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TO-111 Teoria das Contingências e Adhocracia Prof. Dra. Maria Virginia Llatas.

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1 TO-111 Teoria das Contingências e Adhocracia Prof. Dra. Maria Virginia Llatas

2 TO-112 ORIGENS DA TEORIA CONTINGENCIAL Anos 70: profusão de pesquisas projetavam estruturas organizacionais e ações gerenciais para situações específicas. É um desenvolvimento: da teoria de sistemas; A estrutura mais apropriada: é dependente das contingências da situação para cada organização individual. Fatores situacionais: poder e controle, características dos membros de organizações (habilidades, experiências, necessidades e motivações) A abordagem contingencial: pode ser vista por relações SE – ENTÃO Grande impacto: sobre teorias organizacionais contemporâneas Contribuição: identificação das variáveis de influenciam projeto geral das organizações (tecnologia, tamanho e natureza do ambiente)

3 TO-113 TEORIA DAS CONTINGÊNCIAS A visão de contingência procura entender as relações dentro e dentre os subsistemas, bem como entre a organização e seu ambiente, e procura definir padrões de relações ou configurações de variáveis. Esta visão enfatiza a natureza multivariada das organizações e tenta entender como as organizações operam sob condições variáveis e em circunstâncias específicas (Fremont Kast & Rosenzweig) CONCEITO: A teoria das Contingências estabelece que situações diferentes exigem práticas diferentes, apregoando o uso das teorias tradicionais, comportamentais e de sistemas separadamente ou combinadas, para resolver problemas das organizações

4 TO-114 TEORIA DAS CONTIGÊNCIAS DO PROJETO ORGANIZACIONAL

5 TO-115 WOODWARD (Tecnologia e estrutura) Anos 1950, Joan Woodward, socióloga inglesa (Hawthorne x comportamental ; Estudos de Woodward x contingencial) Considerou a tecnologia como responsável por um papel tão ou mais importante do que estrutura e os processos nas organizações. O Estudo de Woodward contemplou cerca de 100 empresas britânicas, com no mínimo de 100 empregados. As empresas foram classificadas de acordo com 3 tipos distintos de sistemas de produção: Unitário e de pequenos lotes Grande quantidade e produção em massa Processo contínuo

6 TO-116

7 7 PERROW (Tecnologia e Estrutura)

8 TO-118 BURNS E STALKER (Ambiente e estrutura) Analisaram: Efeitos do ambiente externo sobre o padrão de administração e desempenho econômico daquelas empresas. Definiram dois sistemas opostos: Modelos mecanísticos: descrevem o funcionamento das organizações como o de uma máquina, para o alcance dos seus objetivos e metas, de maneira eficaz. Modelos orgânicos: descrevem o funcionamento das organizações, para alcance dos seus objetivos e metas, pela procura da maximização da satisfação, flexibilidade e desenvolvimento do potencial humano.

9 TO-119 ESTRUTURA Mecanística x Orgânica

10 TO-1110 LAWRENCE E LORSCH (Ambiente e Estrutura) Questão básica: O que a organização faz para lidar com as diversas condições econômicas e de mercado? Estruturas internas foram analisadas em termos de diferenciação e integração Diferenciação: descreve as diferenças na orientação cognitiva e emocional, entre os administradores (gerentes) em diversos departamentos funcionais. Refere-se a: orientação de metas dos gerentes; orientação de tempo dos gerentes e relações com aspectos do ambiente com os quais estão ligados relações interpessoais dos gerentes com outros membros; formalidade da estrutura Integração: descreve a qualidade do estado de colaboração que existe entre os departamentos, os quais são exigidos alcançar unidade de esforço para atender às demandas do ambiente. É o grau de coordenação e cooperação entre departamentos diferentes, com tarefas interdependentes.

11 TO-1111

12 TO-1112 CHANDLER (Estratégia e Estrutura) Tanto quanto uma empresa pertença a uma atividade em que os mercados, fontes de matérias primas, e processos de produção permaneçam relativamente constantes, poucas decisões empreendedoras teriam que ser tomadas. Em situações tais que uma fraqueza da organização não seja crítica, mas onde a tecnologia, mercados e fontes de suprimento estejam mudando rapidamente, os defeitos destas estruturas se tornam mais evidentes.

13 TO-1113 UNIVERSIDADE DE ASTON (Estrutura e tamanho) Tamanho da organização tem implicações óbvias para desenho de sua estrutura. Pequena organização => pouca necessidade de estrutura formal Aumento do tamanho => problemas com atividades administrativas => departamentalização Tamanho não é simples (várias formas) Crítica a Woodward (não havia incluído empresas de serviços). Três características: automação dos equipamentos rigidez do fluxo de trabalho especificidade de avaliação

14 TO-1114 DESENHO ORGANIZACIONAL Desenho organizacional se refere ao processo de determinar a forma organizacional apropriada, servindo como base da departamentalização e da coordenação Componentes principais da estrutura das organizações: Alocação de responsabilidades e tarefas Relacionamento de subordinação Agrupamento dos indivíduos em departamentos Mecanismos de coordenação e de integração Aspectos principais: fator crítico para o sucesso de longo prazo processo contínuo, que se altera pelas mudanças do ambiente; não existem projetos universalmente aplicáveis

15 TO-1115 Tipos de Organizações: ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL

16 TO-1116 Tipos de Organizações: ORGANIZAÇÃO DIVISIONAL

17 TO-1117 Tipos de Organizações: ORGANIZAÇÃO MATRICIAL

18 TO-1118 PROCESSO DE DESENHO ORGANIZACIONAL

19 TO-1119 ESTÁGIOS DE CRESCIMENTO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

20 TO-1120 LIMITAÇÕES E CRÍTICAS À TEORIA DAS CONTINGÊNCIAS Relacionamento casual: Outros elementos (desenho organizacional e sistemas de informação) influenciam o desempenho além da estrutura Desempenho organizacional: Multifacetado Variáveis independentes: Discutível (organização pode influenciar seu ambiente) Contingências múltiplas: diferentes padrões de fatores contingenciais têm implicações distintas para o desenho organizacional Mudança planejada: Modelos falham na ênfase das conseqüências não-previstas da mudança planejada Fatores de poder: Não determinadas por condições situacionais impessoais Velocidade da mudança organizacional: Dificuldade de mudar com freqüência a intervalos muito curtos

21 TO-1121 ADHOCRACIA Ad hoc – Equipe de projetos - Força tarefa Termo cunhado por Warren Bennis para caracterizar organizações que são por definição temporárias. É uma forma adequada para o desempenho de atividades complexas e incertas em ambientes turbulentos. Adhocracia freqüentemente envolve equipes de projeto que se formam para desempenhar uma atividade, desaparecendo quando esta termina e os seus membros se reagrupam em outras equipes de projetos. Prof. Marcos Antonio Franklin


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