O Sistema e a Contingência: Teoria das Organizações e Tecnologia (MOTTA; VASCONCELOS, 2006, Cap. 7) Somente nos anos 60 o ambiente passou a ser destacado.

Apresentação em tema: "O Sistema e a Contingência: Teoria das Organizações e Tecnologia (MOTTA; VASCONCELOS, 2006, Cap. 7) Somente nos anos 60 o ambiente passou a ser destacado."— Transcrição da apresentação:

1 O Sistema e a Contingência: Teoria das Organizações e Tecnologia (MOTTA; VASCONCELOS, 2006, Cap. 7)
Somente nos anos 60 o ambiente passou a ser destacado – teoria da contingência Dois tipos ideais de organização: a mecânica e a orgânica Essas teorias são complementares à teoria dos sistemas abertos – noção de adaptação contínua da organização ao ambiente Foco no ambiente e nos aspectos estruturais

2 Tipos de Tecnologia Tipologia de Joan Woodward
Questão inicial: Quais são os arranjos organizacionais que produzem os níveis mais altos de desempenho? O desejo de encontrar a única melhor maneira de organizar ainda era dominante. Mensuração do desempenho: acima da média, na média, abaixo da média de sua indústria Dimensões da estrutura: amplitude de controle, número de níveis gerenciais, nível de centralização Os dados não revelaram relação significativa A melhor estrutura dependeria do tipo de tecnologia utilizada

3 a) Produção unitária ou de pequenos lotes
1) Produção de unidades únicas para os pedidos dos consumidores 2) Produção de protótipos 3) Produção por etapas de grandes equipamentos 4) Produção de pequenos lotes sob encomenda 5) Produção de componentes em grandes lotes subsequentemente montados b) Produção de grandes lotes ou em massa 6) Produção de grandes lotes 7) Produção em massa 8) Processo contínuo de produção combinado com... c) Produção por processo 9) Processo contínuo de produtos químicos em lotes 10) Fluxo contínuo de líquidos, gases e formas sólidas Baixa Complexidade técnica Alta

4 Tipos de Tecnologia Tipologia de Joan Woodward
Quanto mais complexo for o sistema produtivo utilizado, maior será a possibilidade de exercício de controle sobre as operações de fabricação, uma vez que o processo pode ser predeterminado. Na produção de fluxo contínuo, por exemplo, o equipamento no geral é regulado para um dado resultado, sendo as probabilidades de capacidade, bem como de falhas de operação, conhecidas antecipadamente. No outro extremo, na produção unitária, é muitas vezes impossível a previsão de resultados do trabalho produtivo (ex: produção de protótipos).

5 Tipologia de Joan Woodward
Produção unitária ou de pequenos lotes – produzem um item por vez ou poucos itens de uma vez. Ex: ternos sob medida, trabalhos de arte, projetos de construção comercial, protótipos de engenharia. Trabalhador participa de todo processo de produção. Organizações obtêm mais sucesso quando possuem menores amplitudes de controle, menos níveis de gestão e são descentralizadas (forma orgânica).

6 Tipologia de Joan Woodward
Produção de grandes lotes ou em massa – grande quantidade de produtos idênticos utilizando procedimentos altamente rotineiros e frequentemente mecanizados. Existe a quebra do processo de produção em muitos passos discretos. Tarefas executadas sequencialmente. Ex: siderúrgica. Organizações obtêm mais sucesso quando possuem maiores amplitudes de controle, menos níveis de gestão e são centralizadas (forma mecanicista).

7 Tipologia de Joan Woodward
Produção por processo – humanos vigiam o equipamento que funcionam automaticamente, enquanto na produção em massa humanos executam pelo menos algumas atividades manualmente. Ex: refinaria de petróleo; tratamento de efluentes. Organizações obtêm mais sucesso quando possuem menores amplitudes de controle, mais níveis de gestão e são descentralizadas (forma orgânica). Limitação do estudo de Woodward – ignorou as firmas não manufatureiras.

8 Joan Woodward A estrutura organizacional deve ser compatível com o tipo de tecnologia empregada (teoria da contingência). Mudanças na tecnologia tendem a forçar mudanças organizacionais. Mudança no tipo de tecnologia – gerentes sentem a maior tensão - novos papéis Dois extremos de controle administrativo: controle completamente pessoal, como o exercido por um empregador proprietário, e o completamente mecânico e impessoal. Procedimentos administrativos – sistema de custos e planejamento da produção. Quanto mais predominarem os sistemas impessoais de controle, maior será a separação entre os estágios de planejamento e execução do processo de trabalho.

9 Sistemas mecânicos e orgânicos (BURNS STALKER, 1961)
Um contínuo; extremos seriam tipos ideais Modelo mecânico – adequado a situações relativamente estáveis de mercado e tecnologia. Uma divisão administrativa segundo a qual cada indivíduo desempenha a tarefa precisamente definida que lhe é atribuída Hierarquia clara de controle Comunicação e interação vertical Lealdade à empresa e obediência aos superiores; Controles burocráticos; tightly coupled system; sistema fortemente articulado e burocrático Autoridade centralizada Padronização de tarefas

10 Sistema orgânico - Adequado às condições de mercado turbulentas, grande concorrência e mudanças tecnológicas rápidas Ajuste contínuo e redefinição de tarefas Institucionalização da mudança Valorização da expertise, do técnico que detém o conhecimento especializado Ambiente que favoreça a criatividade e inovações; Administração descentralizada, baseada em ajuste mútuo; autonomia Possibilidade de interações a qualquer nível Envolvimento e compromisso com os fins da organização; loosely coupled system Equipes multifuncionais

11 Sistemas mecânicos e orgânicos (BURNS STALKER, 1961)
Enquanto o sistema mecânico é hierárquico, o orgânico é estratificado de acordo com o nível de conhecimento especializado Deve haver um fit ou adequação da estrutura da organização ao seu meio ambiente de negócios. Faz-se um diagnóstico do meio ambiente e ajusta-se a estrutura organizacional a ele.

12 Lawrence e Lorsch e o paradoxo a gerir: integração e diferenciação dos sistemas organizacionais
Toda organização para atuar em um ambiente que não é homogêneo deve desenvolver setores especializados em determinadas tarefas, acentuando a diferenciação interna. A empresa deve manter um mínimo de integração, criando procedimentos que controlem as tendências “centrífugas” das diversas partes. Desempenho de uma empresa cresce à medida que suas estruturas considerem o equilíbrio entre diferenciação e integração, adaptando-se às exigências do ambiente sociotécnico e econômico da empresa. Contingência de cada situação.

13 Grupo de Aston e diversas dimensões da burocracia
Existem várias soluções possíveis, e não apenas um modelo burocrático único O grupo de Aston pretendeu mostrar empiricamente que burocracia constitui um conceito pluridimensional, ao contrário daquilo que o tipo ideal de Weber teria sugerido Dimensões estruturais: especialização, padronização, formalização, centralização e configuração Especialização: refere-se à divisão de trabalho no interior da organização; número de especialidades; especialistas (ex: profissionais voltados para a inovação)

14 Grupo de Aston e diversas dimensões da burocracia
Padronização: a) de procedimentos – existência de regras ou procedimentos para cobrir todas as curcunstâncias e por sua utilização efetiva e invariável b) de papéis – grau em que uma organização prescreve a padronização na definição de papéis e nas qualificações para o cargo, bem como nas recompensas pelo desempenho dos papéis Formalização: grau em que comunicações e procedimentos são escritos e ordenados Centralização: localização da autoridade para a tomada de decisões Configuração: sistema de relacionamentos entre posições e cargos. Aspectos como amplitude de controle, critérios de departamentalização

15 Variáveis de contexto – são independentes
Origem e história – obsoletização de um produto, carisma de um fundador Propriedade e controle Tamanho da organização – principal variável de explicação e previsão da estrutura org.; número de empregados e total de ativos líquidos Plano – propósito da org. e nos valores presentes Tecnologia Localização – diferenças nacionais e regionais Recursos – pessoas (qualificação); materiais (terra, instalações, equipamentos); financeiros Interdependência – relacionamento de uma org. com outras orgs.

16 Tipologia de Tecnologias de Perrow
Duas dimensões: Task variability – o número de exceções em relação aos procedimentos padronizados de uma determinada aplicação Task analyzability – extensão de que, quando uma exceção é encontrada, existem métodos analíticos conhecidos para lidar com ela; grau de formalização do sistema para lidar com situações que não estão previstas.

17 Tipologia de Tecnologias de Perrow
Task variability low high Rotina Engenharia / Criação Produção artesanal Não rotineiras / Inovadoras high Task analyzability low

18 Tipologia de Tecnologias de Perrow
Tecnologias de rotina – ex: linha de montagem de automóveis; trabalho de escritório De produção artesanal – ex: trabalho de construção, perfuração de poços De criação / engenharia – os métodos para a solução dos problemas resultam de treinamento avançado e especializado. Ex: engenheiros aeroespaciais, secretário executivo Não rotineiras / inovadoras – ex: P e D, engenharia aeroespacial, protótipos; estado contínuo de incerteza

19 Considerações finais Teoria da contingência – não há one best way; princípio da equifinalidade – dependendo do ambiente e do problema vários tipos de organização são possíveis Organizações devem procurar controlar as incertezas de seu setor; buscam controlar os recursos disponíveis e limitam sua dependência em relação a eles.