do projeto, como, por exemplo, prioridades particulares da parte de políticos, empreiteiros ou outros no sentido de promover o projeto em função de publicidade ou ganhos pessoais; Capacidade inadequada de planejamento, objetivos mal definidos e falta de planejamento das atividades; Estrutura administrativa imprópria; delegação de autoridade mal definida;

10 Outras causas de fracasso dos projetos
Capítulo 4 Evitando as Armadilhas Gerenciais Capa da Obra Outras causas de fracasso dos projetos Fracasso em consultar aqueles diretamente envolvidos nos processos, pensar a totalidade dos processos, eventos e oportunidades e planejar conforme os dados obtidos; Fracasso em considerar impedimentos possíveis, analisar riscos e formular planos de contingência; Fracasso em fornecer previsões financeiras, orçamentárias e de fluxo de caixa, elaborar planos eficazes de recursos ou especificar corretamente os requisitos técnicos e de qualidade; Negociação deficiente do contrato.

11 Outras causas de fracasso dos projetos
Capítulo 4 Evitando as Armadilhas Gerenciais Capa da Obra Outras causas de fracasso dos projetos Execução/implementação do projeto Pelos patrocinadores, gerente e líder de equipe: Má seleção de especialistas, líderes de equipes e gerentes; Estilos impróprios de liderança; Monitoração e controle inadequados pelos gerentes e líderes de equipes; Coordenação frágil da atividade e incapacidade de alcançar cooperação plena do pessoal do projeto e/ou dos empreiteiros;

12 Outras causas de fracasso dos projetos
Capítulo 4 Evitando as Armadilhas Gerenciais Capa da Obra Outras causas de fracasso dos projetos Descuido com o treinamento e as necessidades de desenvolvimento de equipes; Deficiência na provisão de recursos; atraso na entrega de materiais ou equipamentos essenciais; Materiais ou equipamentos inferiores às especificações técnicas ou de qualidade; Fracassos na comunicação de procedimentos de emissão de relatórios de acompanhamento;

13 Outras causas de fracasso dos projetos
Capítulo 4 Evitando as Armadilhas Gerenciais Capa da Obra Outras causas de fracasso dos projetos Relutância em tomar medidas corretivas quando os resultados concretos ficam aquém dos objetivos planejados; Fracasso em realizar revisões regulares e, caso seja necessário, revisão do projeto; Intromissão ou interferência de políticos ou membros mais velhos da organização do proprietário.

14 Outras causas de fracasso dos projetos
Capítulo 4 Evitando as Armadilhas Gerenciais Capa da Obra Outras causas de fracasso dos projetos Fases de conclusão Pelo pessoal superior do projeto: Fracasso em concluir no prazo; Fracasso em alcançar os padrões de qualidade requeridos; Arranjos de entrega inadequados; Avaliação e acompanhamento inadequados do projeto; Falta de sustentação para os objetivos do projeto.

15 Problemas de atraso na implementação
Capítulo 4 Evitando as Armadilhas Gerenciais Capa da Obra Problemas de atraso na implementação O atraso na aceitação de grandes projetos do setor público ou internacionais; Dificuldade em chegar a um acordo final; Deve-se considerar: Necessidade do projeto. Mudanças nas circunstâncias; Tecnologia e especificação;

16 Problemas de atraso na implementação
Capítulo 4 Evitando as Armadilhas Gerenciais Capa da Obra Problemas de atraso na implementação Finanças do projeto; Cronograma; Objetivos; Recrutamento; Disponibilidade e know-how

17 Oposição, mudança política e imprevistos
Capítulo 4 Evitando as Armadilhas Gerenciais Capa da Obra Antecipando a mudança Projetos de longo e médio prazo são suscetíveis a mudança externa; Antecipação das mudanças que tendem a produzir efeito grave no resultado do projeto. Oposição, mudança política e imprevistos Oposição de indivíduos ou grupos que podem achar que seus interesses serão, de algum modo, prejudicados pelo projeto; A dificuldade de prever oposição ou disputas que não dependam do projeto; Os acordos com cláusulas em aberto para riscos previsíveis.

18 Fatores de sucesso e melhores práticas
Capítulo 4 Evitando as Armadilhas Gerenciais Capa da Obra Fatores de sucesso e melhores práticas Uma série de estudos nos Estados Unidos indicam que a maioria dos projetos de sucesso possuía em comum os seguinte fatores: estruturas organizacionais adequadas e convenientes; e mecanismos de planejamento adequados e de controle convenientes. No Reino Unido, fatores comuns identificados em projetos bem-sucedidos incluem: compromisso da organização matriz, cliente e gerente do projeto com: programações organizacionais de atividades e procedimentos de controle estabelecidos; orçamentos e controle de gastos estabelecidos; e metas e marcos técnicos vinculados ao tempo e ao custo;

19 Fatores de sucesso e melhores práticas
Capítulo 4 Evitando as Armadilhas Gerenciais Capa da Obra Fatores de sucesso e melhores práticas estruturas organizacionais adequadas ao caráter do projeto; participação da equipe no planejamento e definição de métodos, programações e orçamentos; ausência de impedimentos legais; minimização do número de entidades burocráticas públicas ou órgãos governamentais envolvidos; apoio público entusiástico. Os projetos em ambiente estrangeiros exigem muito mais do que um entendimento estrangeiro superficial das condições locais, língua, costume, atitudes e filosofias;

20 Uma fórmula para o sucesso
Capítulo 4 Evitando as Armadilhas Gerenciais Capa da Obra Uma fórmula para o sucesso Uma fórmula às vezes citada para o sucesso na propriedade e administração de projetos é: Os gerentes de projeto não podem contar com a boa sorte ou recorrer a “sentimentos” pois não há atalhos na administração de projetos; Os líderes de equipes devem combinar boa liderança com os corretos sistemas e rotinas administrativos para progredir, etapa por etapa, entre os marcos do projeto e alcançar os objetivos; V(P + P) X (L C C) ou Viabilidade de objetivos, planejamento e programação x (liderança, comunicação, controle)

21 Antes da designação — as primeiras perguntas
Capítulo 4 Evitando as Armadilhas Gerenciais Capa da Obra Antes da designação — as primeiras perguntas Antes de aceitar a designação para um projeto que já foi especificado, considere as respostas a estas perguntas: Conceito. O conceito é bom? O projeto tem um propósito válido e é viável? Objetivos. Os objetivos estão claros e inequívocos? Estruturas. A estruturas administrativa é apropriada e praticável? Planejamento. O projeto foi devidamente planejado em linhas gerais e em detalhe?

22 Antes da designação — as primeiras perguntas
Capítulo 4 Evitando as Armadilhas Gerenciais Capa da Obra Antes da designação — as primeiras perguntas Programação. Todas as atividades foram programadas e os recursos planejados? Monitoração e controle. Todas as atividades, eventos e gastos serão constantemente monitorados? Competência. A equipe do projeto é competente, dedicada, motivada e bem liderada?