Márcio Dantas Psicólogo - UGF Mestre em Psicologia Social - UERJ

Apresentação em tema: "Márcio Dantas Psicólogo - UGF Mestre em Psicologia Social - UERJ"— Transcrição da apresentação:

1 Márcio Dantas Psicólogo - UGF Mestre em Psicologia Social - UERJ
Professor UNESA: ► Politécnico RH ► Pós-graduação RH Consultor organizacional: Change (21)

2 Gestão de Pessoas Cenário Atual Globalização da economia
Avanços tecnológicos Abertura das comunicações Maior competitividade Foco no cliente Eliminação de postos de trabalho Enxugamento dos quadros Desemprego Maior complexidade das tarefas Novas ocupações Novas formas de trabalho Novas relações de trabalho

3 Lucratividade / Competitividade
Gestão de Pessoas EMPRESAS SATISFAÇÃO Cliente Externo Cliente Interno Lucratividade / Competitividade

4 Tendências da Consultoria
Aumento da demanda de consultoria para que pos-sam consolidar suas vantagens competitivas Busca de novos conheci-mentos e inovações para enfrentar a globalização da economia Tendências da Consultoria Rodrigues, 2005 Aumento do número de consultorias, causado pelos processos de terceirização Fusões entre empresas de consultoria

5 Tendências da Consultoria
Abertura de novos escritórios de consultoria, em diversos países Representatividade dos serviços de consultoria por professores e universidades Tendências da Consultoria Rodrigues, 2005 Busca incessante de aumento de produtividade, com rentabilidade e diferenciação Necessidade de padrões de qualidade e obtenção de certificações (ISO)

6 Conceitos de Consultoria
“refere-se a um conjunto de atividades desenvolvidas pelo consultor que ajudam o cliente a perceber, enten-der e agir sobre fatos inter-relacionados que ocorrem no seu ambiente.” Edgar Schein “fornecimento de determinada prestação de serviço, em geral por um profissional muito qualificado e co- nhecedor do tema, provido de remuneração por hora ou projeto, para um determinado cliente.” Elizenda Orlickas

7 O QUE SE ENTENDE POR “CONSULTORIA” ?
Conceitos de Consultoria O QUE SE ENTENDE POR “CONSULTORIA” ? Uma prestação de serviço Uma relação de ajuda profissional Uma parceria

8 Função da Consultoria Organizações Empresariais
PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS ESPECIALIZADOS COM O OBJETIVO DE AJUDAR A EMPRESA-CLIENTE NA BUSCA DE SOLUÇÕES OU DE MELHORIA CONTÍNUA DE SUAS ATIVIDADES

9 AUTO-AVALIAÇÃO DA COMPETÊNCIA EM PARCERIA
ITENS SIM NÃO 1) Procuro e sou procurado pelos outros mais ou menos na mesma proporção? 2) Busco um relacionamento pessoal além do contato puramente comercial? 3) Costumo procurar os parceiros, independentemente de estar precisando deles para algo específico? 4) Sou fiel aos meus parceiros, procurando não ter relações com os concorrentes (deles)? 5) Preocupo-me em ter comportamentos que gerem confiança na outra parte, cumprindo o prometido, dizendo o que penso e sinto, dividindo informações, aceitando diferenças individuais? 6) Invisto meu tempo para conhecer o negócio dos meus parceiros, suas necessidades e expectativas?

10 AUTO-AVALIAÇÃO DA COMPETÊNCIA EM PARCERIA
ITENS SIM NÃO 7) De tempos em tempos preocupo-me em redefinir as expectativas mútuas? 8) Meu interesse por eles é constante, e não decrescente, ao longo da relação? 9) Mantenho contato com eles após ter conseguido um acordo/con-trato/ venda etc., procurando avaliar seu grau de satisfação? 10) Entendo que uma das formas de manter a parceria é mantê-los informados de tudo o que acontece no meu negócio (espe-cialmente no que possa interessá-los)? 11) Procuro manter-me atualizado no meu negócio, buscando uma imagem permanente de inovação? 12) Nas minhas relações com parceiros, procuro sempre superar as expectativas da outra parte?

11 ATENÇÃO - Segundo os autores:
Se você respondeu SIM a 10 ou mais questões, é um exce-lente parceiro; cuide apenas de melhorar aqueles itens de resposta NÃO; Se você respondeu SIM a 7, 8 ou 9 questões, é um parceiro razoável; pode melhorar muito se cuidar, com especial aten-ção, dos itens com resposta NÃO; Se você respondeu SIM a 6 ou menos questões, é um parcei-ro bastante problemático; sua imagem provavelmente é a de quem não gosta de parceria. Extraído de JUNQUEIRA, L.A.C.; MARCHIONI, C. Cada em-presa tem o consultor que merece: como otimizar as rela-ções entre clientes e consultores. São Paulo: Editora Gen-te, 1999.

12 Tipologia Quanto ao vínculo Consultor Externo Consultor Interno

13 Consultor Externo QUANTO AO VÍNCULO
Tipologia QUANTO AO VÍNCULO Consultor Externo Não tem vínculo de trabalho (não é empregado) com a empresa cliente; Está sujeito a normas, procedimentos, relações, valores definidos em contrato válido (específico) para determi- nado trabalho; Segue uma ética na relação com empresa/cliente.

14 Consultor Interno QUANTO AO VÍNCULO
Tipologia QUANTO AO VÍNCULO Consultor Interno Tem vínculo de trabalho (é empregado) com a empresa cliente; Duração do vínculo: indeterminada; Pode ser do nível técnico ou gerencial; Representa a área técnica especializada junto aos clien- tes internos (é subordinado hierarquicamente ao órgão contratante (origem) e presta serviço (alocado) nas dife- rentes áreas.

15 Tipologia Sênior Pleno Júnior Quanto à Experiência

16 Júnior Quanto à Experiência
Tipologia Quanto à Experiência Júnior Profissional no início da carreira de Consultor, porém tem grande experiência na área técnica; Tem boa sustentação conceitual; Boa competência de relacionamento interpessoal (pares/hierárquicos); Profissional que requer supervisão.

17 Pleno Quanto à Experiência
Tipologia Quanto à Experiência Pleno Profissional com boa bagagem na carreira de Consultor e grande experiência na área técnica; Tem ótima sustentação conceitual; Ótima competência de relacionamento interpessoal (pares/hierárquicos); Profissional que NÃO requer supervisão.

18 Sênior Quanto à Experiência
Tipologia Quanto à Experiência Sênior Profissional com ampla bagagem na carreira de Consul- tor e grande experiência na área técnica e gerencial; Tem excelente sustentação conceitual; Excelente competência de relacionamento interpessoal (pares/hierárquicos); Profissional que presta supervisão (coordena projetos).

19 Quanto à ESTRUTURA Tipologia Consultoria de Pacote
Consultoria Artesanal

20 Consultoria de Pacote Quanto à ESTRUTURA Tipologia
Tem um desenho metodológico específico, genérico e abrangente, que serve para as diferentes situações existentes em diversas empresas, buscando atender às necessidades do cliente por meio de soluções próprias da con- sultoria; A consultoria tem um produto e independente da realidade da organização ela vende aquele produto; Por exemplo: Pesquisas de clima organizacional existentes no mercado; Não há muita flexibilidade. A consultoria utiliza a metodologia fechada. As alterações são periféricas. O corpo central e a metodologia não podem ser alterados. Quando muito permitem pequenos ajustes tais como colocação da identificação do cliente e uso de pequenos “jargões” da linguagem típica da empresa; “Vantagens”: velocidade e custo de implantação; “Desvantagens”: contratação demorada e resistência interna alta.

21 Consultoria Artesanal
Tipologia Quanto à ESTRUTURA Consultoria Artesanal Desenho metodológico para cada empresa. Voltada pa- ra atender às necessidades da empresa cliente; Alto nível de flexibilidade. Mesmo a consultoria tendo na prateleira metodologias bem sucedidas, ela vai buscar adaptações, modificações e combinações, tornando a metodologia sob medida para o cliente.

22 Consultoria Artesanal
Tipologia Quanto à ESTRUTURA Consultoria Artesanal Vantagens Velocidade de realização dos trabalhos é acordada; Menor nível de resistência (devido ao forte relacionamento conse- guido no desenvolvimento do projeto); Qualidade aumentada; Relação de parceria; Desvantagens Consultor de Pleno para Sênior (muito conhecimento e muita expe- riência); Focar em necessidades e desejos mais amplos (partir da visão estratégica para se chegar ao operacional).

23 Tipologia GLOBALIZADA ORGANIZAÇÃO ESPECIALIZADA Quanto à AMPLITUDE

24 Tipologia Quanto à AMPLITUDE ESPECIALIZADA
Voltado para determinada área do conhecimento. Focada dentro de sua área e isso não é uma restrição mas sim um questão de foco. Por exemplo: Em RH temos as consultorias especializadas em Se- leção de Pessoal. Temos outras focadas em Treinamento e Desen- volvimento. Na contratação o relacionamento é com o nível hierárquico médio. Tempo de negociação de contratação normalmente é demorado porque a decisão final foge ao nível decisório do interlocutor da empresa cliente. Exigem profundo nível de conhecimento técnico e experiência do consultor sobre o tema específico.

25 Tipologia Quanto à AMPLITUDE ORGANIZAÇÃO
É aquele que inclui produtos de mais de uma área do conhecimen- to, atuando em muitos pontos, praticamente em todas as áreas e processos do cliente. Por exemplo: em RH temos as consultorias em gestão de pessoas, incluindo gestão por competências, motivação, reconhecimento, re- compensa, gerenciamento de mudanças, com todos os aspectos técnicos e comportamentais. Contratação se dá no nível hierárquico mais alto porém, há um forte relacionamento com os níveis gerenciais intermediários em função do desdobramento e da participação das pessoas. O nível de resistência é pequeno e vai aumentando em função do processo de negociação com os níveis mais intermediários. Nas empresas participativas há uma diminuição da resistência e do período de negociação.

26 GLOBALIZADA Tipologia Quanto à AMPLITUDE
Consultoria que por atuar em diferentes países, consolida serviços em empresas globalizadas. Amplitude da consultoria é territorial. Pode ser especializada ou total. A contratação é no nível mais alto da organização. A negociação é demorada e o nível de resistência é baixo em função das experiências anteriores em outros países. No desenvolvimento do projeto a relação também se dá com os níveis intermediários. A resistência pode aumentar.

27 Exercício Enumere a segunda coluna de acordo com a primeira. 1
Consultor externo 2 Consultor Interno 3 Consultoria de pacote 4 Consultoria artesanal 5 Consultor Júnior 6 Consultor Sênior 7 Consultoria especializada 8 Consultoria de organização 9 Consultoria globalizada empresa que atua prestando o servi-ço em todas as áreas da empresa-cliente profissional com grande qualificação técnica e larga experiência na con-dução de serviços de consultoria profissional empregado da empresa que presta serviços especializados em diferentes áreas da empresa realizada através de metodologias / técnicas especialmente adequadas às necessidades específicas da em-presa-cliente

28 Exercício Enumere a segunda coluna de acordo com a primeira. 1
Consultor externo 2 Consultor Interno 3 Consultoria de pacote 4 Consultoria artesanal 5 Consultor Júnior 6 Consultor Sênior 7 Consultoria especializada 8 Consultoria de organização 9 Consultoria globalizada 8 empresa que atua prestando o servi-ço em todas as áreas da empresa-cliente 6 profissional com grande qualificação técnica e larga experiência na con-dução de serviços de consultoria 2 profissional empregado da empresa que presta serviços especializados em diferentes áreas da empresa 4 realizada através de metodologias / técnicas especialmente adequadas às necessidades específicas da em-presa-cliente

29 Consultoria Interna Risco Oportunidade ?

30 Consultoria Interna Oportunidade DesVantagem

31 Consultor interno Vantagens
OLIVEIRA, 2007 Vantagens Maior conhecimento dos aspectos informais da em- presa, pois é funcionário; Presença diária; Maior acesso a pessoas e grupos da empresa, pois é parte integrante dos mesmos; Participação efetiva na avaliação e no controle do pro- cesso inerente ao trabalho efetuado; Tem algum poder informal, pois tem maior interação com as pessoas e grupos da empresa.

32 Consultor interno Desvantagens
OLIVEIRA, 2007 Desvantagens Menor aceitação nos escalões superiores da empresa; Geralmente, tem menos experiência; Menor liberdade de dizer e fazer as coisas; Normalmente, tem menor imparcialidade de atuação, pois tem maior relacionamento pessoal com os cole- gas de trabalho.

33 Consultor interno Vantagens
GROCCO, 2005 Vantagens um alto grau de conhecimento dos aspectos e fatores in- formais existentes na empresa, que são alavancas ou re- tardantes das ações e resultados previstos e reais; participação efetiva no processo inteiro, pois, sendo parte integrante da organização, participa e acompanha o pla- nejamento, a implementação, podendo corrigir eventuais desvios ou avaliar o desempenho (como as coisas acon- tecem?) e os resultados (o que acontece?); maior acesso a pessoas e grupos da empresa, pelo mes- mo motivo de ser colaborador contratado; presença constante e diária nos projetos e trabalhos em andamento.

34 Consultor interno Desvantagens
GROCCO, 2005 Desvantagens possibilidade de menor aceitação nos escalões hierár- quicos superiores ao dele, quando estes acreditam e demonstram que hierarquia é fator fundamental na to- mada de decisão, preterindo quaisquer outros; uma experiência mais dirigida e quase sempre mais li- mitada, muitas vezes em função do tempo de trabalho na empresa; menor liberdade de ação, em razão da pressão, exis- tência de metas e objetivos e dos procedimentos, va- lores, cultura e clima organizacional.

35 Consultor interno Vantagens
RODRIGUES, 2005 Vantagens Amplo entendimento dos conhecimentos informais da empresa; Presença diária; Maior acesso e conhecimento das pessoas e grupos da Poder informal, pois tem interação com os grupos da Participativo na avaliação do trabalho efetuado.

36 Consultor interno Desvantagens
RODRIGUES, 2005 Desvantagens Pouca aceitação nos escalões superiores da empresa; Menor experiência; Pouca liberdade em fazer e dizer as coisas.

37 Consultor interno Orlickas, 1998
A consultoria interna permite atender a maioria das necessidades de seus funcionários Proximidade entre cliente e consultor Multifuncionalidade do consultor interno Rapidez na resolução de problemas Maior interação e a geração de uma relação de confiança Consultor interno de RH como funcionário da organização Envolvimento com colegas de trabalho

38 Consultor interno Orlickas, 1998
Avaliação e controle do trabalho efetuado Menor custo fixo Resistência Especialistas versus generalistas Competição interna entre os Consultores de RH Job Rotation entre os Consultores Internos Identidade do Consultor Interno Menor background do então profissional de RH

39 Estratégia de Negócios da Empresa
MERCADO Estratégia de Negócios da Empresa Capital Marketing Produção Sistemas e Tecnologia Pessoas Adaptado de Paschini, 2007

40 Estratégia de Negócios da Empresa
Ada MERCADO Estratégia de Negócios da Empresa Pessoas Capital Marketing Produção Sistemas e Tecnologia Pessoas Adaptado de Paschini, 2007

41 O Processo de Gestão por Competências
Organizacionais Resultado do Negócio = Conhecimentos contidos nos produtos, serviços, processos e ferramentas Cultura e Valores + Competências Humanas Resultado Individual Conhecimento individual Habilidade Atitude = + + Fonte: Gestão do Conhecimento nas empresas brasileiras e seu impacto no desempenho do negócio, IAG/PUC-Rio, E. S. Leite, 2004

42 Estratégia de Recursos Humanos
Estratégia de Negócio Estratégia de Recursos Humanos Definição de Prioridades Políticas de RH Plano de Ação Implementação de Ações Medição de Resultados Paschini, 2007

43 NÃO Alinhamento do RH ao Negócio
Paschini, 2007 Muitos profissionais de RH têm dificuldade para compreender a estratégia do negócio Alguns não fazem parte da diretoria da empresa. Portanto, não participam das discussões sobre estratégia e prioridades do negócio Alguns especialistas de RH não foram treinados para pensar de forma sistêmica Alguns têm dificuldades para fazer análises das relações de causa/efeito e custo/benefício Devido a formação predominantemente na área de humanas, alguns profissionais de RH não desenvolveram habilidade nu-mérica

44 NÃO Alinhamento do RH ao Negócio
Paschini, 2007 Vários profissionais de RH embarcam em modismos de gestão de pessoas. Optam por adotar determinadas práticas de RH porque o mercado está adotando Alguns repetem modelos que foram bem-sucedidos em outras empresas. Partem do princípio de que se funcionaram quando aplicados em outras empresas, igualmente funcionaria na em-presa atual Alguns não querem tomar decisões ou implantar políticas que possam não agradar aos funcionários da empresa. Assim, mesmo sabendo que determinada política de RH iria contribuir com os resultados da empresa e que estaria alinhada à es-tratégia do negócio, não a implementaram para não ter a sua popularidade afetada Outros,simplesmente, não compreenderam o seu papel estra-tégico e seguem gerenciando o RH nos moldes tradicionais

45 Estratégia e Cultura Organizacional
Política de Remuneração Política de Incentivo Política de Retenção Processos de seleção, treinamento e desenvolvi- mento de talentos Estratégia de RH Estratégia de Negócio Quais são nossos princí- pios? O que valorizamos? Como nos comportamos? O que não aceitamos? Quais são os sinais visí- veis da cultura? O que recompensamos? Cultura Organizacional Paschini, 2007

46 Competência C Contexto Saber Saber Querer Fazer Fazer Conhecimento
Atitude Habilidade Contexto

47 Conhecimentos Amplo domínio da melhor teoria e das práticas de ad-
ministração empresarial; visão sistêmica. Sólidos e atualizados conhecimentos sobre a moder- na gestão de RH e suas implicações estratégicas. Plena compreensão e utilização das diferentes abor- dagens e ferramentas usuais em consultoria.

48 Habilidades Facilidade no relacionamento interpessoal e intragrupal pa- ra que a comunicação com o(s) cliente(s) se faça de modo empático e eficaz no processo da relação de ajuda. Perspicácia na análise de situações complexas e de for- mulação de opções de solução adequadas levando em conta as opiniões, possibilidades e limitações do cliente. Disposição para se comprometer com a realização dos re- sultados, aconselhando o cliente nas tomadas de decisão e assessorando as providências necessárias à realização decorrente.

49 Habilidades Manifestar empatia em relação aos sentimentos das pes-
soas e inspirar confiança por demonstrar segurança e as- sertividade em sua parceria com o cliente. Demonstrar disposição para considerar as mudanças e i- novações na medida em que for conveniente e oportuno para a solução de problemas, agindo como um negociador inclusive diante das resistências. Manter conduta ética fundamentada na honestidade, na autenticidade, na isenção e na correção de atitudes como princípios que caracterizem sua atuação como profissional e como pessoa.

50 Atitudes Manter o equilíbrio de julgamento e a devida isenção de o-
pinião sem que isto, todavia, comprometa a relação de a- juda profissional ao cliente. Manifestar disposição para promover mudanças, conforme a concordância do cliente, assumindo os riscos que po- dem ocorrer. Demonstrar resiliência (capacidade de rápida recupera- ção) ante as dificuldades, restrições, incompreensões e resistências que surgem no decorrer do esforço ao se tor- nar parceiro facilitador. Manter discrição, reserva e autenticidade em sua atuação profissional sempre pautada pela ética.

51 ÉTICA O consultor só deve aceitar encargos para os quais tenha competência e meios de realizar; O papel do consultor é de assistir aos clientes na introdução de melho- rias e alavancagem de desempenho; Estabelecer com o cliente expectativas realistas quanto aos meios, des- pesas, benefícios, prazos e resultados; As informações obtidas durante o processo são de caráter sigiloso; Não contratar empregados do cliente; Evitar conflitos de interesse com o cliente; Não tentar impor suas próprias convicções; Incentivar e facilitar a transferência de conhecimentos e práticas; Não realizar trabalhos em empresas concorrentes do cliente; Atuar como agente de mudanças em todos os campos. Oliveira, 2007

52 Consultoria Interna de RH
Implementação

53 Profundo comprometimento da alta direção
Maior segurança psicológica a todos Credibilidade ao projeto Maior chance de sucesso

54 Conscientizar todos os funcionários
Informações transparentes Necessidades e objetivos do processo Wokshops e seminários

55 Administrar os dificultadores
Descentralização Fortalecimento do corpo gerencial

56 Gerentes de linha como gestores de RH
Mudança muito profunda no estilo de gestão Gerente de linha responsável por processos e pessoas Gerenciam aspectos positivos: admissão, au- mento, promoção, ... Gerenciam aspectos negativos: faltas, atrasos, demissões, etc...

57 Desburocratizar e racionalizar processos
Rever as atividades São necessárias? Pode ser automatizada? Como desburocratizar? Terceirização Investimento em hardwares e softwares

58 Definir políticas de RH
Diretrizes/parâmetros Gerais/Adequação às diferentes áreas

59 Capacitação de cada profissional de RH
Multifuncional / Visão generalista Atuação estratégica Como? Entidades específicas On the job Colegas e Superiores Benchmark com outras empresas

60 Revisões e reavaliações
Buscar adequar o modelo à sua realidade Corrigir e aperfeiçoar - SEMPRE