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Administração Jorge Surian Teoria das Contingências Aula 14.

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1 Administração Jorge Surian Teoria das Contingências Aula 14

2 2 2 ORIGENS DA TEORIA CONTINGENCIAL Anos 70: profusão de pesquisas projetavam estruturas organizacionais e ações gerenciais para situações específicas. É um desenvolvimento: da teoria de sistemas; A estrutura mais apropriada: é dependente das contingências da situação para cada organização individual. Fatores situacionais: poder e controle, características dos membros de organizações (habilidades, experiências, necessidades e motivações) A abordagem contingencial: pode ser vista por relações SE – ENTÃO Grande impacto: sobre teorias organizacionais contemporâneas Contribuição: identificação das variáveis de influenciam projeto geral das organizações (tecnologia, tamanho e natureza do ambiente)

3 3 3 TEORIA DAS CONTINGÊNCIAS A visão de contingência procura entender as relações dentro e dentre os subsistemas, bem como entre a organização e seu ambiente, e procura definir padrões de relações ou configurações de variáveis. Esta visão enfatiza a natureza multivariada das organizações e tenta entender como as organizações operam sob condições variáveis e em circunstâncias específicas (Fremont Kast & Rosenzweig) CONCEITO: A teoria das Contingências estabelece que situações diferentes exigem práticas diferentes, apregoando o uso das teorias tradicionais, comportamentais e de sistemas separadamente ou combinadas, para resolver problemas das organizações

4 4 4 TEORIA DAS CONTIGÊNCIAS DO PROJETO ORGANIZACIONAL

5 5 5 WOODWARD (Tecnologia e estrutura) Anos 1950, Joan Woodward, socióloga inglesa (Hawthorne x comportamental ; Estudos de Woodward x contingencial) Considerou a tecnologia como responsável por um papel tão ou mais importante do que estrutura e os processos nas organizações. O Estudo de Woodward contemplou cerca de 100 empresas britânicas, com no mínimo de 100 empregados. As empresas foram classificadas de acordo com 3 tipos distintos de sistemas de produção: –Unitário e de pequenos lotes –Grande quantidade e produção em massa –Processo contínuo

6 6 6 Sistema Woodward

7 7 7 PERROW (Tecnologia e Estrutura)

8 8 8 BURNS E STALKER (Ambiente e estrutura) Analisaram: Efeitos do ambiente externo sobre o padrão de administração e desempenho econômico daquelas empresas. Definiram dois sistemas opostos: –Modelos mecanísticos: descrevem o funcionamento das organizações como o de uma máquina, para o alcance dos seus objetivos e metas, de maneira eficaz. –Modelos orgânicos: descrevem o funcionamento das organizações, para alcance dos seus objetivos e metas, pela procura da maximização da satisfação, flexibilidade e desenvolvimento do potencial humano.

9 9 9 ESTRUTURA Mecanística x Orgânica

10 10 LAWRENCE E LORSCH (Ambiente e Estrutura) Questão básica: O que a organização faz para lidar com as diversas condições econômicas e de mercado? Estruturas internas foram analisadas em termos de diferenciação e integração –Diferenciação: descreve as diferenças na orientação cognitiva e emocional, entre os administradores (gerentes) em diversos departamentos funcionais. Refere-se a: »orientação de metas dos gerentes; »orientação de tempo dos gerentes e relações com aspectos do ambiente com os quais estão ligados »relações interpessoais dos gerentes com outros membros; »formalidade da estrutura –Integração: descreve a qualidade do estado de colaboração que existe entre os departamentos, os quais são exigidos alcançar unidade de esforço para atender às demandas do ambiente. É o grau de coordenação e cooperação entre departamentos diferentes, com tarefas interdependentes.

11 11 Desenho Organizacional – Lawrence e Lorsch

12 12 CHANDLER (Estratégia e Estrutura) Tanto quanto uma empresa pertença a uma atividade em que os mercados, fontes de matérias primas, e processos de produção permaneçam relativamente constantes, poucas decisões empreendedoras teriam que ser tomadas. Em situações tais que uma fraqueza da organização não seja crítica, mas onde a tecnologia, mercados e fontes de suprimento estejam mudando rapidamente, os defeitos destas estruturas se tornam mais evidentes.

13 13 UNIVERSIDADE DE ASTON (Estrutura e tamanho) Tamanho da organização tem implicações óbvias para desenho de sua estrutura. –Pequena organização => pouca necessidade de estrutura formal –Aumento do tamanho => problemas com atividades administrativas => departamentalização Tamanho não é simples (várias formas) Crítica a Woodward (não havia incluído empresas de serviços). Três características: –automação dos equipamentos –rigidez do fluxo de trabalho –especificidade de avaliação

14 14 DESENHO ORGANIZACIONAL Desenho organizacional se refere ao processo de determinar a forma organizacional apropriada, servindo como base da departamentalização e da coordenação Componentes principais da estrutura das organizações: –Alocação de responsabilidades e tarefas –Relacionamento de subordinação –Agrupamento dos indivíduos em departamentos –Mecanismos de coordenação e de integração Aspectos principais: –fator crítico para o sucesso de longo prazo –processo contínuo, que se altera pelas mudanças do ambiente; –não existem projetos universalmente aplicáveis

15 15 Tipos de Organizações: ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL

16 16 Tipos de Organizações: ORGANIZAÇÃO DIVISIONAL

17 17 Tipos de Organizações: ORGANIZAÇÃO MATRICIAL

18 18 PROCESSO DE DESENHO ORGANIZACIONAL (Chandler)

19 19 ESTÁGIOS DE CRESCIMENTO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL (Chandler)

20 20 LIMITAÇÕES E CRÍTICAS À TEORIA DAS CONTINGÊNCIAS Relacionamento casual: Outros elementos (desenho organizacional e sistemas de informação) influenciam o desempenho além da estrutura Desempenho organizacional: Multifacetado Variáveis independentes: Discutível (organização pode influenciar seu ambiente) Contingências múltiplas: diferentes padrões de fatores contingenciais têm implicações distintas para o desenho organizacional Mudança planejada: Modelos falham na ênfase das conseqüências não-previstas da mudança planejada Fatores de poder: Não determinadas por condições situacionais impessoais Velocidade da mudança organizacional: Dificuldade de mudar com freqüência a intervalos muito curtos

21 21 ADHOCRACIA Ad hoc – Equipe de projetos - Força tarefa Termo cunhado por Warren Bennis para caracterizar organizações que são por definição temporárias. É uma forma adequada para o desempenho de atividades complexas e incertas em ambientes turbulentos. Adhocracia freqüentemente envolve equipes de projeto que se formam para desempenhar uma atividade, desaparecendo quando esta termina e os seus membros se reagrupam em outras equipes de projetos.

22 22 Copyright © 2009 Prof. Jorge Surian Todos direitos reservados. Reprodução ou divulgação total ou parcial deste documento é expressamente proíbido sem o consentimento formal, por escrito, do Professor Jorge Surian. Referências Bibliográficas: Notas de aula: Profa. Dra. Maria Virginia Llatas Notas de aula: Prof. Marcos Antonio Franklin CHIAVENATO, Idalberto. Princípios de Administração: 1ª ed. São Paulo: Elsevier, MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 5ª ed. São Paulo: Atlas, 2005, v.1. RIBEIRO, ANTONIO DE LIMA. Introdução à Teoria Geral da Administração: ed. Rio de Janeiro: Campus, 2004.


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