Administração Teoria das Contingências Aula 14 Jorge Surian

Apresentação em tema: "Administração Teoria das Contingências Aula 14 Jorge Surian"— Transcrição da apresentação:

1 Administração Teoria das Contingências Aula 14 Jorge Surian
Teoria das Contingências Aula 14

2 ORIGENS DA TEORIA CONTINGENCIAL
Anos 70: profusão de pesquisas projetavam estruturas organizacionais e ações gerenciais para situações específicas. É um desenvolvimento: da teoria de sistemas; A estrutura mais apropriada: é dependente das contingências da situação para cada organização individual. Fatores situacionais: poder e controle, características dos membros de organizações (habilidades, experiências, necessidades e motivações) A abordagem contingencial: pode ser vista por relações SE – ENTÃO Grande impacto: sobre teorias organizacionais contemporâneas Contribuição: identificação das variáveis de influenciam projeto geral das organizações (tecnologia, tamanho e natureza do ambiente)

3 TEORIA DAS CONTINGÊNCIAS
CONCEITO: A teoria das Contingências estabelece que situações diferentes exigem práticas diferentes, apregoando o uso das teorias tradicionais, comportamentais e de sistemas separadamente ou combinadas, para resolver problemas das organizações A visão de contingência procura entender as relações dentro e dentre os subsistemas, bem como entre a organização e seu ambiente, e procura definir padrões de relações ou configurações de variáveis. Esta visão enfatiza a natureza multivariada das organizações e tenta entender como as organizações operam sob condições variáveis e em circunstâncias específicas (Fremont Kast & Rosenzweig)

4 TEORIA DAS CONTIGÊNCIAS DO PROJETO ORGANIZACIONAL

5 WOODWARD (Tecnologia e estrutura)
Anos 1950, Joan Woodward, socióloga inglesa (Hawthorne x comportamental ; Estudos de Woodward x contingencial) Considerou a tecnologia como responsável por um papel tão ou mais importante do que estrutura e os processos nas organizações. O Estudo de Woodward contemplou cerca de 100 empresas britânicas, com no mínimo de 100 empregados. As empresas foram classificadas de acordo com 3 tipos distintos de sistemas de produção: Unitário e de pequenos lotes Grande quantidade e produção em massa Processo contínuo

6 Sistema Woodward

7 PERROW (Tecnologia e Estrutura)

8 BURNS E STALKER (Ambiente e estrutura)
Analisaram: Efeitos do ambiente externo sobre o padrão de administração e desempenho econômico daquelas empresas. Definiram dois sistemas opostos: Modelos mecanísticos: descrevem o funcionamento das organizações como o de uma máquina, para o alcance dos seus objetivos e metas, de maneira eficaz. Modelos orgânicos: descrevem o funcionamento das organizações, para alcance dos seus objetivos e metas, pela procura da maximização da satisfação, flexibilidade e desenvolvimento do potencial humano.

9 ESTRUTURA Mecanística x Orgânica

10 LAWRENCE E LORSCH (Ambiente e Estrutura)
Questão básica: “O que a organização faz para lidar com as diversas condições econômicas e de mercado?” Estruturas internas foram analisadas em termos de diferenciação e integração Diferenciação: “descreve as diferenças na orientação cognitiva e emocional, entre os administradores (gerentes) em diversos departamentos funcionais”. Refere-se a: orientação de metas dos gerentes; orientação de tempo dos gerentes e relações com aspectos do ambiente com os quais estão ligados relações interpessoais dos gerentes com outros membros; formalidade da estrutura Integração: “descreve a qualidade do estado de colaboração que existe entre os departamentos, os quais são exigidos alcançar unidade de esforço para atender às demandas do ambiente”. É o grau de coordenação e cooperação entre departamentos diferentes, com tarefas interdependentes.

11 Desenho Organizacional – Lawrence e Lorsch

12 CHANDLER (Estratégia e Estrutura)
Tanto quanto uma empresa pertença a uma atividade em que os mercados, fontes de matérias primas, e processos de produção permaneçam relativamente constantes, poucas decisões empreendedoras teriam que ser tomadas. Em situações tais que uma fraqueza da organização não seja crítica, mas onde a tecnologia, mercados e fontes de suprimento estejam mudando rapidamente, os defeitos destas estruturas se tornam mais evidentes.

13 UNIVERSIDADE DE ASTON (Estrutura e tamanho)
Tamanho da organização tem implicações óbvias para desenho de sua estrutura. Pequena organização => pouca necessidade de estrutura formal Aumento do tamanho => problemas com atividades administrativas => departamentalização Tamanho não é simples (várias formas) Crítica a Woodward (não havia incluído empresas de serviços). Três características: automação dos equipamentos rigidez do fluxo de trabalho especificidade de avaliação

14 DESENHO ORGANIZACIONAL
Desenho organizacional se refere ao processo de determinar a forma organizacional apropriada, servindo como base da departamentalização e da coordenação Componentes principais da estrutura das organizações: Alocação de responsabilidades e tarefas Relacionamento de subordinação Agrupamento dos indivíduos em departamentos Mecanismos de coordenação e de integração Aspectos principais: fator crítico para o sucesso de longo prazo processo contínuo, que se altera pelas mudanças do ambiente; não existem projetos universalmente aplicáveis

15 Tipos de Organizações: ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL

16 Tipos de Organizações: ORGANIZAÇÃO DIVISIONAL

17 Tipos de Organizações: ORGANIZAÇÃO MATRICIAL

18 PROCESSO DE DESENHO ORGANIZACIONAL (Chandler)

19 ESTÁGIOS DE CRESCIMENTO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL (Chandler)

20 LIMITAÇÕES E CRÍTICAS À TEORIA DAS CONTINGÊNCIAS
Relacionamento casual: Outros elementos (desenho organizacional e sistemas de informação) influenciam o desempenho além da estrutura Desempenho organizacional: Multifacetado Variáveis independentes: Discutível (organização pode influenciar seu ambiente) Contingências múltiplas: diferentes padrões de fatores contingenciais têm implicações distintas para o desenho organizacional Mudança planejada: Modelos falham na ênfase das conseqüências não-previstas da mudança planejada Fatores de poder: Não determinadas por condições situacionais impessoais Velocidade da mudança organizacional: Dificuldade de mudar com freqüência a intervalos muito curtos

21 Ad hoc – Equipe de projetos - Força tarefa
ADHOCRACIA Ad hoc – Equipe de projetos - Força tarefa Termo cunhado por Warren Bennis para caracterizar organizações que são por definição temporárias. É uma forma adequada para o desempenho de atividades complexas e incertas em ambientes turbulentos. Adhocracia freqüentemente envolve equipes de projeto que se formam para desempenhar uma atividade, desaparecendo quando esta termina e os seus membros se reagrupam em outras equipes de projetos.

22 Referências Bibliográficas:
Notas de aula: Profa. Dra. Maria Virginia Llatas Notas de aula: Prof. Marcos Antonio Franklin CHIAVENATO, Idalberto. Princípios de Administração: 1ª ed. São Paulo: Elsevier, 2009. MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 5ª ed. São Paulo: Atlas, 2005, v.1. RIBEIRO, ANTONIO DE LIMA. Introdução à Teoria Geral da Administração: ed. Rio de Janeiro: Campus, 2004. Copyright © Prof. Jorge Surian Todos direitos reservados. Reprodução ou divulgação total ou parcial deste documento é expressamente proíbido sem o consentimento formal, por escrito, do Professor Jorge Surian.