TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO II

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1 TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO II
Prof.Daniela Teixeira Sala

2 AS TEORIAS ADMINISTRATIVAS
1903 – Administração Científica 1916 – Teoria Clássica 1932 – Relações Humanas 1940 – Teoria da Burocracia 1947 – Estruturalismo 1951 – Abordagem Sistêmica 1953 – Abordagem Sociotécnica 1954 – Abordagem Neoclássica 1957 – Abordagem Comportamental (Behaviorista) 1972 – Abordagem Contingencial 1990 – Organizações de Aprendizagem

3 ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇAO

4 ESCOLA DAS RELAÇÕES HUMANAS
CONTEXTO: Crise de 1929 – Grande Depressão Keynes Disseminação dos princípios democráticos Primeira guerra mundial Questionamentos dos fundamentos da administração clássica

5 PRESSUPOSTO DA TEORIA “Compreende que é necessário adaptar o homem ao trabalho e o trabalho ao homem, sem esquecer os aspectos de comunicação, motivação, características pessoais e de personalidades.” João Pinheiro de Barros Neto

6 ELTON MAYO 1923 – INDÚSTRIA TÊXTIL SISTEMAS DE INCENTIVOS x PRODUÇÃO
RESULTADO: DIMINUIÇÃO DE 250% DO ÍNDICE DE AUSÊNCIA

7 ... EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE – WESTERN ELETRIC COMPANY – NO BAIRRO DE HAWTHORNE – CHICAGO RELAÇÃO ILUMINAÇÃO x PRODUTIVIDADE OUTROS FATORES ESTUDADOS: FADIGA, ROTATIVIDADE, CONDIÇÕES FÍSICAS, LOCAL DE TRABALHO

8 FASES DA EXPERIÊNCIA 1º FASE: efeitos da iluminação na produtividade
2º FASE: grupo de teste composto por uma moça que fornecia o material e outras cinco que montavam relés. Essas operárias eram informadas de seus resultados e questionadas sobre sugestões de modificação do processo, havia ainda um supervisor e um observador.

9 RESULTADOS 2º FASE 1 – duas semanas – registro da produção de cada operária 2 – cinco semanas – isolamento do grupo, mantendo condições normais de trabalho 3 – oito semanas – modificação do sistema de pagamento = proporcional a produção = aumento de produção 4 – intervalo de descanso foram aumentados para 10 minutos = novo aumento de produção

10 ... 6 – deram-se três intervalos de 5 minutos de manhã e três de tarde = produção não aumentou 7 – deram-se dois intervalos de 10 minutos pela manhã e outro de tarde com lanche = aumentou a produção 8 – o término do dia de serviço passou a ser às 16 h e 30 min e não mais 17 horas = a produção aumentou 9 – o trabalho passou a ser até as 16 horas = a produção permaneceu estática 10 – o grupo voltou a trabalhar até as 17 horas = a produtividade aumentou 11 – estabeleceu-se semana de 5 dias = grande aumento de produção 12 – retornou-se às condições do 3º período = aumento de produção.

11 OUTRAS FASES DA PESQUISA
3ª. FASE – Programa de Entrevistas 4ª. FASE – Sala de Observações de Montagem de Terminais

12 CONCLUSÕES O TRABALHO É UMA ATIVIDADE GRUPAL
O GRUPO É FATOR DECISIVO NA PRODUTIVIDADE O TRABALHADOR NÃO REAGE COMO UMA PESSOA ISOLADA, MAS COMO PARTE DE UM GRUPO O SER HUMANO É BASICAMENTE MOTIVADO PELA NECESSIDADE DE PERTENCER A UM GRUPO

13 + CONCLUSÕES O COMPORTAMENTO SOCIAL DOS EMPREGADOS SE APOIA NO GRUPO
AS RECOMPENSAS E AS SANÇÕES SÃO IMPORTANTES OS GRUPOS INFORMAIS SÃO DIVERSOS AS RELAÇÕES HUMANAS SÃO INTENSAS E CONSTANTES A IMPORTÂNCIA DO CONTEÚDO DO CARGO AFETA O MORAL DO TRABALHADOR DEVE-SE DAR ÊNFASE AOS ASPECTOS EMOCIONAIS

14 COLABORADORES DA TEORIA
Mary Parker Follet ( ) – pioneirismo de seus estudos sobre os RH Robert Owen ( ) – introdutor de expressivas medidas humanitárias, visando em especial o trabalhador Oliver Sheldon ( ) – estudos e trabalho voltados para a área social

15 COLABORADORES DA TEORIA
Fritz Roethlisberger ( ) – amigo e colaborador íntimo de Elton Mayo nos experimentos na Western Eletric Company A.N. Whitehed ( ) – seguidor de Mayo, apresentou exaustiva análise dos problemas humanos Chester Barnard ( ) – famoso pelos seus estudos sobre motivação e Teoria da Cooperação Kurt Lewin ( ) – estudos sobre a motivação e dinâmica de grupo.

16 CRÍTICAS À TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
Oposição cerrada à Teoria Clássica Inadequada visualização dos problemas das relações industriais Concepção ingênua e romântica do operário Limitação no campo experimental Parcialidade nas conclusões Ênfase nos grupos informais Enfoque manipulativo das relações humanas

17 TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
PERÍODO 1932 ÊNFASE Nas pessoas ABORDAGEM Organização informal CONCEITO Sistema social como conjunto papéis REPRESENTANTES Mayo, Follet, Roethlisberg CARACTERÍSTICAS Ciência social aplicada CONCEPÇÃO H “Homo social” COMPORTAMENTO H Ser social, reage como membro INCENTIVOS Sociais e simbólicos OBJETIVOS H - ORG Identidade interesses-conflito evitado RESULTADOS DESEJADOS Satisfação do operário

18 CONSEQUÊNCIAS DO HUMANISMO NA ADMINSITRAÇÃO
MOTIVAÇÃO LIDERANÇA COMUNICAÇÃO CONFLITOS

19 TEORIA NEOCLÁSSICA 1954 Tarefas, pessoas e estrutura
PERÍODO 1954 ÊNFASE Tarefas, pessoas e estrutura ABORDAGEM Organização formal e informal CONCEITO Sistema social com objetivos e metas REPRESENTANTES Drucker, Kootz, Newman CARACTERÍSTICAS Técnica social básica e APO CONCEPÇÃO H H. organizacional e administrativo COMPORTAMENTO H Ser racional e social INCENTIVOS Materiais e sociais OBJETIVOS H - ORG Integração entre objetivos RESULTADOS DESEJADOS Eficiência e eficácia

20 A TEORIA NEOCLÁSSICA A Teoria Neoclássica é uma redenção e atualização, agora ampliada, dos princípios e idéias que foram defendidas pelos clássicos décadas antes. Os autores perceberam que as respostas para os problemas organizacionais não se encontravam exclusivamente em uma única teoria, mas cada uma tinha sua contribuição pertinente e útil a ser considerada.

21 A TEORIA NEOCLÁSSICA Os neoclássicos reafirmaram todos os postulados clássicos, dando ênfase aos resultados e objetivos organizacionais e focalizaram-se principalmente na prática administrativa, sem esquecer dos aspectos humanos e do comportamento grupal dentro da organização.

22 CARACTERÍSTICAS DA TEORIA NEOCLÁSSICA:
Pragmatismo: ênfase na prática e aplicação da administração; Reafirmação e atualização dos postulados clássicos; Ênfase nos princípios gerais de administração como receituário para o trabalho do administrador; Ênfase nos objetivos e nos resultados a serem definidos e alcançados; Ecletismo de opiniões e pontos de vista.

23 A TEORIA NEOCLÁSSICA A base dessa nova teoria são seus princípios administrativos: Objetivos claramente definidos; Responsabilidades designadas restritas a uma única função; Departamentalização baseada na homogeneidade funcional; Hierarquia rígida, autoridade e responsabilidade definidas por escrito; Unidade de comando; Limite para a quantidade de subordinados; Poucos níveis de autoridade; e organização simples e flexível.

24 DECORRÊNCIAS DA ABORDAGEM NEOCLÁSSICA:
O PROCESSO ADMINISTRATIVO TIPOS DE ORGANIZAÇÃO DEPARTAMENTALIZAÇÃO ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS (APO)

25 O PROCESSO ADMINISTRATIVO
PLANEJAMENTO Definição de objetivos e recursos ORGANIZAÇÃO Disposição dos recursos em uma estrutura CONTROLE Verificação dos resultados DIREÇÃO/EXECUÇÃO Realização dos planos

26 O PROCESSO ADMINISTRATIVO PLANEJAMENTO
CARACTERÍSTICAS DO PLANEJAMENTO: É um processo permanente e contínuo; É sempre voltado para o futuro; Visa a racionalidade na tomada de decisões; Visa selecionar entre várias alternativas um curso de ação; É sistêmico, iterativo e cíclico; É uma técnica de mudança e inovação.

27 O PROCESSO ADMINISTRATIVO PLANEJAMENTO
FASES SEQUENCIAIS DO PLANEJAMENTO: Estabelecimento de objetivos a alcançar; Tomada de decisões a respeito das ações futuras; Definição da estratégia global; Determinação dos planos operacionais detalhados.

28 O PROCESSO ADMINISTRATIVO PLANEJAMENTO
TIPOS DE OBJETIVOS: IMAGINÁVEIS ACESSÍVEIS IMEDIATOS

29 O PROCESSO ADMINISTRATIVO PLANEJAMENTO
HIERARQUIA DE OBJETIVOS: Objetivos da Empresa: conquistar 60% do mercado; Objetivos da Divisão: produzir e vender unidades anuais; Objetivos do Departamento Pessoal: assegurar recursos humanos para alcançar os objetivos de produção e vendas; Objetivos do Pessoal Especialista: estimar o número de empregados a serem admitidos.

30 O PROCESSO ADMINISTRATIVO PLANEJAMENTO
DESDOBRAMENTO DOS OBJETIVOS: OBJETIVOS: estabelecimento das finalidades empresariais; POLÍTICAS: colocação dos objetivos como guias para a ação administrativa; DIRETRIZES: linhas mestras de ação; METAS: alvos a atingir a curo prazo; PROGRAMAS: atividades necessárias para atingir uma das metas; PROCEDIMENTOS: modos pelos quais os programas deverão ser executados; MÉTODOS: planos prescritos para a execução de uma tarefa; NORMAS: regras que cercam e que asseguram os procedimentos.

31 O PROCESSO ADMINISTRATIVO PLANEJAMENTO
PRINCÍPIOS PARA O ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS: Princípio da Comunicação total; Princípio da coerência vertical; Princípio da coerência horizontal.

32 OS 3 NÍVEIS DE PLANEJAMENTO
Conteúdo Extensão de Tempo Foco Amplitude Estratégico Genérico, sintético e abrangente Longo Prazo Eficácia Macroorientado: aborda a empresa como uma totalidade Tático Menos genérico e mais detalhado Médio Prazo Coordenação interna Aborda cada unidade da empresa separadamente Operacional Detalhado, específico e analítico Curto Prazo Eficiência Microorientado: aborda apenas cada operação.

33 O PROCESSO ADMINISTRATIVO ORGANIZAÇÃO
A palavra organização tem diversos significados em administração: ORGANIZAÇÃO sob o ponto de vista das ciências comportamentais; ORGANIZAÇÃO no sentido de empresa; ORGANIZAÇÃO como função administrativa.

34 O PROCESSO ADMINISTRATIVO ORGANIZAÇÃO
Organização como Função Administrativa: é o agrupamento de atividades necessárias para atingir os objetivos da empresa e a atribuição de cada agrupamento a um executivo com devida autoridade para atingir tais atividades.

35 O PROCESSO ADMINISTRATIVO ORGANIZAÇÃO
PRINCÍPIOS DA ADM APLICADOS À ORGANIZAÇÃO: Princípio da Especialização (Horizontal e Vertical); Princípio da Definição Funcional (Descrição de Cargos); Princípio da paridade da responsabilidade e autoridade Princípio das funções de staff e de linha Princípio escalar

36 O PROCESSO ADMINISTRATIVO ORGANIZAÇÃO
TÉCNICAS RELACIONADAS COM A ORGANIZAÇÃO: Organogramas; Fluxogramas;

37 O PROCESSO ADMINISTRATIVO DIREÇÃO
A função de direção se relaciona diretamente com a maneira pela qual o objetivo é alcançado através da orientação das operações que devam ser executadas. A função de direção se preocupa com que as operações sejam executadas e os objetivos atingidos.

38 O PROCESSO ADMINISTRATIVO DIREÇÃO
A direção deve envolver dois aspectos: Guiar e motivar o comportamento dos subordinados adequando-os aos planos e cargos que foram estabelecidos; Compreender os sentimentos dos subordinados e os problemas que eles encaram quando traduzem os planos em ação completada.

39 O PROCESSO ADMINISTRATIVO DIREÇÃO
PRINCÍPIOS DA ADM APLICADOS À DIREÇÃO: Princípio da unidade de comando Princípio da Delegação Princípio da amplitude de controle Princípio da coordenação ou das relações funcionais

40 O PROCESSO ADMINISTRATIVO CONTROLE
A função de controlar no processo administrativo envolve: Definir os padrões de desempenho Monitorar o desempenho Comparar o desempenho com os padrões Tomar a ação corretiva para assegurar os objetivos desejados

41 O PROCESSO ADMINISTRATIVO CONTROLE
Os controles podem ser usados para: Padronizar o desempenho Proteger os bens organizacionais de desperdícios, roubos e abusos Padronizar a qualidade de produtos ou serviços oferecidos Limitar a quantidade de autoridade exercida Medir e dirigir o desempenho dos empregados Como meios preventivos para o alcance dos objetivos

42 O PROCESSO ADMINISTRATIVO CONTROLE
As 4 Fases do Controle: Estabelecimento de Padrões ou de Critérios Observação do Desempenho Comparação do Desempenho com o Padrão Estabelecido Ação Corretiva

43 O PROCESSO ADMINISTRATIVO CONTROLE
Princípios Gerais de Adm aplicados ao Controle: Princípio de garantia do objetivo Princípio da definição dos padrões Princípio da exceção Princípio da ação

44 TIPOS DE ORGANIZAÇÃO ORGANIZAÇÃO LINEAR ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL
ORGANIZAÇÃO LINHA-STAFF COMISSÕES

45 TIPOS DE ORGANIZAÇÃO ORGANIZAÇÃO LINEAR
GERENCIA DIVISÃO DE PRODUÇÃO SUPERVISOR A SUPERVISOR B 1 2 3 4

46 TIPOS DE ORGANIZAÇÃO ORGANIZAÇÃO LINEAR
Características: Essa estrutura é graficamente demonstrada por uma pirâmide, onde se nota claramente a unidade de comando. Os órgãos, as funções e os serviços são distribuídos por uma escala hierárquica e as ordens são transmitidas através desta escala. É uma estrutura muito ligada ao fayolismo. Alguns autores dizem que se encontra uma grande burocracia neste tipo de estrutura. Cada unidade é uma entidade completamente independente da outra. O chefe respectivo é a única fonte de iniciativa de pesquisa, planejamento ou execução. O chefe tem que ser uma pessoa excepcional, capaz de resolver todos os problemas

47 TIPOS DE ORGANIZAÇÃO ORGANIZAÇÃO LINEAR
Vantagens: Simplicidade – fator claramente vantajoso. Indivisibilidade da autoridade e da responsabilidade (comando claramente definido) Rapidez de decisão quando depende apenas de um sentido da linha de subordinação. Favorece a disciplina e comunicação rápida e eficiente Não exige executores de alto nível mental Menores gastos com a administração É o tipo de organização indicado para pequenas empresas

48 TIPOS DE ORGANIZAÇÃO ORGANIZAÇÃO LINEAR
Desvantagens: Rigidez estrutural – não há maleabilidade Tendência ao isolacionismo das várias unidades criando embaraços à coordenação, não há cooperação. Não diferencia o planejamento da execução, não favorecendo, pois, a formação de especialistas. Dificulta o recrutamento, a seleção e treinamento de supervisores. Faz a administração depender exclusivamente da personalidade do chefe. Não favorece o progresso, pois os chefes ficam extremamente sobrecarregados e presos ás rotinas. Aumenta a burocracia.

49 TIPOS DE ORGANIZAÇÃO ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL
GERÊNCIA Superv. De Manutenção Superv. de Inspeção Superv. de Tempo Superv. de Equipe Ger.Produção ... Organ. & Disciplina Tempos & Custos Procedimentos Fluxo Operários

50 TIPOS DE ORGANIZAÇÃO ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL
CARACTERÍSTICAS: Autoridade funcional ou dividida Linhas diretas de comunicação Descentralização das decisões Ênfase na especialização

51 TIPOS DE ORGANIZAÇÃO ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL
Vantagens: A especialização numa área facilita a aquisição de experiência, o que possibilita a familiarização com os problemas encontrados nela Não necessita de elemento humano excepcional, pois a habilidade para gerenciar outros é necessária somente dentro do contexto da especialização. Aumenta o controle direto; Facilita o aproveitamento das aptidões É aplicável nas grandes empresas

52 TIPOS DE ORGANIZAÇÃO ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL
Desvantagens: Responsabilidade pela falta de qualidade do produto difícil de ser atribuída. Comunicação difícil e de reação lenta. Tendência para queda de disciplina Perda da visão global Cadeia de comando mal definida Dificuldade de implantação. 

53 TIPOS DE ORGANIZAÇÃO ORGANIZAÇÃO LINEAR-FUNCIONAL (MISTA)
Estrutura em linha e assessoria Presidente RH Engenharia Compras Vendas Assessoria Superintendente Comitê Executivo Gerente Divisão Inspeção Produção Materiais Departamentos

54 TIPOS DE ORGANIZAÇÃO ORGANIZAÇÃO LINHA-STAFF
ORGÃOS DE APOIO OU ASSESSORIA (STAFF) Desempenham as funções de estudo, planejamento ou pesquisa. Não comandam e nem executam Procuram auxiliar os órgãos de linha sem autoridade de linha Aplicam apenas a autoridade funcional, que não admite a imposição de idéias ou sugestões

55 TIPOS DE ORGANIZAÇÃO ORGANIZAÇÃO LINHA-STAFF
Vantagens: Maior flexibilidade estrutural; Favorece a especialização no que se refere ao planejamento e à execução; Facilita a cooperação e a coordenação.

56 TIPOS DE ORGANIZAÇÃO ORGANIZAÇÃO LINHA-STAFF
Desvantagens: Possibilidade de conflitos entre elementos de linha e elementos de assessoria. Possibilidade de os conhecimentos da assessoria não serem devidamente transmitidos aos órgãos de linha. Tendência dos órgãos de linha de se sentirem desobrigados de qualquer trabalho intelectual. Tendência dos órgãos de assessoria ao autoritarismo.

57 TIPOS DE ORGANIZAÇÃO COMISSÕES
Comissão é um grupo de pessoas ao qual se atribui um assunto para ser estudado ou projeto para ser desenvolvido. As comissões podem receber outras denominações: comitês, juntas, conselhos, grupos de trabalho, etc. Exemplos: conselho de administração, conselho consultivo, comissão de novos produtos, comitê diretivo, comissão de planejamento.

58 TIPOS DE ORGANIZAÇÃO COMISSÕES
CARACTERÍSTICAS: A comissão não é um órgão da estrutura organizacional As comissões podem assumir tipos bastante diferentes: formais, informais, temporárias, relativamente permanentes, etc.

59 TIPOS DE ORGANIZAÇÃO COMISSÕES
VANTAGENS: Tomadas de decisões e julgamentos grupais A comissão constitui uma maneira eficiente de obter a coordenação para o alcance de objetivos múltiplos A comissão funciona eficientemente como um meio de transmitir informações às partes interessadas Muitas vezes, a utilização das comissões ou da administração múltipla pode ser decorrente do medo de delegar autoridade a uma única pessoa

60 TIPOS DE ORGANIZAÇÃO COMISSÕES
DESVANTAGENS: Possível perda de tempo na tomada de decisões Custo em tempo e em dinheiro por envolver especialistas de áreas diferentes Absorção de tempo útil de numerosos participantes Exigem um coordenador excepcionalmente eficiente Divisão de responsabilidade

61 DEPARTAMENTALIZAÇÃO É o agrupamento, de acordo com um critério específico de homogeneidade, das atividades e correspondentes recursos (humanos, financeiros, materiais e equipamentos) em unidades organizacionais.

62 DEPARTAMENTALIZAÇÃO DEPTO DE OPERAÇÃO DIRETORIA DE ORG DEPTO DE
SISTEMAS DEPTO DE O&M DEPTO DE SUPORTE DEPTO DE OPERAÇÃO

63 TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO
POR FUNÇÃO TERRITORIAL OU GEOGRÁFICA POR PRODUTOS OU SERVIÇOS POR CLIENTES POR PROCESSO POR PROJETO MATRICIAL MISTA

64 DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR FUNÇÃO
CARACTERÍSTICAS VANTAGENS DESVANTAGENS Agrupamento por atividades ou funções principais. Divisão do trabalho interna por especialidade. Auto-orientação, introversão. Maior utilização de pessoas especializadas e recursos. Adequada para atividade continuada, rotineira e estabelecida a longo prazo. Pequena cooperação interdepartamental. Contra-indicada para circunstâncias ambientais imprevisíveis e mutáveis.

65 DEPARTAMENTALIZAÇÃO GEOGRÁFICA OU TERRITORIAL
CARACTERÍSTICAS VANTAGENS DESVANTAGENS Agrupamento confirme localização geográfica ou territorial. Ênfase na cobertura geográfica. Orientação para o mercado. Extroversão administrativa. Maior ajustamento às condições locais ou regionais. Fixa responsabilidade por local ou região, facilitando a avaliação. Ideal para firmas de varejo. Enfraquece a coordenação da organização com um todo. Enfraquecimento da especialização.

66 DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTOS OU SERVIÇOS
CARACTERÍSTICAS VANTAGENS DESVANTAGENS Agrupamento por resultados quanto a produtos ou serviços. Divisão de trabalho por linhas de produtos/serviços. Ênfase nos produtos e serviços. Orientação para resultados. Define responsabilidade por produtos ou serviços, facilitando a avaliação dos resultados. Melhor coordenação interdepartamental. Maior flexibilidade. Facilita inovação. Enfraquecimento da especialização. Alto custo operacional pela duplicação das especialidades. Contra-indicada para circunstâncias estáveis e rotineiras. Enfatiza coordenação em detrimento da especialização.

67 DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTELA
CARACTERÍSTICAS VANTAGENS DESVANTAGENS Agrupamento conforme o tipo ou tamanho do cliente ou comprador. Ênfase no cliente. Orientação extrovertida mais voltada para o cliente do que para si mesma. Predispõe a organização para satisfazer as demandas dos clientes. Ideal quando o negócio depende do tipo ou tamanho do cliente. Fixa responsabilidade por clientes. Torna secundárias as demais atividades da organização (como produção ou finanças). Sacrifica os demais objetivos da organização (como produtividade, lucratividade, eficiência)

68 DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSO
CARACTERÍSTICAS VANTAGENS DESVANTAGENS Agrupamento por fases do processo, do produto ou da operação. Ênfase na tecnologia utilizada. Enfoque introvertido. Melhor arranjo físico e disposição racional dos recursos. Utilização econômica da tecnologia. Vantagens econômicas do processo. Ideal quando a tecnologia e os produtos são estáveis e permanentes. Contra-indicada quando a tecnologia sofre mudanças e desenvolvimento tecnológico. Falta de flexibilidade e adaptação a mudanças.

69 DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROJETOS
CARACTERÍSTICAS VANTAGENS DESVANTAGENS Agrupamento em função de saídas ou resultados quanto a 1 ou mais projetos. Requer estrutura organizacional flexível e adaptável às circunstâncias do projeto. Requer alto grau de coordenação entre órgãos para cada projeto. Ideal quando a concentração de recursos é grande e provisória e quando o produto é de grande porte. Orientada para resultados concretos. Concentração de recursos e investimentos, com datas e prazos de execução. Concentra pessoas e recursos em cada projeto provisoriamente. Quando termina um projeto, há indefinição quanto a outros. Descontinuidade e paralisação. Imprevisibilidade quanto a novos projetos.

70 ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS - APO

71 ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS - APO
CARACTERÍSTICAS DA APO: Estabelecimento conjunto de objetivos entre o gerente e seu superior Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posição Interligação entre os vários objetivos departamentais Ênfase na mensuração e no controle Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos Participação atuante das gerência Apoio intensivo do staff

72 CONCLUSÃO Os neoclássicos revalorizaram e atualizaram os conceitos clássicos de administração, bem como ampliaram seu campo de estudo e aplicação. Não obstante, houve importantes inovações e contribuições para a Teoria Administrativa. A grande maioria das organizações modernas ainda utiliza os princípios neoclássicos. A departamentalização, por exemplo, é uma característica universal das empresas, tal sua racionalidade e eficiência.