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2 Capítulo 2 – Administrando Previsões
Robert Wayne Samohyl, Ph.D. 2 horas 15 minutos

3 Sumário Introdução - pôr que previsões empresariais são necessárias
Medidas de discrepância de previsão Discrepância média Discrepância absoluta média (DAM) Discrepância quadrada média (DQM) Discrepância percentual absoluta média (DPAM) Qualidade total nos mandamentos do Deming e Juran Os 14 pontos do Deming para a qualidade. As dez etapas no processo de melhorias contínuas de qualidade do Juran Os princípios de Wallace e Stahl, especificamente sobre o processo de previsão na empresa Conclusão.

4 Custos Os custos empresariais incorridos por previsões pouco precisas podem ser pesados. pode causar sérios problemas tanto para os consumidores, como para os acionistas, desde a falta de capacidade instalada ou o excesso no caso de superdimensionamento, estoques os custos de produção acompanham a falha nas previsões e o desenvolvimento da empresa é restringido.

5 Medidas de Discrepância de Previsão
valor previsto – valor observado

6 Discrepância Média Na célula DM (próxima transparência), vemos que o valor da DM mensal durante o ano é 9 unidades (9 = ( )/12), e vemos nas discrepâncias individuais longos trechos de vários meses com discrepâncias positivas significando a superestimação da realidade.

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8 Discrepância absoluta média (DAM)
Tabela 2.1 o valor da DAM 12,25 = ( )/12.

9 Discrepância quadrada média (DQM)
Tabela 2.1, o valor de DQM é 504,75 = ( )/12

10 Discrepância percentual absoluta média (DPAM)
Nas engenharias e administração, este é o critério mais utilizado, devido a sua interpretação intuitiva, pois através de seu uso a pesquisadora sabe quanto está errando em termos percentuais.

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12 Qualidade total nos mandamentos do Deming e Juran
Um dos movimentos mais importantes das últimas décadas na indústria mundial é o de qualidade, ou qualidade total (ou “6 Sigma”). As grandes contribuições do Juran e Deming nesta área são indiscutíveis e facilmente podem ser aplicadas a quaisquer processos industriais inclusive os processos de previsão.

13 Os 14 pontos do Deming para a qualidade
Criar tenacidade constante de intenção para melhorar o produto e o serviço. Acabar com a dependência na inspeção para conseguir qualidade. Cessar a prática de fechar contratos com base absoluta e única no preço de compra do produto. Melhorar continuamente o sistema de produção e serviços, para melhorar a qualidade e produtividade e, dessa forma, reduzir constantemente os custos. Instituir treinamento. Estabelecer e incentivar liderança. Os 14 pontos do Deming para a qualidade

14 Baixar as barreiras entre setores.
Deming Eliminar o medo, para que todos trabalhem de forma mais eficaz para a organização. Baixar as barreiras entre setores. Eliminar slogans, exortações e metas para a força de trabalho, e exigências de zero defeito. Eliminar barreiras como competições e a utilização exagerada de premiações individuais que tira dos demais trabalhadores o direito de se orgulharem de seu trabalho.

15 Deming Remover barreiras do tipo apontado no ponto 10 que envolvem as pessoas, os engenheiros e os altos gerentes. Instituir um programa vigoroso de educação e desenvolvimento pessoal. Colocar toda a empresa trabalhando no sentido de realizar a transformação de uma empresa com processos informais para um processo formal e estruturado. Adotar a esta nova filosofia.

16 As dez etapas no processo de melhorias contínuas de qualidade do Juran
Desenvolver entre os funcionários consciência para melhorar Fixar metas claras. Organizar o processo. Promover treinamento. Montar e executar projetos para melhorar.

17 Juran Relatar progresso. Reconhecer trabalho bem feito.
Comunicar todos os resultados . Anunciar qual funcionário ou equipe está ganhando. Manter a importância do programa de melhorias.

18 Os 12 princípios de Wallace e Stahl
Toda empresa faz previsões, com estrutura formal ou não, com exatidão bom ou ruim. Quando as previsões são mais exatas, os clientes são mais satisfeitos. O pessoal da área de Vendas e Marketing deve ser o dono das previsões. As previsões devem levar em conta tanto as tendências e sazonalidades do passado como também as condições no mercado no futuro.

19 Wallace e Stahl Processos enxutos e bem-definidos resultam em resultados financeiros maiores. Mede a qualidade da previsão pela sua discrepância. A discrepância acumulada no decorrer do tempo deve se aproximar ao zero. Faça o menor número de previsões possíveis, de grupos ou famílias de produtos agregados.

20 Wallace and Stahl Deve existir apenas uma pessoa ou um setor da empresa encarregada da tarefa de previsão. A previsão é necessária porque o futuro é incerto. Nada melhor do que uma boa e bem definido sistema de informação dentro da empresa. Todos os processos da empresa devem ser em sintonia entre si.

21 Os 12 princípios de Wallace e Stahl
Toda empresa faz previsões, com estrutura formal ou não, com exatidão boa ou ruim. Questão: Na sua empresa, quem faz as previsões? Uma pergunta mais geral seria : como é hoje o processo de previsão na sua empresa? Quais são os insumos utilizados e os funcionários envolvidos, os nomes deles ou o cargo deles. Quais são as atividades desenvolvidas? O produto do processo de previsão fica em formato de uma comunicação oral, um gráfico, um relatório? Depois da sua utilização, o resultado é armazenado onde? É reutilizado no futuro? Projeto: Mapear em fluxograma o processo de previsão na sua empresa. Na figura 2.1 veja o fluxograma de um processo formal/informal de previsão. Nota-se que o fluxograma espelha a confusão existente em muitas empresas inerente numa função de previsão desvalorizada e sem disciplina e estrutura.

22 Figura 2.1

23 Quando as previsões são mais exatas, os clientes são mais satisfeitos, os estoques diminuem, as operações na fábrica ficam mais estáveis sem alterações bruscas no plano mestre de produção, e com o tempo e recursos economizados a empresa pode se concentrar em estratégias de médio e longo prazo. Questão: Em alguma seção da sua empresa, existem cargos ou pessoas que tem esta visão da função de previsão? Esta visão é incorporada nos processos da empresa numa maneira formal? Projeto: Esta visão da função de previsão tem que ser conquistada dentro da empresa. Pensando politicamente, como se dará a conquista na sua empresa?

24 As previsões devem levar em conta tanto as tendências e sazonalidades do passado como também as condições no mercado no futuro. Questão: Qual é a pessoa ou setor da sua empresa mais ligado e mais conhecedor do mercado? Cenários e variáveis que afetam o mercado são avaliados? As avaliações são escritos e se tornam documentos para referências e apoio futuros? Projeto: Montar uma relação de variáveis econômicas como taxa de juros, PIB, inflação, valor do câmbio, entre outros, que afetam seus negócios. Tente averiguar o efeito em termos quantitativos: por exemplo, se a taxa de câmbio diminuir em 1%, então minhas exportações podem subir em quantos por cento nos próximos três meses?

25 Processos enxutos e bem-definidos resultam em resultados financeiros maiores. Melhores processos de previsão trazem resultados melhores. Questão: Quantas vezes por ano é necessário ativar o processo de previsão? O ciclo de previsão ocorre 4 vezes por ano (trimestralmente), 12 vezes por ano (mensal), 52 vezes por ano (semanal) ou 365 vezes por ano? Hoje em dia é comum no Brasil rever as previsões e o setup da linha de produção semanalmente em função do ciclo de produção sendo em muitos casos uma semana. Dada a situação que, de segunda a sexta a linha sofre modificações para a produção de produtos diferentes, a previsão tem que ser montada na semana anterior e com dados disponíveis da semana retrasada. Questão: Qual é o horizonte da previsão? Se o ciclo da previsão é uma semana, a cerca do horizonte fica em quantas semanas no futuro, 4 ou 52 ou 104? Para previsões com horizontes mais longínquos (por exemplo, um ano no futuro), o período da previsão pode ser maior (por exemplo, trimestral).

26 Meça a qualidade da previsão pela sua discrepância, a diferença entre o valor previsto e o valor observado. Questão: Existe alguém na sua empresa preocupado com discrepâncias de previsão? São poucas as empresas que gastam tempo olhando e analisando seu próprio passado. A riqueza de conhecimento embutida nas discrepâncias passadas é inimaginável. No primeiro capítulo já oferecemos algumas idéias sobre por que as empresas têm tanta antipatia no tocante às discrepâncias. Projeto: Se não tiver ninguém na sua empresa que se responsabiliza pelas previsões, sugere quem seria sua escolha, nominalmente ou por cargo ou setor?

27 Questão: Na sua empresa há uma preocupação com o viés de previsão?
A discrepância acumulada no decorrer do tempo deve se aproximar ao zero, as discrepâncias positivas cancelando com as negativas, mostrando que não há viés nas previsões. Se aparecer viés, este valor deve ser incorporado nas próximas previsões. Questão: Na sua empresa há uma preocupação com o viés de previsão?

28 Faça o menor número de previsões possíveis, de grupos ou famílias de produtos agregados. A previsão da venda do item produzido (SKU – “stock keeping unit”) deve ser calculado posteriormente como proporção histórica das vendas dos últimos meses. Questão: Existem empresas que produzem milhares de itens. Quantos itens sua empresa produz? Projeto: Relacionar em diagrama ou em planilha os SKU’s da sua empresa, em seguida tentar uma primeira agregação, depois mais uma agregação, mais várias outras agregações para chegar as grandes famílias de produtos e finalmente faturamento ou unidades totais vendidas da empresa.

29 O pessoal da área de Vendas e Marketing devem ser o dono das previsões
O pessoal da área de Vendas e Marketing devem ser o dono das previsões. Eles devem ser os funcionários responsáveis pelo seu desenvolvimento, atualização e execução. Questão: Cada área de uma empresa tem um viés quando a previsão é calculada. Por natureza da personalidade das pessoas envolvidas em vendas, eles tendem a ser mais otimistas, enquanto o pessoal da área de produção tem absoluto horror de estoques sobrando e prateleiras cheias de produto sem mercado. Qual é a situação na sua empresa? Qual setor teria o menor viés? Projeto: Comece a montar uma planilha com as previsões de vários setores da sua empresa e fazer as comparações mês a mês. Qual setor é o melhor previsor?

30 Deve existir apenas uma pessoa ou um setor da empresa encarregada da tarefa de previsão. A pessoa ou setor que autoriza o valor da previsão deve ter esta responsabilidade bem definida entre suas atribuições. Questão: Quantas pessoas ou setores fazem previsões na sua empresa? Há algum tipo de coordenação entre eles? Projeto: Propor como uma coordenação melhor entre os vários setores que fazem previsões na sua empresa poderia ser montada, explicitando os meios de comunicação como reuniões ou , e quais cargos seriam integrados ou mesmo criados para trocar idéias e produzir as previsões.

31 A previsão é necessária porque o futuro é incerto
A previsão é necessária porque o futuro é incerto. Sempre tente diminuir a incerteza do futuro. Questão: A sua empresa é obrigada a fabricar para estoques ou por pedido? Projeto: Contratos devem ser feitos para prazos mais longos. Fornecedores e clientes podem repartir informações e bancos de dados sobre os respectivos mercados.

32 Questão: Existe um sistema de informação na sua empresa?
Nada melhor do que um bom e bem definido sistema de informação dentro da empresa. O fluxo de informação deve ser livre e flexível e o mais aberto possível. Questão: Existe um sistema de informação na sua empresa? Projeto: Mapear o fluxo de todas as informações que circulam pela empresa.

33 Todos os processos da empresa devem estar em sintonia entre si.
Questão: Existe esta sintonia na sua empresa? Projeto: Mapear todos os processos relevantes dentro da empresa.

34 Tabela 2.3 – Comparando as abordagens de Deming, Juran, e Wallace e Stahl.

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36 É comum falar em auditoria do processo de previsão, essencialmente uma checagem dos princípios de Wallace e Stahl na empresa. A checagem é feita considerando as práticas vigentes na empresa em comparação com as práticas das melhores empresas do mundo, as benchmarks. Vejam os trabalhos do Armstrong, disponível na rede e da equipe do Mentzer, referenciados na bibliografia. Toda esta literatura sobre auditorias é voltada às questões de gestão e administração empresarial, ficando muito pouco preocupado com as técnicas quantitativas de previsão, o assunto dos próximos capítulos.

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