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0 Gestão Estratégica de Projetos: o caso SENAI. 1 Promover a educação profissional e tecnológica, a inovação e a transferência de tecnologias industriais,

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1 0 Gestão Estratégica de Projetos: o caso SENAI

2 1 Promover a educação profissional e tecnológica, a inovação e a transferência de tecnologias industriais, contribuindo para elevar a competitividade da Indústria Brasileira. Missão

3 2 Atuação em 29 setores econômicos; 744 Unidades Operacionais (316 unidade móveis); Média de 2 milhões de alunos matriculados anualmente – (cerca de em 2004); programas oferecidos; serviços de assistência técnica, tecnológica e laboratorial prestados em Grandes Números

4 3 Construção do 1º Plano Estratégico Nacional (1995); Desdobramento das Focalizações Regionais (1997); Desdobramento dos Planos Estratégicos Estaduais ( ); Implementação da Gestão de Projetos Estratégicos (a partir de 1998); Revisão e Atualização do Plano Estratégico (2000); Implementação do Modelo de Avaliação da Performance ( ); Lançamento dos Editais de Projetos Estratégicos ( ). A Evolução do Processo de Administração Estratégica do SENAI

5 4 Resultado Esperado: Nova Sistemática de Implementação da Estratégia Referenciais Estratégicos Gestão Estratégica de Projetos Painéis de Desempenho: Mapa Estratégico, Indicadores e Metas Colaboradores Comprometidos com a Estratégia Maximização do Cumprimento da Missão Clientes e Sociedade Satisfeitos Excelência em Gestão Saúde Financeira Valor Agregado Social Missão Visão Avaliação ambiental Interna Avaliação ambiental Externa

6 5 Mapa Estratégico do Sistema SENAI

7 6

8 7 Modelo de Gestão Estratégica de Projetos

9 8 Editais de Projetos do Sistema SENAI OBJETIVOS PRINCIPAIS Fortalecer o papel do SENAI Departamento Nacional como instigador de iniciativas inovadoras; Alinhar ações do Sistema SENAI com áreas tecnológicas e linhas de atuação prioritárias; Alocar orçamento em ações que fortaleçam a atuação das unidades regionais junto às indústrias; Envolver as unidades internas na avaliação das propostas de projetos e no monitoramento dos projetos aprovados junto aos regionais; Aprovar e selecionar projetos estratégicos, segundo critérios técnicos previamente estabelecidos; Transparência na aplicação dos recursos e visibilidade dos resultados.

10 9 Critérios de Avaliação Nota mínima para aprovação 60 pontos

11 10 Princípios do Modelo A Comissão Nacional de Planejamento é o fórum responsável pela definição de critérios, seleção dos projetos, bem como pelo acompanhamento da carteira de projetos aprovados; Cada projeto tem um gestor, responsável direto por toda a execução e gerenciamento de recursos, prazo e comunicação; O monitoramento do dia-a-dia do projeto é realizado por Unidade Organizacional do Departamento Nacional, conforme o escopo do projeto, que designa um Padrinho para cada projeto; A Unidade de Planejamento, Orçamento e Gestão é responsável pela elaboração dos Editais com o envolvimento das áreas técnicas do DN e pelo monitoramento físico e financeiro da carteira de projetos.

12 11 Gestor do Projeto - Responsabilidades 1. Apresentar proposta de projeto, conforme modelo estabelecido; 2. Executar, controlar e gerir os recursos repassados por todos os parceiros envolvidos; 3. Coordenar a execução do projeto; 4. Atualizar o Sistema SGPE mensalmente apresentando as seguintes informações: - Atualização do cronograma físico (% de realização) das atividades de cada etapa e metas relacionadas; - Atualização do cronograma financeiro; - Descrição resumida da evolução do projeto incluindo resultados, observações, lições aprendidas; - Atualizar resultados da pesquisa de satisfação do cliente do projeto. 5. Organizar prestação de contas parciais e final das despesas; 6. Centralizar o processo de aquisição e contratação de produtos e serviços; 7. Prestar quaisquer informações sobre o projeto ao DN, quando necessário; 8. Apoiar possíveis auditorias mediante a apresentação de relatórios e de documentação fiscal.

13 12 Fluxo de Apresentação de Projetos via Editais Apresentação das propostas de projetos pelos Departamentos Regionais no início do planejamento do próximo exercício e na revisão orçamentária Pré – Qualificação (análise do projeto pelo DN em relação às linhas de atuação, objetivos estratégicos, setores priorizados e regras do edital) Análise técnica e priorização pelo DN (análise e pontuação de acordo com critérios de seleção) Avaliação de mérito e aprovação pelo Fórum de Planejamento Divulgação de Resultados Análise do alinhamento Estratégico Uso do SGPE

14 13 Linhas de Ação Priorizadas em Implantação, ampliação ou modernização de laboratórios para desenvolvimento de novos produtos; 2. Implantação, ampliação ou modernização da rede de laboratórios de metrologia; 3. Certificação de produtos; 4. Pesquisa aplicada e inovação tecnológica; 5. Implantação, atualização do acervo e modernização da infra-estrutura dos núcleos de informação tecnológica; 6. Modernização da infra-estrutura de ambientes de ensino para desenvolvimento de novos produtos de educação profissional; 7. Expansão da Aprendizagem; 8. Certificação de pessoas; 9. Desenvolvimento de ações educacionais e de tecnologia que demandem cooperação internacional; 10. Educação a distância.

15 14 Áreas Tecnológicas Priorizadas em Alimentos e Bebidas 2. Automotiva 3. Construção Civil 4. Eletroeletrônica 5. Energia, Petróleo e Gás 6. Madeira e Mobiliários 7. Metal Mecânica 8. Telecomunicações 9. Vestuário, Têxtil e Confecções

16 15 Formulário de Planejamento Objetivos (o que); Justificativa (por que); Cliente (quem se beneficia diretamente); Parceiros técnicos e financeiros (quem ajuda e participa dos resultados); Produtos (resultados tangíveis); Referenciais estratégicos (objetivos do BSC); Gestor (responsável formal); Metas (produtos quantificados); Equipe Técnica (quem trabalha); Cronograma de Execução e período de execução (como e quando); Despesas (quanto custa por ano e por conta orçamentária); Memória de cálculo e origem dos recursos (quanto); Análise de viabilidade econômica e social com apresentação de plano de negócio (comprovação da rentabilidade econômico e/ou social do projeto); Descrição dos Impactos esperados, indicador (BSC) e periodicidade para a avaliação estratégica.

17 16 Monitoramento, Execução e Controle

18 17 Execução do Projeto Fazer acontecer o planejamento; Monitorar o progresso das etapas, atividades e metas no Sistema SGPE; Analisar as distorções e registrar observações no relatório consolidado do projeto; Verificar necessidade de re-planejar o projeto dentro do prazo de execução estabelecido.

19 18 Registro Permanente da Execução pelo Gestor do Projeto

20 19 Verificação da Execução do Projeto pelos Gestores no Sistema SGPE Necessidade do gestor rever cronograma, registrar observação ou atualizar o projeto quando há desvio superior a 30% nas despesas e ou 3 meses de atraso no término projetado. Situação de Desvio Prazo em situação ok!

21 20 Acompanhamento de Prazos: desvio de prazos em mais de 120 dias obrigam ação corretiva

22 21 Acompanhamento das Despesas: desvio de despesas em 35% demanda ação corretiva

23 22 Monitoramento - Exemplo de Relatório DR-TítuloInício Valores em R$ Data Último Repasse Saldo a Prestar Contas % Realização de Etapas Última Atualização Gestor Total do Projeto RealizadoRepassado DN Capacitação na elaboração de Projeto de Mecanismo de Desenvolvimento Limpo e Créditos de Carbono. 7/2/ , , ,0023/2/ ,0039,0026/09/2005 Implantação dos Serviços Laboratoriais de Ensaios para Cadeia Produtiva da Construção Civil 1/2/ , , ,0023/2/ ,0046,0028/09/2005 Modernização e ampliação da infra-estrutura dos laboratórios de alimentos do SENAI Região Sul 3/1/ , , ,0014/1/ ,0035,0028/09/2005 Curso de Eletrônica Embarcada 15/1/ , , ,0014/1/20050,0042,0028/09/2005 Capacitação a Distância para Aplicação da NR 10 - INSTALAÇÕES E SERVIÇOS EM ELETRICIDADE 24/1/ , , ,3014/1/ ,3053,0024/08/2005 Modelo para Implantação de Tecnologias em Gestão Empresarial 1/1/ , , ,0026/9/ ,0048,0008/08/2005 Produção de Materiais de Referência Elastoméricos Certificados 1/2/ , , ,0023/8/ ,0066,0021/09/2005 Inclusão de duas novas metodologias no Programa Inovar para Competir 1/12/ , , ,0014/1/ ,0059,0015/09/2005 Implantação de ensaios de flamabilidade 1/7/ ,480, ,0029/8/ ,0015,0029/09/2005

24 23 Conclusão do Projeto

25 24 Quando um projeto termina? Conclusão das etapas e atividades com registro de 100%; Registro final das despesas realizadas no relatório consolidado; Prestação de Contas Final; Aplicação da pesquisa de satisfação do cliente na última etapa do projeto; Registro dos resultados do projeto pelo gestor no relatório consolidado; Formalização da conclusão do projeto pelo Diretor Regional responsável; Apresentação de resultados do projeto no Fórum de Planejamento; Registro de lições aprendidas.

26 25 Pós-implementação

27 26 Pós-implementação – Avaliação de Impactos Avaliação dos impactos dos projetos no painel de desempenho, incluindo: –Rastreabilidade dos impactos previstos no planejamento do projeto; –Verificação do comportamento do indicador estratégico selecionado quando do planejamento do proejto –Aplicação de pesquisa qualitativa junto ao gestor do projeto e clientes; –Realização de reunião de análise estratégica para verificar efeito do projeto na meta estratégica. Referenciais Estratégicos Gestão Estratégica de Projetos Painéis de Desempenho: Mapa Estratégico, Indicadores e Metas Missão Visão Aprendizado Estratégico

28 27 Os 10 Fatores Críticos de Sucesso do Modelo de Gestão Estratégica de Projetos do SENAI 1. Os projetos devem ter duração limitada (No SENAI = 18 meses) de modo a permitir o controle efetivo da execução e a rastreabilidade dos impactos estratégicos. 2. Projetos são empreendimentos inovadores e de mudança. Logo, a gestão de carteira contém número limitado de empreendimentos. 3. É fundamental estabelecer procedimentos padronizados e informatizados para o planejamento, execução e controle de carteiras de projetos alinhadas ao painel de desempenho (BSC). 4. A gestão de projetos é macro-processo exclusivo da área de Planejamento. 5. Antes de aprovar e selecionar projetos, há necessidade de se definir critérios objetivos de priorização que levem em conta o impacto estratégico, bem como viabilidade técnica-econômica do empreendimento;

29 28 Os 10 Fatores Críticos de Sucesso do Modelo de Gestão Estratégica de Projetos do SENAI 6. O planejamento detalhado facilita o controle e reduz riscos na execução; 7. O monitoramento de prazos e despesas pressupõe métricas iguais similar ao de processo de gestão de escritório de projetos; 8. No planejamento, identificar os impactos esperados e sua forma de medição (indicadores estratégicos). No SENAI, cada descrição de impacto está vinculada com um indicador estratégico de modo possibilitar quantificação de resultado futuro; 9. A gestão da carteira de projetos deve estar vinculada com a gestão orçamentária; 10. O desenvolvimento de cultura de gestão de projetos demanda investimentos permanentes em capacitação.

30 29 Muito Obrigado! Unidade de Planejamento, Orçamento e Gestão do SENAI


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