GERÊNCIA de TEMPO em PROJETOS MBA GERÊNCIA DE PROJETOS

Apresentação em tema: "GERÊNCIA de TEMPO em PROJETOS MBA GERÊNCIA DE PROJETOS"— Transcrição da apresentação:

1 GERÊNCIA de TEMPO em PROJETOS MBA GERÊNCIA DE PROJETOS
Aula aptada do prof.: Edmarson Bacelar Mota Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS

2 Pensando sobre o TEMPO A boa administração do tempo é provavelmente o fator mais importante na administração de si mesmo, de seu trabalho, e até mesmo do trabalho dos outros. A boa administração do tempo significa diminuir os compromissos marginais e aumentar as verdadeiras prioridades. Você deve ter a mente aberta quando se tratar de ganhar tempo. Desafie-se em tudo o que você faz para descobrir se não existe uma maneira mais simples, rápida e melhor de fazer a mesma coisa.

3 Pensando sobre o TEMPO

4 Administração do TEMPO
ALGUNS PROBLEMAS (1)  Planejamento inadequado  Administração por crise (estilo bombeiro)  Desorganização pessoal / Falta de autodisciplina  Problemas de comunicação  Dificuldade de tomar decisões  Dificuldade em diagnosticar problemas  Falta de delegação

5 Administração do TEMPO
ALGUNS PROBLEMAS (2)  Incapacidade de dizer NÃO  Uso inadequado dos meios de comunicação (telefone, etc)  Delegação para cima (delegação reversa)  Falta de prioridades  Perfeccionismo  Falta de estabelecimento de objetivos pessoais  etc

6 Gestão do Tempo

7 EFICIÊNCIA (associado a …. ???) EFICÁCIA (associado a … ???)
EFICIENTE & EFICAZ (1) EFICIÊNCIA (associado a …. ???) Do things right (FAZER CERTO) EFICÁCIA (associado a … ???) Do the right thing (FAZER A COISA CERTA) Peter Drucker

8 EFETIVIDADE = EFICÁCIA + EFICIÊNCIA
EFICIENTE & EFICAZ (2) EFETIVIDADE = EFICÁCIA + EFICIÊNCIA IMPLICAÇÕES em … TAREFAS ATIVIDADES ESCOPO WBS DELIVERABLES ESTRATÉGIA PRAZOS QUALIDADE STAKEHOLDERS etc

9 DELEGAÇÃO – Tarefas ABC
TÉCNICAS BÁSICAS (1) DELEGAÇÃO – Tarefas ABC Tarefas Tipo A AUTONOMIA PARA INICIAR E NÃO PRECISA RELATAR STATUS EXPLICITAMENTE AO SEU TÉRMINO. Tarefas Tipo B AUTONOMIA PARA INICIAR, MAS PRECISA RELATAR STATUS EXPLICITAMENTE AO SEU TÉRMINO. Tarefas Tipo C SOMENTE INICIAR COM AUTORIZAÇÃO EXPRESSA.

10 TÉCNICAS BÁSICAS MATRIZ ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO
Premência do TEMPO URGENTE NÃO - URGENTE P r e m ê n c i a I M O R T A N E   Exemplos: Crises Problemas Urgentes Projetos com data marcada 1    Exemplos: Prevenção Atividades “produtivas” Desenvolvimento de relações Identificação de novas oportunidades Planejamento Recreação 2 d F  N Ã Exemplos: Interrupções Telefone Relatórios Correspondência Questões urgentes próximas Atividades populares 3 Detalhes Pequenas tarefas Perda de tempo Atividades agradáveis  

11 Evolução PROJETOS 1900 1950 1970 2000 1990 DIAGRAMA DE GANTT PERT/CPM
PMI 1990 PMBoK

12 $ $ $ $ $ PMI PMBOK Áreas da Gerência de Projetos PROCESSOS DE INÍCIO
PROCESSOS DE PLANEJAMENTO PROCESSOS DE EXECUÇÃO Execução do Plano do Projeto Planej. Escopo Sequenc. Atividades Desenv. Cronograma Definição Atividades (Principais) Iniciação Estim. Duração Atividades Distribuição Informações Desenvolvim. da Equipe $ Orçamento Custos Detalham. Escopo $ Planej. Recursos $ Garantia da Qualidade Administraç. Contratos Estimativa Custos $ Pedido de Propostas Planejamento Risco Desenvolv. Plano Projeto Seleção de Fornecedores (Principais) Áreas da Gerência de Projetos PMI PMBOK (Auxiliares) Planejam. Qualidade Planejam. Organizacional Montagem de Equipe Planejam. das Aquisições Preparação das Aquisições PROCESSOS DE FECHAMENTO Planejam. Comunic. Identificação Riscos Análise Qualitativa Riscos Análise Quantitativ. Riscos Desenv. Respostas Riscos Encerrament. dos Contratos Encerrament. Administrat. (Auxiliares) (Principais) PROCESSOS DE CONTROLE Relato de Desempenho Controle Integrado de Mudanças (Principais) $ Verificação do Escopo Controle Mudanças do Escopo Controle Cronograma Controle Qualidade Controle Custos Controle e Monitoração dos Riscos (Auxiliares)

13 Ger do TEMPO em PROJETO (PMBOK 2004)
DEFINIÇÃO DAS ATIVIDADES Identificar as atividades específicas do cronograma que precisam ser realizadas para produzir as várias entregas do projeto SEQUENCIAMENTO DAS ATIVIDADES Identificar e documentar as dependências entre as atividades do cronograma ESTIMATIVA DE RECURSOS DAS ATIVIDADES Estimativa do tipo e das quantidades de recursos necessários para realizar cada atividade do cronograma

14 Ger do TEMPO em PROJETO (PMBOK 2004)
ESTIMATIVA DA DURAÇÃO DAS ATIVIDADES Estimativa do número de períodos de trabalho que serão necessários para terminar as atividades individuais do cronograma DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA Analisar os recursos necessários, restrições de cronograma, durações e seqüências de atividades para criar o cronograma do projeto CONTROLE DO CRONOGRAMA Controle das mudanças no cronograma do projeto

15 DEPENDÊNCIAS MANDATÓRIAS
SÃO AQUELAS INERENTES À NATUREZA DO TRABALHO A SER REALIZADO. FREQÜENTEMENTE, ENVOLVEM LIMITAÇÕES FÍSICAS OU A LÓGICA DE UM PROCESSO BEM DEFINIDO. Exemplos: Em uma construção é impossível levantar a estrutura antes que a fundação tenha sido feita. Em um projeto eletrônico, o protótipo deve ser “construído” antes de ser testado. Uma intranet (por cabeação) não pode ser efetivamente testada antes dos cabos e interconexões estarem montados e testados.

16 DEPENDÊNCIAS ARBITRADAS
SÃO AQUELAS DEFINIDAS PELA EQUIPE DE PROJETO. DEVEM SER USADAS COM CUIDADO (E BEM DOCUMENTADAS) JÁ QUE PODEM LIMITAR, POSTERIORMENTE, AS OPÇÕES DO CRONOGRAMA. AS DEPENDÊNCIAS ARBITRADAS SÃO USUALMENTE DEFINIDAS COM BASE NO CONHECIMENTO DE: “MELHORES” PRÁTICAS DENTRO DE UMA ÁREA DE APLICAÇÃO PARTICULAR. ALGUM ASPECTO PARTICULAR DO PROJETO ONDE UMA SEQÜÊNCIA ESPECÍFICA É DESEJADA, EMBORA EXISTAM OUTRAS ACEITÁVEIS. Exemplos: Em uma construção realizar a estrutura hidráulica antes da elétrica. Em um projeto de um curso com módulos presenciais e por internet, primeiro estabelecer os módulos presenciais.

17 DEPENDÊNCIAS EXTERNAS
SÃO AQUELAS QUE ENVOLVEM RELACIONAMENTO ENTRE ATIVIDADES DO PROJETO E ATIVIDADES FORA DO PROJETO. Exemplos: A atividade de teste em um projeto de software pode ser dependente da entrega de um hardware de fornecedor externo. Em um projeto de construção , pode ser obrigatório realizar uma análise de impacto ambiental antes que se possa iniciar a preparação do local.

18 MARCOS (milestones) SÃO TAREFAS COM A FUNÇÃO DE REFLETIR UMA DATA IMPORTANTE NO CRONOGRAMA. Exemplos: Datas de entregas de “produtos” ou etapas específicas do projeto.

19 DIAGRAMA DE REDE DO PROJETO
É UM ESQUEMA DE APRESENTAÇÃO DAS ATIVIDADES DO PROJETO E DOS RELACIONAMENTOS LÓGICOS (DEPENDÊNCIAS) ENTRE ELAS. O DIAGRAMA DE REDE DE UM PROJETO PODE SER ELABORADO MANUALMENTE OU NO COMPUTADOR. PODE INCLUIR DETALHES DE TODO O PROJETO OU TER UMA OU MAIS ATIVIDADES SUMARIZADAS . O DIAGRAMA DEVE SER ACOMPANHADO POR UMA DESCRIÇÃO SUMÁRIA QUE DESCREVA A ABORDAGEM BÁSICA DO SEQÜENCIAMENTO. QUALQUER SEQÜÊNCIA NÃO USUAL DEVE SER AMPLAMENTE DESCRITA. OS DIAGRAMAS DE REDE DO PROJETO FREQÜENTEMENTE SÃO CHAMADOS DE “GRÁFICOS DE PERT”. HISTORICAMENTE, O PERT FOI UM TIPO ESPECÍFICO DE DIAGRAMA DE REDE.

20 DIAGRAMA DE REDE DO PROJETO … Exemplo …
INÍCIO A B C D E F G H I J K L M FIM

21 MÉTODO DO DIAGRAMA DE PRECEDÊNCIA (PDM) (1) ACTIVITY–ON–NODE (AON)
É UM DIAGRAMA DE REDE QUE REPRESENTA AS ATIVIDADES POR CAIXAS (NÓS) E AS CONECTA POR SETAS, QUE REPRESENTAM AS DEPENDÊNCIAS ENTRE ELAS. TAMBÉM CHAMADO DE ATIVIDADE EM NÓ (AON). É O MAIS POPULAR E USADO PELA MAIORIA DOS SOFTWARES DE GERENCIAMENTO DE PROJETO. USA QUATRO TIPOS DE RELACIONAMENTO DE DEPENDÊNCIA (ou PRECEDÊNCIA):

22 MÉTODO DO DIAGRAMA DE PRECEDÊNCIA (PDM) (2) ACTIVITY–ON–NODE (AON)
QUATRO TIPOS DE DEPENDÊNCIAS: Término/Início (FS ... Finish-to-Start) A atividade “de” deve terminar antes que a atividade “para” possa começar. Ex: Colocar papel na impressora & imprimir Início/Início (SS ... Start-to-Start) A atividade “de” deve iniciar antes que a atividade “para” possa iniciar. Ex: Em rede de computadores - instalação física & instalação lógica É a Mais Usual A B Sucessora A B

23 Término/Término (FF ... Finish-to-Finish)
MÉTODO DO DIAGRAMA DE PRECEDÊNCIA (PDM) (3) ACTIVITY–ON–NODE (AON) QUATRO TIPOS DE DEPENDÊNCIAS: Término/Término (FF ... Finish-to-Finish) A atividade “de” deve terminar antes que a atividade “para” possa terminar. Ex: Projeto - aceite ter sido assinado para que possa ser “desfeita” a equipe Início/Término (SF ... Start-to-Finish) A atividade “de” deve iniciar antes que Ex: Os empregados só podem começar a usar um procedimento novo quando terminarem o treinamento neste procedimento. A B A B

24 MÉTODO DO DIAGRAMA DE PRECEDÊNCIA (PDM) (4) ACTIVITY–ON–NODE (AON)
EXEMPLO INÍCIO FIM A B C D E F

25 DIAGRAMA DE REDE DO PROJETO
INICIO PARTE 2

26 DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA DESCRIÇÃO DO QUADRO DE RECURSOS
PARA O DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA, É NECESSÁRIO O CONHECIMENTO DE QUAIS RECURSOS ESTARÃO DISPONÍVEIS, EM QUE TEMPO E EM QUAIS PADRÕES. POR EXEMPLO: OS RECURSOS COMPARTILHADOS OU CRÍTICOS PODEM SER ESPECIALMENTE DIFÍCEIS DE ALOCAR VISTO QUE SUA DISPONIBILIDADE PODE SER ALTAMENTE VARIÁVEL. A QUANTIDADE DE DETALHES E O NÍVEL DE ESPECIALIZAÇÃO NA DESCRIÇÃO DO QUADRO DE RECURSOS VARIARÁ. POR EXEMPLO: PARA O DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA PRELIMINAR DE UM PROJETO DE CONSULTORIA, PODE SER NECESSÁRIO APENAS SABER QUE DOIS CONSULTORES DEVERÃO ESTAR DISPONÍVEIS EM UM INTERVALO DE TEMPO ESPECÍFICO. ENTRETANTO, NO CRONOGRAMA FINAL DO MESMO PROJETO, DEVE-SE IDENTIFICAR QUAIS CONSULTORES ESPECÍFICOS DEVERÃO ESTAR DISPONÍVEIS.

27 DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA … CALENDÁRIOS …
OS CALENDÁRIOS DO PROJETO E DOS RECURSOS IDENTIFICAM OS PERÍODOS NOS QUAIS O TRABALHO SERÁ CONSIDERADO. OS CALENDÁRIOS DO PROJETO AFETAM TODOS OS RECURSOS. POR EXEMPLO: ALGUNS PROJETOS SERÃO EXECUTADOS APENAS NO HORÁRIO COMERCIAL OU EM TRÊS TURNOS OU ENTÃO EM DETERMINADOS PERÍODOS DA SEMANA. OS CALENDÁRIOS DOS RECURSOS AFETAM RECURSOS ESPECÍFICOS OU UMA CATEGORIA DE RECURSOS. POR EXEMPLO: UM MEMBRO DA EQUIPE DE PROJETO PODE ESTAR DE FÉRIAS OU EM ALGUM PROGRAMA DE TREINAMENTO; O CONTRATO DE TRABALHO PODE LIMITAR CERTOS PARTICIPANTES A CERTOS DIAS DA SEMANA.

28 DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA … RESTRIÇÕES … (1)
AS RESTRIÇÕES SÃO LIMITAÇÕES QUE RESTRINGIRÃO AS OPÇÕES DA EQUIPE DE GERENCIAMENTO DO PROJETO. HÁ DUAS CATEGORIAS PRINCIPAIS DE RESTRIÇÕES QUE DEVEM SER CONSIDERADAS DURANTE O DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA: DATAS IMPOSTAS ÀS VEZES É NECESSÁRIO SE FIXAR O INÍCIO DE UMA ATIVIDADE PARA QUE ELA NÃO ACONTEÇA MAIS CEDO DO QUE DETERMINADA DATA. DA MESMA FORMA, PODE-SE DETERMINAR O FIM PARA QUE ELA NÃO OCORRA DEPOIS DE UMA DATA LIMITE. EVENTOS CHAVE OU MARCOS PRINCIPAIS A CONCLUSÃO DE CERTOS RESULTADOS EM UMA DETERMINADA DATA PODE SER EXIGIDA PELO PATROCINADOR DO PROJETO, PELO CLIENTE OU OUTRAS PARTES ENVOLVIDAS.

29 DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA … RESTRIÇÕES … (2)
O MAIS RÁPIDO POSSÍVEL …………….. (AS SOON AS POSSIBLE) O MAIS TARDE POSSÍVEL ……………. (AS LATE AS POSSIBLE) INICIAR NÃO ANTES DE ……………. (START NO EARLIER THAN) INICIAR NÃO APÓS … …………..... (START NO LATER THAN) CONCLUÍDA NÃO ANTES DE ...…………….. (FINISH NO EARLIER THAN) CONCLUÍDA NÃO APÓS ………..……..... (FINISH NO LATER THAN) INICIAR OBRIGATORIAMENTE EM …… (MUST START ON) CONCLUÍDA OBRIGATORIAMENTE ATÉ … (MUST FINISH ON)

30 DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA … CRASHING e FAST TRACKING … (1)
A COMPRESSÃO DA DURAÇÃO DAS ATIVIDADES OCORRE QUANDO BUSCA-SE REDUZIR O PRAZO DO PROJETO SEM ALTERAR O SEU ESCOPO (POR EXEMPLO: SATISFAZER DATAS IMPOSTAS OU OUTROS OBJETIVOS DE PRAZO). EXISTEM DUAS TÉCNICAS USUAIS: CRASHING (Compressão) PROCURA-SE OBTER A COMPRESSÃO MÁXIMA, OU VIÁVEL, DA DURAÇÃO DE UMA TAREFA, VERIFICANDO-SE OS IMPACTOS NOS RECURSOS E CUSTOS ENVOLVIDOS. NEM SEMPRE HÁ VIABILIDADE NO PROCESSO E FREQÜENTEMENTE RESULTAM EM AUMENTO DE CUSTO. FAST TRACKING (Caminho Rápido) REALIZAR EM PARALELO, OU COM CERTO NÍVEL DE SUPERPOSIÇÃO, TAREFAS QUE ORIGINALMENTE (DEVIDO À CONCEPÇÃO OU RESTRIÇÕES) SERIAM FEITAS EM SEQÜÊNCIA.

31 CRASHING FAST TRACKING
DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA … CRASHING e FAST TRACKING … (2) CRASHING FAST TRACKING

32 DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA … PERT e a função BETA …
ATRAVÉS DE UMA MÉDIA PONDERADA DE TRÊS REFERENCIAIS (OTIMISTA, PESSIMISTA e MAIS PROVÁVEL) CALCULA-SE A ESTIMATIVA DE DURAÇÃO ESPERADA, ESTATISTICAMENTE, DE UMA DETERMINADA TAREFA. To Duração de tempo otimista Tp Duração de tempo pessimista Tmp Duração de tempo mais provável Te = To Tmp + Tp DESVIO PADRÃO = Tp - To ESTIMADO

33 NIVELAMENTO DE RECURSOS (1)
NIVELAMENTO DE RECURSOS (Resource Leveling) está relacionado com a utilização mais eficiente dos recursos de um projeto. Usando, preferencialmente, as flutuações positivas de atividades não-críticas do projeto, a equipe de projeto pode desenvolver um cronograma de trabalho que resulta na mesma duração total, enquanto suaviza ou nivela os picos e vales da utilização dos recursos. Um nivelamento de recursos mais rigoroso, frequentemente, resulta em uma duração maior para o projeto do que o cronograma inicial. Tempo Homens hora

34 NIVELAMENTO DE RECURSOS (2)

35 MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO (CPM) (1)
Características Gerais: Utiliza o Diagrama de Rede. Para cada Atividade usa uma única Duração de Tempo. Tem enfoque no cálculo de Folgas. Calcula uma única data mais cedo, mais tarde, de início e de término para cada atividade, baseado na seqüência lógica específica da rede. É o método mais popular.

36 MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO (CPM) (2)
É o maior dos caminhos através do cronograma. É o caminho de menor “folga” (normalmente ZERO). Determina a duração do projeto. Adicionando-se “tempo” ou “atraso” ao longo do caminho crítico aumenta-se a duração esperada do projeto. É possível haver mais de um caminho crítico.

37 ATIVIDADE MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO (CPM) (1) METODOLOGIA DURAÇÃO
Início Mais Cedo (IMC) Término Mais Cedo (TMC) Início Mais Tarde (IMT) Término Mais Tarde (TMT)

38 MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO (CPM) (2) METODOLOGIA
CÁLCULO das DATAS INÍCIO MAIS TARDE e INÍCIO MAIS CEDO TÉRMINO MAIS CEDO e TÉRMINO MAIS TARDE CÁLCULO das FOLGAS FOLGA LIVRE (FL) Quando uma atividade pode atrasar sem atrasar sua sucessora direta FL = IMC (sucessora) - TMC (predecessora) FOLGA TOTAL (FT) Quando uma atividade pode atrasar sem atrasar o projeto FT = IMT - IMC ou TMT - TMC (sempre de uma mesma atividade)

39 MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO (CPM) METODOLOGIA
Qual o Caminho Crítico ? IMC TMC TMT IMT Início 0 dias Fim B 3 dias D A 7 dias C 6 dias E F G 2 dias

40 Qual o Caminho Crítico ? A – C – E – G (18 dias)
MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO (CPM) METODOLOGIA Qual o Caminho Crítico ? A – C – E – G (18 dias) IMC TMC TMT IMT Início 0 dias Fim B 3 dias D A 7 dias C 6 dias E F G 2 dias

41 Quais as FOLGAS LIVRES? Calcule as Datas “Mais Cedo”
MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO (CPM) METODOLOGIA Quais as FOLGAS LIVRES? Calcule as Datas “Mais Cedo” IMC TMC TMT IMT Início 0 dias Fim B 3 dias D A 7 dias C 6 dias E F G 2 dias 7 3 13 6 16 9 18 FL = IMC ( sucessora) - TMC ( predecessora )

42 Qual as FOLGAS TOTAIS? Calcule as Datas “Mais Tarde”
MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO (CPM) METODOLOGIA Qual as FOLGAS TOTAIS? Calcule as Datas “Mais Tarde” IMC TMC TMT IMT Início 0 dias Fim B 3 dias D A 7 dias C 6 dias E F G 2 dias 7 3 13 6 16 9 18 10 FT = IMT - IMC ou TMT – TMC (sempre de uma mesma atividade)

43 EXERCÍCIO REDE PDM, CAMINHO CRÍTICO e FOLGAS
CONSIDERE A TABELA: ATIVIDADE PRECEDÊNCIA DURAÇÃO INÍCIO --- A 6 B 2 C 3 D 10 E F G 4 H 5 J F, G 8 K L M TÉRMINO D, H, K, M 1. DESENHE A REDE (PDM), FAÇA OS CÁLCULOS E DETERMINE O CAMINHO CRÍTICO. 2. FOLGAS TOTAIS e FOLGAS LIVRES? 3. SE TIVER QUE ENCURTAR O CAMINHO CRÍTICO EM 2 DIAS, QUAL A MELHOR ATIVIDADE A SER ESCOLHIDA PARA APLICAR UM CRASHING, INDEPENDENTEMENTE DO CUSTO?