Teoria da Restrições Theory of Constrainst TOC

Apresentação em tema: "Teoria da Restrições Theory of Constrainst TOC"— Transcrição da apresentação:

1 Teoria da Restrições Theory of Constrainst TOC
Fatores que afetam as decisões de Planejamento Programação e controle da Produção - PPCP Teoria da Restrições Theory of Constrainst TOC

2 TEORIA DAS RESTRIÇÕES GOLDRATT
Goldratt em seu livro: A meta, apresenta a teoria das Restrições – (Theory of Constrainst – TOC) e introduz uma metodologia de programação chamada de tambor-pulmão-corda – TPC. As restrições podem ser; De ordem física (demanda; fornecimento de matéria-prima) De ordem gerencial (procedimentos; políticas e normas).

3 Theory of Constrainst – TOC
A teoria das restrições parte do pressuposto: Todo sistema tem pelo menos uma restrição. (Empresa que visa lucro) Utiliza as seguintes ferramentas: 1 - Processo de focalização; 2 - Processos de programação : (T-P-C); 3 - Análise V.A.T

4 1 - O Processo de focalização
É um metodologia que define cinco etapas para tratar a restrição: Identificar a restrição do sistema; Explorar a restrição do sistema; Subordinar tudo a decisão anterior Analisar a restrição do sistema Ao quebrar uma restrição, não permitir seu retorno pela inércia

5 2 - Processos de Programação
Os processos de programação permitem liberar na quantidade e momento adequados os materiais para cada um dos recursos de produção, através do uso do T-P-C O T-P-C- permite a manutenção do fluxo de materiais em todo o sistema, protege a restrição da ociosidade por falta de material e limita a quantidade de materiais em processamento no sistema

6 ANALOGIA T- P- C Tambor, Pulmão e Corda
Analogia com objetivo dos escoteiros (Goldratt) Ao percorrer uma trilha, andando em fila, os escoteiros tendem a Se dispersar – os mais rápidos avançam muito à frente, enquanto os mais lentos atrasam a todos na fila. Entretanto como objetivo dos escoteiros só terá sido atingido quando todos chegarem ao destino. Analogia: Tambor = escoteiros mais lentos = (determina o ritmo da produção) Pulmão = mais recursos facilidades p/ os lentos = Estoque de produtos em processo antes da restrição Corda = Amarrar uma corda entre o escoteiro mais lento e o primeiro da fila = Liberação de mercadorias dentro da fábrica somente o necessário para o recurso com restrição de capacidade de produção

7 ANALOGIA T- P- C Tambor, Pulmão e Corda
NOREEN (1996) “Qualquer sistema real deve ter pelo menos uma restrição, e qualquer organização com fins lucrativos deve ter pelo menos uma restrição que a impeça de ter mais lucros” COX e SPENCER (2002) A restrição é o tambor, e o pulmão é a quantidade física de estoques estrategicamente posicionados para manter a restrição operando e absorver as instabilidades do processo de produção nas operações que a antecedem. A corda é um dispositivo de comunicação a partir da restrição até a operação de entrada que dispara a liberação de material adicional para a fábrica. Se for liberado quantidade maior ou menor de material do que é consumido pela restrição, haverá excesso de estoque ou paralização do processo, respectivamente.

8 Representação da Figura T-P-C (a seguir...)
A programação da restrição é feita em função das vendas; A liberação dos materiais para o sistema ocorre em função do tempo de processamento e do tamanho dos pulmões O tamanho dos pulmões é definido em função da variabilidade e capacidade existente nos processos anteriores

9 ESTRUTURA DO TAMBOR-PULMÃO-CORDA

10 VANTAGENS DO T-P-C A) Focalização: O TPC busca o gerenciamento eficaz das restrições. Os esforços são concentrados onde geram maior impacto no sistema B) Balanceamento do Fluxo: o TPC prega o balanceamento do fluxo produtivo, e não da capacidade de cada recurso isoladamente. A implantação é mais eficaz .

11 VANTAGENS DO T-P-C C) Confiabilidade: no TPC o funcionamento ininterrupto do sistema é assegurado implementação dos pulmões de inventário; D) Redução de Inventário: Os estoque de produtos em processo (pulmões) são colocados apenas nos pontos de controle, não há acúmulo de estoques em processo pelo sistema produtivo; E) Simplificação do processo gerencial: com o TPC diminui o número de variáveis sob acompanhamento constante da gerência, pois o monitoramento está focado nas restrições e nos pulmões do sistema.

12 3 - A análise V-A-T A Teoria das Restrições propõe a divisão dos ambientes de manufatura em três tipos, de acordo com as interações entre recursos produtivos e produtos. Essa classificação é chamada de análise da estrutura lógica V.A.T (Cox e Spencer,2002)

13 3 - A análise V-A-T Estrutura Lógica é a sequencia de operações pela qual as matérias-primas devem passar para que componham o produto acabado. Embora existam uma variedade ilimitada de produtos e maneiras de produzí-los, três estruturas lógicas ocorrem com frequencia: as do tipo V.A.T

14 3 - A análise V-A-T Estrutura T:
Uma variedade de produtos finais é montada a partir da combinação de componentes ou matéria-primas comuns para vários deles; possui pontos de convergência ao final da estrutura em que os componentes e sub montagens se unem para formar um novo produto. (ramo automobilístico)

15 3 - A análise V-A-T Estrutura tipo V
Poucos tipos de materiais (ou apenas um) são empregados para produzir diversos tipos de produto finais. Ex. Indústria têxteis

16 3 - A análise V-A-T Estrutura do tipo A
É caracterizado por utilizar numerosos insumos e recursos para a produção de um número reduzido de produtos finais. Vários níveis de submontagens convergem na montagem final. Difere do tipo T devido à ocorrência em operações de processamento posteriores ao ponto de convergência. Ex. Produtos altamente especializados como motores de aeronaves

17 3 - A análise V-A-T Os princípios fundamentais do TPC se aplicam a qualquer uma das estruturas: é a restrição que determina o ganho do sistema, e pulmões devem ser formados antes e depois da restrição para garantir que o sistema opere sem interrupções

18 3 - A análise V-A-T Os Pulmões:
O fato de existirem pulmões não garante que o material esteja disponível, pois eles fornecem somente uma margem de segurança, caso haja algum imprevisto na produção. Os pulmões são chamados de Pulmões de Tempo. O tamanho dos pulmões é definido pelo tempo de antecipação com que os materiais são liberados para utilização na restrição. (Goldratt, 2007)

19 3 - A análise V-A-T Vantagens:
O gerenciamento do pulmão é uma ferramenta essencial para controlar o estoque em um nível mais baixo, diminuição do lead time dos produtos e promover ações corretivas efetivas antes de uma falha atingir o ganho da empresa

20 4 - Metodologia Implantação do TPC
1 – Análise V.A.T Recomenda-se que a análise da estrutura Lógica V.A.T seja o primeiro passo na implantação do método de programação TPC. A ANÁLISE V.AT. Permite que as operações fundamentais e os pontos de controle sejam identificados e oferece uma visão sistêmica do processo produtivo

21 4 - Metodologia Implantação do TPC
2 – Identificação da restrição 2.1 Critério Qualitativo: Entrevista com os colaboradores diretamente envolvidos com a produção, na análise visual do processo produtivo e no estudo de incidência de atrasos nas entrega (gargalos) Exemplo: Estrutura A e T . Gargalos prováveis em operações de montagem Estrutura V. Operação divergente. Facilmente identificávels

22 4 - Metodologia Implantação do TPC
2.2 – Critério Quantitativo Calcular o tempo total disponível do recurso e comparar com o tempo necessário para atender a demanda. Se o tempo disponível for inferior ao necessário, o recurso é uma restrição ao sistema. O uso combinado das análises quantitativa e qualitativa assegura o aumento da produtividade. Se isso não ocorrer, há indícios de que a restrição não foi identificada corretamente

23 4 - Metodologia Implantação do TPC
3 – Alocação dos pulmões 3.1 Pulmão de Restrição Colocado imediatamente antes da restrição do sistema deve impedir que a restrição venha a parar por falta de material, ou haja excesso de material antes do processo restritivo. É necessário em qualquer tipo de estrutura (A,V,ou T) 3.2 Pulmão de montagem Impede que produtos montados com componentes que vem da restrição tenham a produção paralisada. São particularmente importantes em linhas tipo A e T,

24 4 - Metodologia Implantação do TPC
3.3 Pulmão de expedição É posicionado na expedição com um estoque de produto acabado para garantir entregas programadas mesmo com a ocorrência de imprevistos na produção, mesmo não envolvendo processo de restrição 4. Definição do tamanho do Pulmão Os pulmões são medidos em tempo (horas ou dias de produção), ou seja, as mercadorias devem ser liberadas com algum tempo de antecedência para que formem um estoque capaz de impedir a paralisação do sistema. O gestor deve buscar empiricamente um tamanho de pulmão que minimize a interrupção do sistema a custos razoáveis

25 4 - Metodologia Implantação do TPC
5. Programação da Restrição - Tambor É uma programação detalhada, com itens a serem produzidos, suas quantidades, as datas e horários de começo e fim. A lógica é simples: A partir das datas de entrega previstas, define-se o momento em que os produtos devem ser processados na restrição: Exemplo: Se a empresa pretende entregar dez unidades do produto A no dia 31 de agosto, e sabe que entre o processamento e a restrição até a expedição leva-se 3 dias, a restrição deve ser programada para processar o produto A no dia 28. Se a empresa adotar um pulmão de expedição de 02 dias, o produto deve chegar ao pulmão no dia 26.

26 4 - Metodologia Implantação do TPC
6. Programação dos produtos nos demais recursos do sistema - Corda A figura “corda” administra o momento da liberação e a ordem da liberação dos materiais para o processo inicial, conforme o tempo definido pelos pulmões nos processos restritivos. Os recursos não–restritivos podem trabalhar a partir da chegada da ordem de chegada do material. O mesmo procedimento é adotado pelos recursos após o gargalo.

27 4 - Metodologia Implantação do TPC
7. Gerenciamento do sistema – melhoria contínua Nesta etapa deve-se acompanhar os níveis dos pulmões e buscar a melhoria do sistema através dos cinco passos de focalização (Identificar a restrição do sistema; Explorar a restrição do sistema;Subordinar tudo a decisão anterior;Analisar a restrição do sistema;Ao quebrar uma restrição, não permitir seu retorno pela inércia) É preciso verificar constantemente se o pulmão está sendo abastecido e se a restrição não está ficando ociosa

28 5 – JUST IN CASE - JIC “caso for necessário, estará pronto’
JIC conduz a que se produza segundo a máxima capacidade de produção dos recursos, antecipando a demanda futura sob a forma de estoques. Não há esforços para balancear as capacidades e nem para eliminar as variabilidades, pois o interesse é operar o tempo todo na máxima capacidade. O ritmo de produção é ditado pela capacidade excessiva do primeiro processo, que "empurra" a produção em direção aos processos sucessivos, resultando inventário consideravelmente mais alto do que o necessário.

29 5 – JUST IN CASE - JIC O JIC trabalha com o sistema de metas, ou seja, a empresa produz o que planeja e impõe a mercadoria ao consumidor. JUST IN CASE Estoques Elevados Lotes Elevados de Produção Setups Elevados Vários Fornecedores Manutenção Centralizada Linha de Produção

30 6 - JUST IN TIME – JIT “Quando for necessário, estará pronto”
Teve seu surgimento no Japão na década de 60, quando a produção em massa alcançava seu estágio mais alto nos países do ocidente. Criado na Toyota Motor Company e batizado como Sistema Toyota de Produção, o JIT redimensionou quase todos os conceitos existentes a respeito da produção em massa e toda a estrutura de custos associados a ela. As empresas japonesas conseguiram reduções fantásticas com custos de seus produtos, melhoria na qualidade e flexibilidade no atendimento das necessidades dos clientes

31 6 - JUST IN TIME – JIT O JIT gerencia para obter o nivelamento da produção e age para diminuir as variabilidades no processo. Atribui pequenos estoques de material em processo na frente de cada centro produtivo. Atingindo-se este estoque, o processo precedente é interrompido. Ao considerar-se toda a cadeia produtiva, o JIT mantêm uma quantidade de estoques intermediários bastante inferior ao JIC.

32 6 - JUST IN TIME – JIT Através de ferramentas e técnicas de solução de problemas, busca a melhoria contínua de seus processos e procedimentos através da eliminação de todo desperdício Três idéias básicas : integração e otimização, tudo o que não agrega valor ao produto é desnecessário e precisa ser eliminado; - melhoria contínua; - entender e responder às necessidades dos clientes.

33 6 - JUST IN TIME – JIT A meta do JIT é desenvolver um sistema que permita a um fabricante ter somente os materiais, equipamentos e pessoas necessários a cada tarefa. Trabalhar sob seis objetivos básicos: 1.Integrar e otimizar cada etapa do processo de manufatura 2.Produzir produtos de qualidade 3.Reduzir os custos de produção 4.Produzir somente em função da demanda 5.Desenvolver flexibilidade de produção 6.Manter os compromissos assumidos com clientes e fornecedores

34 6 - JUST IN TIME – JIT JIT trabalha com um sistema de pesquisa com relação à necessidade do mercado,com isso, atrai o consumidor. JUST IN TIME Estoques “Zero” Lotes Unitários Setups Rápidos Parceria com Fornecedores Manutenção Compartilhada Células de Manufatura

35 6 - Confusão de idéias . JIT = possuir o estoque necessário para a Operacionalização da produção ou do ato de comércio, JIT = Não é simplesmente "Estoque Zero". O Brasil possui exemplos do problema gerado pelo modismo de interpretação indevida da filosofia. No período em que o presidente Collor fez o embargo dos valores depositados em banco, muitas empresas foram levadas a falência, pois, não possuíam estoques para fazer o "dinheiro novo", tão necessário para a continuação de suas atividades. Era a idéia difundida de que uma empresa bem administrada deveria ter "estoque zero".

36 Referências Bibliografia Básica
MARK M. Davis et ali. Fundamentos da administração da produção. Porto Alegre: Bookman, e. (658.5 D294f). MOREIRA, Daniel A. Administração da produção e operações. São Paulo: Pioneira, 1992/ e. (658.8 M837a). STEVENSON, William J. Administração das operações de produção. Rio de Janeiro: LTC, e Bibliografia Complementar BROWN, Steve. Administração da produção e operações: um enfoque estratégico na manufatura e nos serviços. Rio de Janeiro: Campus, 2005. CHASE, R. B.; JACOBS, F. R.; AQUILANO, N. J. Administração da produção e operações para vantagens competitivas. São Paulo: MacGraw-Hill do Brasil, 2006 COX , J. SPENCER, M. Manual da Teoria das Restrições.Porto alegre. Bookaman,2002 DELVIO, Venanzi. Apostila Administração Produção. Uniso, 2010. GOLDRATT, ELIYAHU. M. A Meta na Prática. São Paulo: Nobel, 2007 MARTINS, P. G.; LAUGENI, F.P. Administração da produção e operações. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2005. SLACK, N.; CHAMBERS, S.; HARLAND, C.; HARRISON, A.; JONSTON, Robert. Administração da produção . Editora Atlas, 1999