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1 Modelos Contemporâneos de Organização Prof. Renata de Oliveira Silva.

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1 1 Modelos Contemporâneos de Organização Prof. Renata de Oliveira Silva

2 2 As Organizações vistas como Máquinas As máquinas influenciam cada aspecto da nossa existência, pois aumentaram nossas habilidades produtivas. Moldaram quase todos os aspectos de nossas vidas

3 3 Aspectos Positivos da Mecanização Automatização de processos. Ganho de tempo Maior especialização Competição entre empregados Redução de custos a longo prazo

4 4 Aspectos Negativos da Mecanização Moldamos nosso mundo em consonância com princípios mecânicos. Empresas planejadas e operadas como se fossem máquinas são mais burocráticas. O funcionário não é uma máquina.

5 5 Pensamento Mecânico e surgimento da organização Burocrática Organizações planejadas e operadas como se fossem máquinas são chamadas de burocracias. Organização como máquina funciona funciona de maneira rotinizada, eficiente, confiável e previsível.

6 6 As Origens da Organização Mecanicista (1) Organização Organon (grego) significa ferramenta ou instrumento. Ferramentas são dispositivos mecânicos aperfeiçoadas para facilitar a execução de atividades orientadas para um fim particular.

7 7 As Origens da Organização Mecanicista (2) Durante a Revolução Industrial na Europa e América do Norte os conceitos de Organização se tornam mecanizados. Adaptação das empresas às exigências das máquinas. Necessidade de planejamento e controle no trabalho. Aumento da eficiência, reduzindo a liberdade de ação dos trabalhadores. Aumento de técnicas para disciplinar os trabalhadores.

8 8 As Origens da Organização Mecanicista (3) Frederico, o Grande, da Prússia (reinou de 1740 a 1786) reduziu seus soldados a autômatos, introduziu uniformes, soldados rasos (facilmente substituíveis quando necessário), uso de equip. padronizado, criou uma linguagem de comando e o treinamento sistemático.

9 9 As Origens da Organização Mecanicista (4) Também desenvolveu o princípio que os homens deveriam ser ensinados a temer seus superiores mais que ao inimigo. Desenvolveu a distinção entre funções de orientação e comando liberando os orientadores especializados (staff) da linha de comando para o planejamento de atividades.

10 10 As Origens da Organização Mecanicista (5) No século XIX - Eli Whitney demonstrou publicamente a produção em massa. Em Charles Babbage inventor de uma das primeiras formas de computador matemático, publica um tratado da importância do planejamento e da adequação da divisão do trabalho.

11 11 As Origens da Organização Mecanicista (6) Max Weber - sociólogo alemão observou os paralelos entre a mecanização da indústria e a proliferação de formas burocráticas de organização. Também preocupou-se com as conseqüências sociais da proliferação da burocracia.

12 12 As Organizações vistas como Máquinas Planejamento das Organizações Burocráticas

13 13 Princípios da Teoria Clássica da Administração Unidade de comando Hierarquia Amplitude de controle Assessoria e linha Iniciativa Divisão do trabalho Autoridade e responsabilidade Centralização da autoridade Disciplina Subordinação dos interesses individuais aos interesses gerais Equidade Estabilidade e manutenção do pessoal Espírito de união

14 14 A mecanização assume o comando(1) A organização é concebida como uma rede de partes: ò Produção ò Marketing ò Finanças ò Pessoal ò Pesquisa e Desenvolvimento (P & D) As responsabilidades dos cargos interligam-se de tal forma que se complementam um ao outro tão perfeitamente quanto possível.

15 15 A mecanização assume o comando(2) Dando atenção detalhada aos padrões de autoridade, bem como ao processo geral de direção, disciplina e subordinação do indivíduo ao interesse geral, os teóricos clássicos procuraram assegurar que, quando os comandos fossem expedidos de cima da organização, deveriam fluir através da organização de forma precisamente determinada, para também criar um efeito precisamente determinado.

16 16 A mecanização assume o comando(3) Assim como os militares introduziram a descentralização para lidar com a dificuldade das situações de combate, os teóricos da administração clássica reconheceram a necessidade de conciliar os requisitos contraditórios da centralização e da descentralização para preservar uma flexibilidade apropriada nos diferentes setores de grandes organizações.

17 17 A Administração Científica Frederick Taylor (pioneiro da Administração Científica) defendia 5 princípios básicos: Transfira toda a responsabilidade da organização do trabalho do trabalhador para o gerente. Use métodos científicos para determinar a forma mais eficiente de fazer o trabalho; planeje com detalhes a tarefa do trabalhador. Selecione a melhor pessoa para desempenhar o cargo. Treine o trabalhador para fazer o trabalho eficientemente. Fiscalize o desempenho do trabalhador.

18 18 Aplicações da Administração Científica nos dias de Hoje Fábricas Organizações de varejo Escritórios Cadeias de Refeições rápidas (fast foods) Linha de montagem de uma fábrica

19 19 Conseqüências da Administração Científica (1) Aumento de produtividade são atingidos com freqüência através de alto custo humano. Redução dos trabalhadores a autômatos. O trabalho na linha de montagem é monótono ou alienante

20 20 Conseqüências da Administração Científica (2) Divisão do Trabalhador entre mãos e cérebro. Muitas vezes impomos formas de taylorismo sobre nós mesmos, à medida que treinamos e desenvolvemos capacidades especializadas de pensamento e ação, bem como modelamos os nossos organismos para se conformarem com ideais preconcebidos.

21 21 Forças e Limitações da Metáfora da Máquina

22 22 Forças da Metáfora da Máquina O enfoque Mecanicista da organização funciona bem somente sob condições nas quais as máquinas operam bem: ò quando existe uma tarefa contínua a ser desempenhada; ò quando o ambiente é suficientemente estável para assegurar que os produtos oferecidos sejam os apropriados ò quando se quer produzir sempre o mesmo produto ò quando a precisão é a meta ò quando as partes humanas da máquina são submissas e comportam-se como foi planejado

23 23 Limitações da Metáfora da Máquina ò Criar formas organizacionais que tenham grande dificuldade em se adaptar a circunstâncias de mudança; ò desembocar num tipo de burocracia sem significado e indesejável; ò ter conseqüências imprevisíveis à medida que os interesses daqueles que trabalham na organização ganhem precedência sobre os objetivos que foram planejados para serem atingidos pela organização; ò ter um efeito desumanizante sobre os empregados

24 24 As Organizações vistas como Organismos Vivos

25 25 O que é Empresa vista como um Organismo vivo? As organizações são concebidas como sistemas vivos, que existem em um ambiente mais amplo do qual dependem em termos da satisfação das suas várias necessidades; Abandonar a ciência mecânica e inspirar- se na biologia como uma fonte de idéias para refletir sobre as organizações; A teoria da Organização transformou-se num tipo de biologia na qual as distinções e relações entre moléculas, células, organismos complexos, espécies e ecologia são colocadas em paralelo com aquelas entre indivíduos, grupos, organizações, populações de organizações e a sua ecologia social

26 26 A descoberta das necessidades Organizacionais (1) Os empregados são pessoas com necessidades complexas que necessitam ser satisfeitas a fim de levarem vida plena e sadia, bem como se desempenharem eficazmente em ambiente de trabalho; Organismos biológicos, atuam mais eficazmente quando suas necessidades são satisfeitas.

27 27 A descoberta das necessidades Organizacionais (2) Psicólogos Organizacionais (Argyris, Herzberg, McGregor), começaram a mostrar como as estruturas burocráticas, os estilos de liderança e a organização de trabalho poderiam ser modificados para criar cargos enriquecidos e motivadores que encorajariam as pessoas no exercício da sua capacidade de auto-controle e criatividade

28 28 A descoberta das necessidades Organizacionais (3) Fazendo os empregados se sentirem mais úteis e importantes, dando a eles cargos significativos, bem como autonomia, responsabilidade e reconhecimento tanto quanto possível, isto seria um meio de envolvê-los mais no seu trabalho. O enriquecimento do trabalho, combinado com um estilo de liderança mais participativo, democrático e centrado no empregado, surge como alternativa à orientação autoritária gerada pela administração científica.

29 29 Tipos de Necessidades (1) (Hierarquia de Maslow) Auto-realização Encorajamento ao completo comprometimento do empregado Trabalho que se torne uma das principais dimensões de expressão de vida do empregado. Auto-estima criação de cargos que permitam realização, autonomia, responsabilidade e controle pessoal. Trabalho que valorize a identidade pessoal reconhecimento pelo bom desempenho Sociais Interação com os colegas Possibilidade de atividades sociais e esportivas Reuniões sociais fora da Organização

30 30 Tipos de Necessidades (2) (Hierarquia de Maslow) Segurança Seguro doença e planos de aposentadoria. Segurança no emprego. Divulgação do desencadeamento do plano de carreira dentro da organização. Fisiológicas Salário e benefícios. Segurança e condições agradáveis de trabalho.

31 31 Hierarquia de Maslow Auto-realização Auto-estima Sociais Segurança Fisiológicas

32 32 A Importância do Ambiente: As Organizações vistas como sistemas abertos

33 33 Sistemas Abertos Quando se reconhece que os indivíduos, os grupos e as organizações têm necessidades que devem ser satisfeitas, a atenção volta-se para o fato de que isto depende de um ambiente mais amplo a fim de garantir várias formas de sobrevivência. O enfoque de sistemas fundamenta-se no princípio de que as organizações, como os organismos estão abertos ao seu meio ambiente e devem atingir uma relação apropriada com este ambiente, caso queiram sobreviver.

34 34 Metáfora Biológica 1o. Aspecto: Ênfase sobre o ambiente dentro do qual a organização existe. 2o. Aspecto: O enfoque de sistemas abertos é aquele que define uma organização em termos de subsistemas inter- relacionados. 3. Aspecto: Tentativa de estabelecer congruências entre diferentes sistemas para identificar e eliminar disfunções potenciais.

35 35 Conceitos referentes a Sistemas Abertos (1) Conceito de Sistemas Abertos - contínuo processo de troca com seu ambiente. Homeostase - Auto-regulação e a capacidade de conservar um estado equilibrado. Entropia - Característica dos sistemas fechados, uma vez que esses tem a tendência de se deteriorar e parar. Entropia Negativa - diz respeito à sistemas abertos pois estes tentam sustentar-se, importando energia para tentar compensar as tendências entrópicas.

36 36 Conceitos referentes a Sistemas Abertos (2) Estrutura, função, diferenciação e integração - entender cada uma dessas funções é de suma importância para compreender os sistemas vivos. Variedade de requisito - Os mecanismos internos de regulação de um sistema devem ser tão diversos como o ambiente com o qual interage. Eqüifinalidade - Num sistema aberto podem existir numerosos meios diferentes de se atingir um estado final. Os sistemas vivos tem padrões flexíveis de organização.

37 37 Conceitos referentes a Sistemas Abertos (3) Evolução do Sistema - A possibilidade que tem um sistema de evoluir depende da sua capacidade de passar a formas de diferenciação e integração mais complexas, bem como a uma variedade maior no sistema que facilite a sua habilidade em lidar com desafios e oportunidades propostos pelo ambiente

38 38 A Teoria Contingencial: a adaptação da organização ao Ambiente Organizações são sistemas abertos que necessitam de cuidadosa administração para satisfazer e equilibrar necessidades internas, assim como adaptar-se a circunstâncias ambientais. Não existe a melhor forma de organizar. A forma adequada depende do tipo de tarefa ou do ambiente dentro do qual se está lidando.

39 39 Burns e Stalker: Enfoque mecanicista e orgânico da Administração(1) Quando a mudança no ambiente se torna a ordem do dia, assim como quando a tecnologia em mudança e as condições do mercado colocam novos problemas e desafios, estilos abertos e flexíveis de organização são necessários.

40 40 Burns e Stalker: Enfoque mecanicista e orgânico da Administração(2) É possível identificar um contínuo de formas organizacionais, que se classificam de mecanicistas até orgânica, e de que formas mais flexíveis são necessárias para lidar com ambientes em mudança recebeu apoio de outros estudos conduzidos nos anos 50 e 60.

41 41 Burns e Stalker: Enfoque mecanicista e orgânico da Administração(3) No processo de organizar, várias escolhas precisam ser feitas, e a organização eficaz depende de se encontrar o equilíbrio ou a compatibilidade entre estratégia, estrutura, tecnologia, envolvimento e necessidades das pessoas, bem como do ambiente externo

42 42 Vantagens da Metáfora do Organismo A metáfora sugere que as organizações devem sempre prestar muita atenção a seu ambiente externo Sobrevivência e evolução tornam-se pontos centrais. A congruência com o ambiente torna-se uma tarefa gerencial-chave A perspectiva contribui para a teoria e prática do desenvolvimento organizacional. Alcançamos um novo entendimento da ecologia da organização.

43 43 Limitações da Metáfora do Organismo As organizações não são organismos e seus ambientes são muito menos concretos do que a metáfora presume. A metáfora exagera o grau de unidade funcional e coesão interna encontrado na maioria das organizações. A metáfora pode facilmente tornar-se uma ideologia

44 44 As Organizações vistas como Cérebros A Caminho da Auto- organização

45 45 A Organização como um Cérebro Será possível planejar organizações de tal forma que tenham a capacidade de ser tão flexíveis, resistentes e engenhosas como o funcionamento de um cérebro?

46 46 Auto-organização A organização orgânica provavelmente se torne mais próxima do funcionamento de um cérebro quando contemplar o princípio da auto- organização, mas existe pouca coisa na teoria organicista que fale a respeito de como se possam transformar as organizações neste sentido. É possível que, usando o cérebro como uma metáfora para a organização, seja viável desenvolver a habilidade para realizar o processo de organização de maneira que promova a ação flexível e criativa.

47 47 Imagens do Cérebro(1) Segundo Sharon Begley, em artigo publicado na Newsweek de 1983, a maior parte dos pensamentos e realizações, bem como as suas mais profundas emoções, podem provir de um globo de três libras de matéria com a consistência de uma gelatina. O cérebro é um sistema de processamento de informações O cérebro têm sido concebido como um sistema de controle semelhante a um computador complexo ou aparelho de telefone, que transmite informação através de impulsos elétricos, como uma sofisticada biblioteca ou banco de memória para estocagem ou recuperação de dados.

48 48 Imagens do Cérebro(2) O cérebro têm sido comparado a um sistema holográfico. A Holografia, inventada em 1948 por Dennis Gabor, usa uma câmera sem lentes para registrar informação de maneira a armazenar o todo em todas as partes. Raios de luz entrecruzados criam um modelo de interferência que dispersa a informação que está sendo gravada num disco fotográfico, conhecido como holograma, que pode ser iluminado para recriar a informação original. Se ele se quebrar, qualquer das partes separadas pode ser usada para reconstruir a imagem total.

49 49 Imagens do Cérebro(3) Serão exploradas as implicações da idéia de que as organizações são sistemas de processamento de informações capazes de aprender a aprender. Será explorada a idéia de que as organizações podem ser concebidas para refletir os princípios holográficos.

50 50 Organizações como cérebros processadores de Informações

51 51 Organizações como Cérebros processadores de Informações As organizações são : Sistemas de Informações Sistemas de Comunicação Sistemas de Tomada de Decisão

52 52 Processamento de Informações, Tomada de Decisões e Planejamento Organizacional (1) As pessoas têm que agir sobre bases de informações incompletas a respeito de possíveis cursos de ação e as suas conseqüências; são capazes de explorar somente um limitado número de alternativas relativas a qualquer decisão dada; são incapazes de dar acurados valores aos resultados; podem chegar a limitadas formas de racionalidade

53 53 Processamento de Informações, Tomada de Decisões e Planejamento Organizacional (2) Conseqüência: organizações como tipos de cérebros institucionalizados que fragmentam, rotinizam e tolhem os processos de tomada de decisão em lugar de torná-lo administrável. Vários cargos, departamentos definem não somente a estrutura da atividade do trabalho como criam a estrutura de tomada de decisão que exerce influência sobre as operações do dia-a- dia

54 54 Processamento de Informações, Tomada de Decisões e Planejamento Organizacional (3) Conseqüência: problemas especiais são colocados para as unidades como grupos de planejamento corporativos, força- tarefa e consultores, na tentativa de simplificar e administrar a complexidade da situação e trabalho.

55 55 Organização do Ponto de Vista do processamento de Informação Como as empresas lidam com a complexidade e incerteza apresentadas pelo ambiente? Quanto maior a incerteza, mais difícil é programar e rotinizar a atividade através do planejamento prévio de uma resposta

56 56 Fatos À medida que a incerteza aumenta, as organizações encontram formas de controlar os resultados (colocando objetivos e alvos) em lugar de controlar comportamentos (através de regras e comportamentos). A hierarquia oferece um meio de controlar situações razoavelmente certas, mas situações incertas podem deparar com sobrecarga de informação e decisão. Nas organizações orgânicas, enfatiza-se mais a prudência e o julgamento, bem como maior confiança é colocada no feedback do que na programação como um meio de controle.

57 57 Planejamento para lidar com a Incerteza Procedimentos que visem reduzir a necessidade de informação (através de recursos excedentes e tarefas autolimitadas). Capacidade de processar informação (investindo em sofisticados sistemas de informação e expandindo os relacionamentos laterais através do uso de coordenação, grupos-tarefas e estruturas matriciais)

58 58 Futuro (1) Se a organização é, um produto ou reflexo da capacidade de processamento da informação então novas capacidades levarão a novas formas organizacionais. ( Ex. : controle computadorizado de estoques, facilidades de expedição nos supermercados, leitora óptica de código de barras, etc.)

59 59 Futuro (2) A longo prazo, é possível ver as organizações tornarem-se sinônimos dos sistemas de informação, uma vez que o microprocessamento cria a possibilidade de organizar sem ser necessário grandes mudanças em termos físicos. Questão: As organizações tornar- se-ão mais inteligentes?

60 60 Aprendizagem e Aprender a Aprender

61 61 Teoria da Comunicação e Aprendizagem (1) Feedback negativo quando o calor do nosso corpo aumenta, o cérebro e o sistema nervoso central iniciam uma ação que nos leva a diminuir a velocidade, suar e respirar pesadamente, para iniciar mudanças na direção oposta

62 62 Teoria da Comunicação e Aprendizagem (2) Princípios - chave: 1) os sistemas devem ter a capacidade de sentir, monitorar e explorar aspectos significantes do seu ambiente. 2) os sistemas devem ser capazes de relacionar essa informação com as normas operacionais que guiam o sistema comportamental. 3) os sistemas devem ser capazes de detectar desvios dessas normas. 4) eles devem ser capazes de iniciar ação corretiva quando são detectadas discrepâncias. Se essas 4 condições forem satisfeitas, um processo contínuo de troca de informação é criado entre um sistema e o seu ambiente, permitindo ao sistema monitorar mudanças e iniciar respostas apropriadas

63 63 As organizações podem aprender e aprender a aprender? Passo 1 - Processo de percepção, exploração e controle do ambiente. Passo 2 - Comparação entre a informação obtida e normas de funcionamento. Passo 2A - Processo de questionamento da pertinência das normas de funcionamento. Passo 3 - Processo de iniciação de ações apropriadas Passo 1 Passo 2 Passo 2A Passo 3

64 64 Problemas na aprendizagem 1) as empresas (principalmente as burocráticas) não encorajam os empregados a pensar por si próprios. 2) o próprio princípio da responsabilidade burocrática: o sistema que recompensa o sucesso e pune as falhas. 3) existe uma defasagem entre aquilo que as pessoas dizem e aquilo que fazem.

65 65 Enfoque organizacional orientado para a aprendizagem/planejamento 1) Encorajar e valorizar uma abertura e flexibilidade que aceita erros e incertezas como um aspecto inevitável da vida em ambientes complexos e mutáveis. 2) Encorajar um enfoque de análise e solução de problemas complexos que reconheça a importância de exploração de diferentes pontos de vista. 3) Evitar imposição de estruturas de ação em ambientes organizados. 4) Novo enfoque: saber planejar o que se quer evitar.

66 66 Forças da Metáfora do Cérebro 1) As contribuições à compreensão da aprendizagem organizacional e às suas capacidades de auto-organização. 2) organizações inovadoras devem ser planejadas como sistemas de aprendizado que colocam ênfase em estar abertas à investigação e a auto-crítica. 3) como a administração estratégica pode ser planejada para facilitar o aprender a aprender. 4) pode-se ir além da limitada racionalidade que caracteriza muitas organizações no presente.

67 67 Limitações da Metáfora do Cérebro 1) Existe um perigo de não se levar em conta conflitos importantes entre os requisitos da aprendizagem e auto-organização, por um lado e das realidades de poder e controle, por outro. 2) Desde que qualquer movimento no sentido da auto-organização deva ser acompanhado por importantes mudanças de atitudes e valores, as realidades do poder podem ser reforçadas pela inércia que vem das suposições e crenças existentes. Mudança de personalidade só pode ser alcançada durante um longo período de tempo.


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