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Estruturas organizacionais Conceito, componentes, condicionante, níveis de influência e de abrangência.

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Apresentação em tema: "Estruturas organizacionais Conceito, componentes, condicionante, níveis de influência e de abrangência."— Transcrição da apresentação:

1 Estruturas organizacionais Conceito, componentes, condicionante, níveis de influência e de abrangência

2 Conceito É o arranjo dos elementos que constituem uma organização Um conjunto integrado de suportes que formam as demais partes de um organismo Não se restringe apenas às diversas unidades que a compões mas também aos funcionários e ás relações existentes entre as pessoas

3 Conceito É o conjunto de: Trabalho Pessoas Organização formal (sistemas, estruturas e processos) Organização informal (valores, crenças, cultura e estilo) Permite alcançar os objetivos organizacionais (permite que as pessoas realizem as atividades e exerçam a autoridade que lhes compete para tal finalidade)

4 Componentes 1. Sistema de responsabilidades – resultado da alocação de atividades: Departamentalização Linha e assessoria Descrição das atividades (especialização do trabalho)

5 Componentes 1. Sistema de responsabilidades 2. Sistema de autoridades – resultado da distribuição do poder Amplitude administrativa ou de controle Níveis hierárquicos Delegação Centralização e descentralização

6 Componentes 1. Sistema de responsabilidades 2. Sistema de autoridades 3. Sistema de comunicações – resultado da interação entre as unidades organizacionais: O que, por que, como, quando, quanto, de quem e para quem comunicar

7 Componentes 1. Sistema de responsabilidades 2. Sistema de autoridades 3. Sistema de comunicações 4. Sistema de decisão – resultado da ação sobre a informação: Análise das atividades Análise das decisões Análise das relações entre as unidades organizacionais

8 Condicionantes Fator humano: valor das pessoas, conhecimento e motivação Ambiente externo Sistema de objetivos, estratégias e políticas: quanto mais definidos e claros, mais se sabe o que esperar de cada membro que compõe a empresa Tecnologia: processo acumulativo de conhecimento, conhecimentos utilizados para otimizar as atividades da empresa

9 Níveis de influência estratégico tático operacional

10 Níveis de abrangência Nível da empresa – o estudo considera toda a empresa, sendo um ou mais negócios em seu contexto de atuação no mercado Nível da Unidade Estratégica de Negócio – UEN – a amplitude da análise é realizada em cada unidade de negócio, porque cada uma é um sistema Nível da corporação – Considera-se a administração corporativa, que possui mais de uma unidade estratégica de negógio

11 Departamentalização É o agrupamento, de acordo com um critério específico de homogeneidade, das atividades e correspondentes recursos – humanos, financeiros, tecnológicos, materiais e equipamentos – em unidades organizacionais Diferenciação e integração

12 Organograma É a representação gráfica de determinados aspectos da estrutura organizacional

13 Organograma

14 Organograma linear O nível indica o grau de responsabilidade Autoridade em linha Decisão de acordo com o cargo

15 Organograma funcional O nível indica o grau de responsabilidade Autoridade em linha Decisão de acordo com o cargo Diretoria Atividade meio Atividade finalística Atividade fianlística atividade meio Atividade finalística Atividade meio As atividades meios atendem às diversas demandas de diversas unidade finalísticas ao mesmo tempo

16 Organograma horizontal SetoresDepartamentosDiretoria D.GProdução Controle de produção Almoxarifado MarketingDesenvolvimento

17 Organograma radial Unidade Central Unidade 1 Unidade 2 Unidade 3 Unidade 4

18 Formas tradicionais de Departamentalização Funcional: Divisão das atividades por área do conhecimento necessário para a realização da atividade (finanças, mkt, RH...) Permite a maior especialização das áreas técnicas; Utiliza mais eficazmente os recursos humanos e materiais da área Geográfica: Existe a necessidade de tratar de forma diferenciada as diversas áreas na qual a empresa atua; Permite conhecer melhor os problemas de cada área; É necessário que haja massa crítica de atividades em cada área

19 Formas tradicionais de Departamentalização Por processo: Divisão das atividades conforme as fases do processo (fundição, usinagem, montagem, pintura...) Muito comum no setor de produção Leva a um alto nível de especialização em cada uma das áreas. Por clientes: Quando a organização trabalha com diferentes tipos de clientes que exigem tratamento especializado (Segmento de grandes empresas, Segmento de pequenas empresas, Pessoa física...); Permite conhecer melhor as necessidades de cada cliente.

20 Formas tradicionais de Departamentalização Por produtos ou serviços: Quando os produtos são muito diversificados, a estrutura acontece de acordo com o produto ou linha de produtos; Melhora os aspectos referentes à produção e comercialização dos produtos; Cada unidade funciona como uma empresa independente (UN).

21 Formas tradicionais de Departamentalização Por período: Possível quando a organização funciona 24 horas por dia; As unidades são diferenciadas pelo turno de trabalho Pela amplitude de controle: A departamentalização ocorre em função do limite do chefe para comandar; As unidades levam em conta o número máximo de pessoas que o chefe pode coordenar eficientemente.

22 Realidade: combinação de diversos tipos de departamentalização; Atualmente apresentam sérias limitações para lidar com as atuais condições ambientais; Surgimento de novas formas de organizar o trabalho dentro das organizações. A prática organizacional

23 Crescimento e desenvolvimento organizacional As pequenas organizações bem sucedidas tendem a crescer Crescimento traz burocratização O processo de crescimento compreende diferentes fases: Criatividade: criação de um produto / mercado. Nesta fase os empreendedores estão mais voltados à criação do produto que a gestão da empresa. A comunicação e o controle são mais informais, no entanto bastante centralizados. Os salários são mais baixos e apoiados na participação nos resultados Direção: Adoção de uma departamentalização funcional, onde há a implantação de vários sistemas gerenciais. A comunicação torna-se formal e a decisão permanece centralizada, porém pelo gerente

24 Delegação e descentralização: Nesta fase a autoridade e responsabilidade são delegadas aos níveis hierárquicos mais baixos e a alta administração gerencia por exceção e foca sua atenção em novos empreendimentos. A empresa apresenta rápida expansão Coordenação: Integração das unidades organizacionais em grupos de produto, com investimento cuidadosamente alocados em função do ROI. Estabelecimento de procedimentos formais de planejamento e centralização de determinadas funções. O crescimento ocorre de forma mais ordenada Colaboração: Marcada por comportamento mais livre e flexível, com ênfase no controle social. Problemas são solucionados por equipes multifuncionais, com pequena assessoria da alta administração, o que demanda habilidades Crescimento e desenvolvimento organizacional

25 Estruturas Matriciais

26 Estrutura matricial Apareceu como solução à inadequação da estrutura funcional Por sua forma híbrida, é... Ao mesmo tempo uma hierarquia tradicional e uma entidade solucionadora de problemas.(KATZ E KAHN, 1966); Forma de estruturar recursos provenientes de várias fontes com objetivo de desenvolver atividades comuns: projetos ou produtos. Apresenta dupla ou múltipla subordinação (gerente funcional e do projeto) 26

27 Tipos de estrutura matricial 1. Matriz balanceada: divide igualmente a autoridade entre os gerentes funcionais e de projeto (teórico) Este possuem o mesmo nível hierárquico e graus de autoridade semelhantes Gerentes de projetos não ocupam cargos funcionais A comunicação entre gerentes de projeto e equipe não passam pelos gerentes funcionais Apresenta diferentes formatos, em função de seu índice de matricialidade

28 2. Estrutura Matricial Funcional: O nível hierárquico do gerente de projetos é inferior ao do gerente funcional. Ele está subordinado a um dos gerentes funcionais Adequado à organizações com poucos projetos interdisciplinares Normalmente o organograma reflete uma estrutura funcional tradicional

29 3. Estrutura Matricial Projetos: O nível hierárquico do gerente de projetos é superior ao do gerente funcional Adequado à organizações com poucos muitos projetos interdisciplinares ou quando os projetos são prioritários para o sucesso da organização Dispõe de muitos recursos e prazos longos

30 4. Produtos ao invés de projetos: Adequado para situações onde existem produtos diferentes, tornando-se necessário um gerente para cada produto ou grupo de produtos. O sucesso do produto depende da interação de diversas áreas que se relacionam a ele. A matriz neste caso permite maior agilidade das comunicações

31 5. Estruturas Matriciais Complexas: Número de eixos da matriz é maior que dois – multidimensionais. Mais de uma organização está envolvida - multiorganizacionais. Mais de um país está envolvido – multinacionais. Exemplos: gerentes funcionais x gerentes de projetos x gerentes regionais

32 Divisão da autoridade e das atividades Atribuição gerente de projetos: Contato com cliente Integração dos especialistas Avaliação dos especialistas Autorização das despesas Atribuição gerente funcional Contratação dos especialistas Alocação do RH Treinamento do RH Manutenção de equipamentos Avaliação de desempenho Especialista técnico Execução das tarefas solicitadas pelo gerente de projeto dentro das normas estabelecidas pelo gerente funcional Habilidade em lidar com dois gestores Atribuição alta administração Estabelecimento dos objetivos e estratégias Estruturação e ajustes Administração do processo de tomada de decisão

33 Comunicação e Sistemas A forma matricial, ao contrário das formas tradicionais, favorecem a comunicação direta entre as partes, agilizando a organização; Este fato pode causar problemas de coordenação Caminho: a comunicação pode passar pelo gerente funcional ou não – sucesso da organização matricial depende de utilizar o caminho correto. Gerente de projeto e funcional devem estabelecer boa comunicação, assim como deve haver boa comunicação entre os gerentes de projetos Ferramentas: memorandos, relatórios, reuniões...

34 Comunicação e Sistemas Necessidade de informações rápidas: Estágio atual x planejamento do projeto; Custos reais x orçado; Previsões de custo; Recursos humanos alocados x previsão; Previsão de utilização de recursos humanos; Projeções das variáveis anteriores em função de mudanças nos projetos


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