Gestão por Processos Com foco nos resultados Metodologia PGP – IMAIA ®

Apresentação em tema: "Gestão por Processos Com foco nos resultados Metodologia PGP – IMAIA ®"— Transcrição da apresentação:

1 Gestão por Processos Com foco nos resultados Metodologia PGP – IMAIA

2 Resumo da metodologia PGP
-Inscrição no site PGP; -Validação da idéia e equipe. -Validação financeira antes e após 12 meses pós-implementação; -Monitoramento dos resultados alcançados com a implementação; -Controle para que os processos alcancem os resultados desejados; -Preparação para 2ª apresentação (Diretoria, Algar e CGP). -Identificação e coleta dos dados; -Medições utilizando ferramentas estatísticas e qualitativas. -Mostrar os investimentos/ recursos e resultados previstos; -Planejamento e implementação da melhor alternativa. -Estudo e conclusão dos dados levantados; -Conclusão da situação atual e a situação desejada; -Levantamento das alternativas que podem ser Implementadas; -Escolha da melhor alternativa; -1ª apresentação (CGP e Algar).

3 Etapa Um – Antes de mais nada ...
OBJETIVOS Definir a EQUIPE e PADRINHO Descrever a OPORTUNIDADE SER OBJETIVO, NÃO COLOCAR CAUSAS NEM SOLUÇÕES SITUAÇÃO ATUAL E DESEJADA MUDOU PARA ETAPA 3 EQUIPE = 2 A 5 PESSOAS VALE A PENA INVESTIR TEMPO E DINHEIRO NA OPORTUNIDADE?

4 Compromissos Qualitativos Satisfação do cliente
Otimização dos processos Aumento do nível de qualidade dos produtos e serviços Quantitativos Payback TIR VPL TODO INVESTIMENTO TEM QUE COMEÇAR A GERAR RESULTADOS IMEDIATAMENTE APÓS SER REALIZADO, DO CONRÁRIO O PROJETO PODE SER INVIBIALIZADO. EX. COMPRAR UM EQUIPAMENTO HOJE E SÓ COLOCÁ-LO EM FUNCIONAMENTO DAQUI A UM ANO PODE INVIBIALIZAR O PROJETO, DO PONTO DE VISTA DO RETORNO SOBRE O INVESTIMENTO. Apoio da área Financeira

5 O RESPONSÁVEL DA ÁREA VALIDOU A COLETA DE DADOS?
Etapa Dois – Medir antes de decidir ... OBJETIVOS Identificar e coletar dados Apresentar medições, utilizando ferramentas estatísticas. ETAPA MAIS DEMORADA, ABOLIR O ACHISMO, TRABALHANDO COM INFORMAÇÕES O RESPONSÁVEL DA ÁREA VALIDOU A COLETA DE DADOS?

6 Etapa Dois – Ferramentas para registrar ...
Fluxograma IVA – Índice de Valor Agregado AVA – Análise de valor agregado 5 Porquês ou Diagrama de Ishikawa (espinha de peixe) Gráfico de Pareto e outros gráficos (pizza, barra, linha, etc.) AS EQUIPES PODEM UTILIZAR OUTRAS FERRAMENTAS DAS QUAIS POSSUEM CONHECIMENTO E DOMÍNIO.

7 Fluxograma Definição: Desenho do passo a passo do processo.
Procedimentos: Identificar o início e o fim do processo Registrar os passos do processo (atividades, decisões, registros etc.) Validar o fluxograma com pessoas envolvidas no processo Identificar o fluxograma: Título data de validação responsável pela elaboração O fluxograma pode ser utilizado como procedimento da empresa no sistema de documentação. EXEMPLO DA HONDA: UM ENGENHEIRO DA MATRIZ NO JAPÃO IDENTIFICOU UMA FALHA, ENCONTROU A SOLUÇAO E RASCUNHOU UM FLUXO DE COMO DEVERIA SER O PROCESSO DAI EM DIANTE E ENVIOU ESSE MESMO RASCUNHO PARA AS FÁBRICAS DO MUNDO INTEIRO, DETERMINANDO QUE O NOVO PROCEDIMENTO FOSSE ADOTADO.

8 Fluxograma – Símbolos utilizados

9

10

11

12 IVA – Índice de Valor Agregado
Definição: Destaca o tempo gasto nos passos do processo, que o cliente valoriza, que modifica alguma coisa e que não precisa ser refeito. TCP – Tempo de Ciclo do Processo: Soma dos tempos gastos em cada passo, do começo ao fim. TVA – Tempo de Valor Agregado: Soma dos tempos gastos nos passos que agregam valor (conforme definição). IVA = TCP TVA X 100 A meta é obter um resultado cada vez mais próximo de 100%.

13 IVA – Índice de Valor Agregado
Procedimentos: Preparar um fluxograma do processo atual Definir o tempo de cada passo Destacar os passos que agregam valor ao processo. Calcular o TCP, TVA e o IVA Estabelecer ações para melhorar ou eliminar os tempos das atividades que não agregam valor.

14 Cálculo do IVA de um processo de produção
10’ 20h 24h 02h 01h 25’ 03h 20’ 30’ TCP = 68 hs TVA = 07 hs IVA = 10,3%

15 AVA – Análise de Valor Agregado
Definição: Metodologia capaz de identificar o percentual de ações que agregam valor ao ciclo do processo. Tem como objetivo eliminar as atividades que não agregam valor e conseqüentemente alavancar os resultados operacionais. VRA: Valor Real Agregado Atividades que precisão ser executadas para atender às exigências do cliente VEA: Valor Empresarial Agregado Atividades que agregam valor para a organização, mas imperceptíveis ao cliente. SVA: Sem Valor Agregado Atividades que não contribuem para o atendimento dos requisitos do cliente. Essas atividades poderiam ser eliminadas sem comprometer os resultados do processo.

16 AVA – Análise de Valor Agregado
Processo Televendas Ativo

17 AVA – Análise de Valor Agregado
DETERMINA O FOCO DO CLIENTE NÃO UTILIZAR GRÁFICO DE PIZZA, POIS A SOMA PODE ULTRAPASSAR A 100% VRA – Valor Real Agregado VEA – Valor Empresarial Agregado SVA – Sem Valor Agregado

18 Cases de resultados de processos
IMP = 44% (-) Foco do Cliente (+) Foco do Cliente

19 Cases de resultados de processos
IMP = 48% (-) Foco do Cliente (+) Foco do Cliente

20 5 Porquês Definição: Identifica a causa raiz de determinado efeito ou conseqüência. Procedimentos: Elaborar uma pergunta inicial sobre o assunto a ser explorado Fazer a pergunta: Por que isto está acontecendo? Escrever as respostas no diagrama e fazer perguntas sucessivas até o 5o. nível se necessário. Determinar ações para tratar as últimas respostas.

21 5 porquês Porque perdemos clientes
Porque surgiram novos concorrentes Porque o mercado é atrativo Porque perdemos clientes Porque os nossos sistemas estão ineficientes Porque foram mal atendidos Porque a comissão não foi atrativa Por que o volume de vendas diminuiu? Porque faltou esforço de vendas Porque o gestor não incentivou a equipe RESPOSTAS VÁLIDAS EXEMPLO DA ESTÁTUA DE ABRAHAM LINCOLN - EM WASHINGTON Porque faltou investimento em Propaganda 1o. nível 2o. nível 3o. nível …. 5o. nível

22 Outras categorias podem ser utilizadas, de acordo com a necessidade
Diagrama de Ishikawa Definição: Representa graficamente um “efeito” ou “oportunidade” e todas as possibilidades de causas que podem contribuir para este efeito. Procedimentos: Determinar o efeito ou oportunidade a ser estudada Realizar um brainstorming e aplicar o diagrama de afinidades. Perguntar: O que está acontecendo que está provocando este efeito ou gerando esta oportunidade? Estabelecer categorias para melhor distribuir as contribuições recebidas Determinar e identificar a contribuição principal (no máximo duas) Estabelecer ações para tratamento da contribuição principal Categorias mais comuns: A equipe pode utilizar outras que considerar mais adequadas. 6 M = Materiais, Máquinas, Mão-de-Obra, Meio Ambiente, Medidas, Métodos 4 P = Políticas, Procedimentos, Pessoal, Planta REPRESENTAÇÃO GRÁFICA DE TODAS AS CAUSAS QUE GERAM UM DETERMINADO EFEITO. ESSAS CAUSAS SÃO DISTRIBUIDAS EM DIVERSAS CATEGORIAS, AS MAIS COMUNS SÃO: 6M e 4P Outras categorias podem ser utilizadas, de acordo com a necessidade

23 Ishikawa ou Espinha de Peixe
Materiais Máquina Mão-de-Obra EFEITO REPRESENTA UMA DEFINIÇÃO DE PROCESSO: UM CONJUNTO DE CAUSAS(ATIVIDADES) GERANDO UM DETERMINADO EFEITO. CONTROLANDO AS CAUSAS SE CONSEGUE O EFEITO DESEJADO: ACELERAÇÃO = VELOCIDADE ABERTURA = VAZÃO ILUMINAÇÃO = CLARIDADE Meio Ambiente Medidas Método

24 Exemplo 1 Método Mão-de-Obra Materiais Meio Ambiente Medidas Máquina
Qualificação Colocação do Armazenagem Original do Papel Qualidade do Papel Grau de Desalinhamento Exposição Tempo de Desordenado Desatenção Umidade Secagem Tempo de Estocagem Desorganizado Documentação Nível do Obsoleta Líquido Má Qualidade Fotocópia Velocidade Tensão de Mão Suja Alimentação Desregulada Condição OUTRA DEFINIÇÃO: PROCESSO É UMA SÉRIE DE ATIVIDADES LOGICAMENTE INTER-RELACIONADAS QUE, QUANDO EXECUTADAS, AGREGAM VALOR A ALGUMA COISA. Vidro Temperatura do cilindro manchado Ambiente Suja Controle de Horas Redução Mesa de Tamanho do de uso Trabalho Suja Papel Brilho da lâmpada Meio Ambiente Medidas Máquina

25 Exemplo 2

26 Pareto Definição: Conhecido por 80 x 20. Com sua aplicação é possível verificar que na maioria das vezes 80% dos efeitos são provocados por 20% das causas. Exemplo: 80% das riquezas se concentram em 20% da população. O pareto identifica quais causas devem ser tratadas como prioridades de ação. Procedimentos: Escolher as ocorrências a serem analisadas Colher dados destas ocorrências do processo no período mais adequado Somar os dados coletados por ocorrência Elaborar um gráfico de barras de cada ocorrência na ordem decrescente Calcular o percentual da repetição de cada ocorrência Inserir uma linha com o percentual da repetição de forma acumulada MAIS EXEMPLOS: 80% DAS VENDAS SÃO PARA 20% DOS CLIENTES 80% DAS RECLAMAÇÕES SÃO SOBRE 20% DAS FALHAS 80% DO FATURAMENTO SÃO DE 20% DOS ÍTENS 80% DO VALOR DA FOLHA DE PAGAMENTO SÃO PARA 20% DOS ASSOCIADOS

27 Pareto Erros de Fatura Freqüência Quantidade 16 120% 100% 14 90% 100%
70% 80% 10 Freqüência 8 60% 47% 6 40% FAZER OS EXERCÍCIOS PREPARADOS 4 47% 23% 20% 20% 10% 2 14 7 6 3 0% Valores Vencimento Nome Produtos Quantidade

28 A EQUIPE ESTÁ COMPROMETIDA COM A ALTERNATIVA A SER IMPLEMENTADA?
Etapa Três – Pensar, raciocinar, tirar conclusões ... OBJETIVOS Estudar e tirar conclusões dos dados levantados. Apresentar a situação atual e a situação desejada. Listar alternativas que podem ser implementadas. Escolher a melhor alternativa. FOCAR RESULTADOS QUANTITATIVOS BRAINSTORMING - PENSAMENTO LATERAL PARA LEVANTAR AS ALTERNATIVAS POTENCIAIS. A EQUIPE ESTÁ COMPROMETIDA COM A ALTERNATIVA A SER IMPLEMENTADA?

29 Etapa Três – Ferramentas para ajudar ...
Matriz de Decisão. Matriz Preventiva de Risco. AVALIAR OS RISCOS DE FALHAS NO NOVO PROCESSO E DEFINIR O QUE FAZER PARA EVITAR

30 Matriz de Decisão Definição:
Utilizada para escolher a melhor alternativa a ser implementada em um projeto, considerando critérios, pesos e notas para obter o sucesso desejado. Procedimentos: Selecionar critérios e atribuir pesos de 1 a 5 dependendo de importância de cada um deles Determinar as alternativas e atribuir nota de 1 para a pior e 5 para a melhor alternativa que atende ao critério em análise. Cada alternativa deve ser analisada com base em um critério, depois o seguinte critério e assim por diante até chegar ao último critério selecionado Totalizar os resultados parciais multiplicando a nota pelo peso e assim obter uma soma das notas de cada alternativa. Destacar a alternativa com maior soma, considerando esta a melhor opção CRITÉRIOS: PREMISSAS PARA ACEITAR UMA SOLUÇÃO PROPOSTA. PESO: IMPORTÂNCIA DE UM CRITÉRIO EM RELAÇÃO AOS DEMAIS. NOTA: IMPORTÂNCIA DE UMA SOLUÇÃO EM RELAÇÃO A UM CRITÉRIO.

31 Matriz de Decisão – compra de um veículo
Crit é rios Pesos Esporte Sedan Utilit á rio Van 5 3 4 1 2 1 3 5 4 10 3 4 9 5 25 20 16 12 15 8 6 1 2 Consumo Porta malas Segurança Custo de manutenção Conforto Aparência SETA = STATUS DE IMPORTANCIA FAZER O EXERCÍCIO PROGRAMADO Total de Peso x Nota 41 85 55 62 Pesos Avalia ç ões Notas 1 Sem importância 2 Pouco importante 3 M é dio 4 Importante 5 Muito importante Fraco Regular Bom Ó timo Excelente

32 Matriz Preventiva de Risco - MPR
Definição: Planilha que possibilita elaborar um plano de ação para evitar as falhas mais graves que podem ocorrer na execução do processo. Procedimentos: Escrever na planilha as principais atividades do processo Preencher os campos da planilha Calcular o resultado de cada linha da planilha Estabelecer ações para os resultados maiores QUAIS RISCOS EXISTEM NA EXECUÇÃO DO PROCESSO O QUE PODE DAR ERRADO? QUE CONTROLES TEMOS SOBRE ISSO?

33 Matriz Preventiva de Risco
Atividade Falha que pode ocorrer Efeito da falha Gravi-dade (G) Causa da Falha Possi-bilidade (P) Contro-le Não evita (NE) Resul-tado (GPNE) Ações Responsá-vel / Prazo Atendi-mento Sistema fora do ar Aten-dente sem dados 8 Falta de ener-gia 7 Não tem 10 560 Adqui-rir No break J. J. – 30/04 RESULTADO = NÚMEDRO DA PRIORIDADE DE RISCO O CONTROLE DEVE EVITAR QUE A FALHA OCORRA OU INDICAR QUE A FALHA ESTÁ PRESTES A OCORRER, PARA QUE HAJA AÇÃO PREVENTIVA (evitar a falha antes que ela ocorra)

34 Etapa Quatro – Hora de fazer diferente e da força do talento ...
OBJETIVOS Apresentar os investimentos/recursos e resultados previstos Planejar e implementar a melhor alternativa. A ÁREA FINANCEIRA VALIDOU OS RESULTADOS PREVISTOS? A DIREÇÃO DA EMPRESA APROVOU A IMPLEMENTAÇÃO? e DEFINIR AS METAS A SEREM ALCANÇADAS COM O NOVO PROCESSO, DE MANEIRA OBJETIVA, DE ACORDO COM A SITUAÇÃO DESEJADA NA ETAPA 3

35 Etapa Quatro – Ferramentas para garantir ...
5W1H – What, why, when, where, who, how Fluxograma IVA – Índice de Valor Agregado AVA – Análise de Valor Agregado FAZER O NOVO FLUXOGRAMA E O NOVO IVA, DEPOIS QUE CONCLUIR A IMPLEMENTAÇÃO.

36 5W1H Definição: Diagrama utilizado para organizar e responsabilizar pessoas para implementar ações nos prazos estabelecidos. Procedimentos: Após a escolha da alternativa ou solução, estabelecer ações para sua implementação Inserir as ações no quadro dos 5W1H e preencher os campos O líder deve gerenciar os prazos e recursos envolvidos e garantir que as ações sejam plenamente implementadas. OUTRAS OPÇÕES: GANTT CRONOGRAMA DE AÇÕES

37 Plano de Ação Projeto XY
AÇÕES WHAT ONDE WHERE POR QUE WHY QUEM WHO QUANDO WHEN COMO HOW 1. Tema principal Primeira ação 1.2 - Segunda ação 2. Segundo tema 2.1 - Primeira ação 2.2 - Segunda ação 2.3... Mencionar os locais onde serão desenvolvidas e aplicadas as ações e quais ferramentas de comunicação serão utilizadas Escrever a razão da necessidade de cada ação de forma sucinta Definir o responsável pela implementação de cada ação Estabelecer o prazo máximo para implemen-tação de cada ação Definir como cada ação será implementada de forma sucinta Atenção Elaborado: mês/ano Revisado: data última Revisão Nº: data Próxima Rev.: mês/ano

38 OS RESULTADOS FORAM VALIDADOS PELA ÁREA FINANCEIRA?
Etapa Cinco – Deu certo? Vamos comemorar !!! OBJETIVOS Acompanhar e monitorar os resultados alcançados com a implementação. Exercer controle para que os processos alcancem os resultados desejados. Preparar apresentação final para avaliação e Mostra PGP ATENÇÃO PARA OS INVESTIMENTOS: FORMA DO DESEMBOLSO: A VISTA OU A PRAZO INÍCIO DO RETORNO.....DEVE DAR RETORNO NO MESMO ANO DO INVESTIMENTO, SE NÃO PODE INVIBIALIZAR O PROJETO. OS RESULTADOS FORAM VALIDADOS PELA ÁREA FINANCEIRA? A EQUIPE ESTABELECEU AÇÕES E CONTROLES PARA GARANTIR OS RESULTADOS DO PROJETO?

39 Etapa Cinco – Ferramentas para controlar ...
Gráficos de Controle Padrões de Operação FAZER UM RESUMO DOS RESULTADOS QUANTITATIVOS, COM INVESTIMENTOS, GANHOS BRUTOS E LÍQUIDOS (BRUTO MENOS INVESTIMENTO) E CÁLCULO DE VPL, TIR, PAY BACK. SEMPRE CONSIDERANDO UM ANO APÓS A IMOLEMENTAÇÃO. APRESENTAR TAMBÉM OS RESULTADOS QUALITATIVOS

40 Gráfico de Controle Definição:
Acompanha os resultados do processo após implementação das ações de melhoria no decorrer do tempo. Limites de Controle: São os limites máximos ou superiores (LSC) e mínimos ou inferiores (LIC) determinados para o processo em função da Média. Se os valores do gráfico estiverem dentro dos limites o processo é ESTÁVEL, caso contrário ele é INSTÁVEL. Procedimentos: Definir qual variável do processo será controlada Coletar dados Calcular a média Estabelecer os limites de controle Elaborar o gráfico Identificar causas de variação e atuar para correção. Especificação do Cliente: É desejável considerar o que o cliente espera do processo em estudo.

41 LSE LIE O PROCESSO NÃO TEM CAPACIDADE PARA ATENDER AOS REQUISITOS DO CLIENTE QUANDO: LSE FOR MENOR QUE O LSC LIE FOR MAIOR/MENOR QUE O LIC (DEPENDE)

42 Padrões de Operação Exemplos: Definição:
São utilizados para garantir que o novo processo seja realmente adotado pelos envolvidos. Procedimentos: Analisar o novo processo e questionar: O que pode ser feito para garantir a adoção de todas as novas atividades? Definir quais modelos e métodos para informar aos envolvidos. Definir meios para divulgar e controlar que o novo processo está sendo adotado. Exemplos: Instrução de trabalho Desenhos Fluxogramas Símbolos e identificações Reuniões para pontos de controle

43 Obrigado!