Workshop Seis Sigma José Goldfreind (SETEC)

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1 Workshop Seis Sigma José Goldfreind (SETEC)

2 Setec Consulting Group
Um dos maiores grupos de consultoria, treinamento e jogos empresariais da América Latina. Sede em São Paulo e filiais em Manaus, Buenos Aires e Santiago Alguns números do grupo: -15 anos de existência Mais de clientes, Capacitou mais de profissionais Gerou economia de mais de R$600 milhões com projetos realizados Atuação em mais de 20 países

3 Setec Consulting Group
Áreas de Atuação Seis Sigma Lean / Produtividade Gestão Empresarial Qualidade e Sistemas de Gestão Meio Ambiente Desenvolvimento Humano e Organizacional Segurança e Saúde Ocupacional Gestão da Inovação Jogos Empresariais

4 Setec Consulting Group
Alguns dos principais clientes

5 Programa Introdução do Seis Sigma DMAIC na resolução de problemas
Ferramentas da Qualidade dentro do DMAIC Métricas Os papéis e responsabilidades dentro da metodologia do Seis Sigma Lean Seis Sigma Seleção de Projetos 5

6 Introdução do Seis Sigma

7 “Hoje melhor do que ontem, amanhã melhor do que hoje!”
Melhoria Contínua A Melhoria Contínua foi desenvolvida no período pós-guerra (década 50), por empresas japonesas Tem foco em eliminar continuamente os problemas/desperdícios das atividades realizadas, padronizando as mudanças e assim melhorando o processo continuamente “Hoje melhor do que ontem, amanhã melhor do que hoje!”

8 Melhoria Contínua Com a Melhoria Contínua temos: Pouco investimento
A confiabilidade do processo/método/dados Foco em todos os processos Procedimentos padronizados A garantia da qualidade de todo o sistema da organização Re-educação Sustentabilidade

9 Seis Sigma - Abrangência
Aplicação através de uma metodologia de desenvolvimento de projetos com forte aplicação de ferramentas estatísticas para a eliminação de defeitos e desperdícios. A metodologia Seis Sigma pode ser utilizada em todos os processos, produtos ou serviços de uma empresa;

10 De onde vem a expressão Seis Sigma?
O número de Sigmas é uma medida da performance do processo Quanto maior o número de Sigmas, menor a variabilidade do processo Processos com muita variabilidade: Alta probabilidade de se obter produtos que não atendem a especificação do cliente Processos com pouca variabilidade: Mais produtos atendendo as especificações 10

11 Entendendo a Variabilidade
Capaz e Centrado Alvo LIE LSE Não Capaz Reduzir a Variação Defeitos Não Centrado Centralizar o Processo Redução de Variabilidade

12 Seis Sigma - Redução de Variabilidade
12

13 Melhoria Sistemática dos Processos
PPM Sigma Melhoria 66.807 3 6.210 4 11x 233 5 27x 3,4 6 68x 13

14 3 Sigma x 6 Sigma 3 Sigma (66807 PPM) 6 Sigma (3,4 PPM)
Receitas médicas erradas 54.000/ano 1 / 25 anos Quedas de bebês 40.500/ano 3 / 100 anos Água contaminada 2 hrs/mês 1s / 16 anos Telefone sem linha 27 min/semana 6s / 100 anos Operações médicas mal sucedidas 1.350 / semana 1 / 20 anos Cartas perdidas no correio / hora 35 / ano 14

15 Considerado 1,5 Sigma de deslocamento
Por que Seis Sigma? 3 4 5 6 1 etapa 93,32% ,38% ,98% 99,9996% 5 etapas 70,77% ,93% ,88% 99,9983% 10 etapas 50,09% ,96% ,77% 99,9966% 50 etapas 3,15% ,24% ,84% ,98% 100 etapas 0,10% ,64% ,70% ,966% 1000 etapas 0% ,2% ,24% ,66% Considerado 1,5 Sigma de deslocamento 15 15

16 Estratégia de negócios
Comprometimento top-down Objetivos e metas da filosofia alinhados com a estratégia da empresa Instrumento de melhoria contínua para os sistemas de gestão Alinhamento entre eficiência e eficácia Pode ser implementado em todos os processos da organização Seis Sigma: Qualidade como estratégia de negócios 16

17 Seis Sigma - Enfoque Macro
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18 Seis Sigma - Resultados
O que esperar do Seis Sigma? 6s Variabilidade = Produtividade 18

19 Seeking Oportunity in Real Time
Metodologia DMAIC Definir - Entrada Planejamento estratégico Metodologias seleção de projetos Indicadores macro SORT Seeking Oportunity in Real Time Oportunidades de negócio Comitê 19 19

20 Seis Sigma - Resultados
Qual a metodologia para resolver problemas e diminuir a variabilidade? Variabilidade = Produtividade 20 20

21 na Resolução de Problemas
DMAIC na Resolução de Problemas 21

22 Fases da Melhoria Continua
O “Ciclo de Deming”, também chamado de PDCA, é uma ferramenta crucial para a melhoria contínua. 22 22

23 5 Passos da Metodologia DMAIC
Definir o problema (D - Define) Medir a situação atual (M - Measure) Analisar o problema (A - Analyze) Melhorar a situação (I - Improve) Controlar a situação (C - Control) 23

24 5 Passos da Metodologia DMAIC
Qual a lógica dos passos do DMAIC? 24

25 Ferramentas da Qualidade dentro do DMAIC
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26 Metodologia Cada projeto Seis Sigma segue uma metodologia padronizada
A metodologia relaciona de uma maneira lógica as técnicas estatísticas e ferramentas da qualidade É progressivamente aplicada ao processo e pode ser utilizada em TODAS as áreas da empresa: Projeto, Finanças, Logística, RH, Produção, etc. Provê recursos para a tomada de decisão gerencial 26

27 Lógica da Metodologia CTQs Indicadores Variáveis do Processo Definir
Cliente Indicadores Medir Variáveis do Processo Analisar Melhorar Controlar 27

28 Metodologia DMAIC DEFINIR – Missão:
Definir e detalhar o processo chave a ser melhorado e eventuais processos relacionados; Identificar os fornecedores, os clientes e seus requisitos; Estabelecer o escopo; Enunciar a definição preliminar do problema e definir as metas preliminares de melhoria de indicador e saving. D M A I C

29 Indicadores de performance
Metodologia DMAIC Definir - Passos Identificar o VOC e CTQ Tipos de gráficos D M A I C QFD Modelo Kano Escopo do projeto Identificar o VOC e CTQ QFD Modelo Kano Definição do problema Indicadores de performance Tipos de gráficos Escopo do projeto Definição do problema Acompanhamento do projeto (cronogramas e tollgates) Indicadores de performance Acompanhamento do projeto (cronogramas e tollgates) 29 29

30 Metodologia DMAIC Perguntas fundamentais para etapa DEFINIR:
As oportunidades de negócio foram levantadas? O cliente foi definido? Por que este Projeto (Problema)? A Voz do Cliente (VOC) foi ouvida? Os CTQ´s estão estabelecidos? O escopo do projeto está claro e definido? O cronograma das etapas estão definidos? A meta e saving preliminares estão definidos? D M A I C

31 Metodologia DMAIC MEDIR – Missão: Quais são os indicadores?
Métricas do Seis Sigma Indicadores de Resultado Indicadores de Processo Custos da não-Qualidade Custos da não-Produtividade Como medir os indicadores? D M A I C

32 Metodologia DMAIC 6 D M A I C 6 Medir - Passos s s
Mapear o processo chave Mapear o processo chave Analise de variáveis (entradas e saídas) D M A I C Analise de variáveis (entradas e saídas) Cálculo do sigma Analise de capacidade do processo Pareto s Identificar causas críticas (MCE) Sistema de medição 6 Coletar de dados Coletar de dados 6 Sistema de medição Cálculo do sigma Analise de capacidade do processo Pareto s Definição final do problema Definição final do problema 32 32

33 Metodologia DMAIC Perguntas fundamentais para etapa MEDIR:
Quais são as medidas de processo? Como foi determinado o tamanho da amostra? Como você fez a coleta de dados? Como você sabe se os dados são precisos? Qual a performance atual do Processo em termos de Seis Sigma? Qual a variação que o Processo apresenta? Como foram estabelecidas as metas? A Definição Final do problema foi estabelecida? D M A I C

34 Metodologia DMAIC ANALISAR – Missão:
Identificar as causas raiz da má performance; Identificar as variáveis de entrada que mais afetam as variáveis de saída; Estabelecer possíveis mudanças no processo, necessárias para atingir as metas de performance. D M A I C

35 (Regressão e Correlação) (Regressão e Correlação)
Metodologia DMAIC Analisar - Passos Estudo das causas Teste hipóteses H0 H1 ≠ Modelamentos (Regressão e Correlação) Y X DOE FMEA Analysis Project: _____________________ Team : _____________________ Date ___________ (original) ___________ (revised) Item or Process Step Potential Failure Mode Effect (s) of Failure Cause(s) Current Controls RPN Recommended Action Responsibility and Target Date Action Taken Severity Occurrence Detection “After” Total Risk Priority Number = Risk Priority Number = FMEA Espinha de Peixe D M A I C Espinha de Peixe FMEA Analysis Project: _____________________ Team : _____________________ Date ___________ (original) ___________ (revised) Item or Process Step Potential Failure Mode Effect (s) of Failure Cause(s) Current Controls RPN Recommended Action Responsibility and Target Date Action Taken Severity Occurrence Detection “After” Total Risk Priority Number = Risk Priority Number = FMEA Estudo das causas Teste hipóteses H0 H1 ≠ Modelamentos (Regressão e Correlação) Y X DOE Validação das causas raiz com um norteador para soluções Validação das causas raiz com um norteador para soluções 35 35

36 Metodologia DMAIC Perguntas fundamentais para etapa ANALISAR:
A análise de Causa e Efeito foi feita? Como foi feita a análise de dados? Quais são as Causas-raíz? Como você chegou até elas? Existem medidas imediatas de Melhorias que possamos tomar? As possíveis Soluções para o Problema foram estabelecidas? D M A I C

37 Metodologia DMAIC MELHORAR – Missão:
Identificar, priorizar e implementar soluções para redução da variabilidade do processo; Verificar a eficácia das soluções implementadas através dos indicadores de resultado. D M A I C

38 Metodologia DMAIC D M A I C Melhorar - Passos SMED
Plano de ação contra desperdícios TOC – Teoria das restrições Eliminação dos desperdícios Redução do tempo de ciclo Kaizen Kanban Análise estatística para modelamento das soluções Análise estatística para modelamento das soluções D M A I C Plano de ação contra desperdícios TOC – Teoria das restrições Eliminação dos desperdícios Redução do tempo de ciclo Kaizen Kanban Seleção das ações e análise do custo/benefício e avaliação dos riscos SMED Desenvolvimento do plano de ação Implementação das ações de melhoria e análise de seus resultados Teste do Piloto Seleção das ações e análise do custo/benefício e avaliação dos riscos Desenvolvimento do plano de ação Teste do Piloto Implementação das ações de melhoria e análise de seus resultados 38 38

39 Metodologia DMAIC Perguntas fundamentais para etapa MELHORAR:
Como foram geradas as Soluções? Como foi feita a análise das Soluções? Quais soluções foram selecionadas? Por quê? Qual o custo-benefício das soluções selecionadas? Como é o Plano de Implementação? Quais foram os resultados obtidos? Foi eficaz? As causa-raízes foram eliminadas? As metas foram atingidas? D M A I C

40 Metodologia DMAIC CONTROLAR – Missão:
Estabelecer métodos de controle e garantir a eficácia das ações implementadas no tempo. Sustentabilidade dos ganhos D M A I C

41 Metodologia DMAIC D M A I C Controlar - Passos
Manutenção Produtiva total (TPM) UCL LCL CEP D M A I C UCL LCL CEP Manutenção Produtiva total (TPM) Manutenção dos controles e sustentabilidade das melhorias e Plano de controle Gerenciamento visual Gerenciamento visual Manutenção dos controles e sustentabilidade das melhorias e Plano de controle Finalização do projeto e apresentação final Finalização do projeto e apresentação final 41 41

42 Metodologia DMAIC Perguntas fundamentais para etapa CONTROLAR:
Quem é responsável pelo processo agora? Como é feito o Controle do Processo? Como será transferido o controle do processo aos donos do processo? O que foi aprendido? Quais são os próximos passos? D M A I C

43 Métricas 43 43

44 Métricas Filosofia com forte caráter quantitativo
Uso de indicadores específicos Métricas para Cliente Quantidade de reclamações Quantidade de novos projetos Satisfação = Realizado – Expectativa 44 44

45 X Métricas O que são métricas?
Métricas são os atributos importantes para se determinar o resultado do que está querendo se medir. Métricas Mensuração Um padrão de mensuração Valor derivado da métrica X Metros Quilos Defeitos O ciclo de um produto é 3 meses. O processo tem 8 DPMO. 45

46 Métricas Medição e Acompanhamento Métricas para Processo
Produtividade do desenvolvimento total Eficiência da linha produtiva Métricas para Gestão Taxas de melhorias dos processos / Inovação Índice de satisfação dos colaboradores / usuários Tendência da Produtividade / Qualidade

47 Métricas Promove a difusão de uma linguagem comum na empresa
Oportunidades de defeito Defeitos por unidade (DPU) Defeitos por milhão de oportunidades (DPMO) Yield (FTY, RTY) Número de Sigmas do processo

48 Defeitos x Defeituosos
Métricas de Performance Defeitos x Defeituosos Buzina quebrada = 1 Defeito Correia frágil = Defeito (x2) Menos de 10 raios de roda = Defeito (x2) 4 defeitos 1 Bicicleta Defeituosa 48

49 Métricas de Performance
Métricas do Seis Sigma Oportunidades de defeito Defeitos por unidade (DPU) Defeitos por milhão de oportunidades (DPMO)

50 Métricas de Performance
Oportunidades de Defeito Montagem de peça peça com folga montagem com interferência Injeção plástica peças com rebarbas peças com “chupagem” peças com dimensional errado

51 Métricas de Performance
Métricas do Seis Sigma Yield (FTY, RTY) Nº de Sigmas do processo Nº Sigmas DPMO 2 3 66.000 4 6.000 5 233 6 3,4

52 Métricas de Performance
Exemplo - “BIS” % FTY = 1 – proporção de defeituosos Performance DPMO = x DPU/Oportunidades de defeito DPU = Total de defeitos/unidades Oportunidades de defeito Total de unidades Total de defeitos Defeito 2 – Defeito 1 – 52

53 Métricas de Performance
Métricas do Lean OEE – Overall Equipment Effectiveness DTD – Dock to Dock BTS – Build to Schedule WIP – Work in Process 53

54 Qual a melhor estrutura para rodar o DMAIC?
54

55 Os Papéis e Responsabilidades na Metodologia
do Seis Sigma 55 55

56 Organização da estrutura
Champions Master Black Belts Black Belts Green Belts White Belts

57 Green Belts e White Belts
Trabalho em equipe Champion Black Belt Green Belts e White Belts Os projetos são conduzidos pelos líderes em equipes multifuncionais trabalhando sob estrutura matricial 57 57

58 Champions Representam a alta administração
Difundem a estratégia por toda a organização, garantindo o comprometimento top-down Administram o Seis Sigma na empresa Selecionam e gerenciam os projetos e as equipes Eliminam as barreiras para o Seis-Sigma, provendo os recursos para os projetos

59 Master Black Belts Auxiliam os líderes de projetos e avaliam o seu andamento Trabalham na interface com o Champion Multiplicam e difundem a metodologia Gerenciam o Seis Sigma na organização

60 Black Belts Possuem grande experiência na área e visão geral do processo São líderes de equipes 100% dedicados aos projetos Provêm suporte para os Green Belts e outros membros da equipe (coaching) Atuam como agentes de mudanças nos processos (sabem driblar resistências) Devem passar por treinamento metodológico e de liderança

61 Green Belts Oferecem dedicação parcial aos projetos de Seis-Sigma
Possuem maior grau de especialização em determinado processo Podem liderar projetos específicos Devem saber trabalhar em equipe Devem passar por treinamento teórico e prático

62 White Belts Oferecem dedicação parcial aos projetos de Seis Sigma
Possuem conhecimento específico do processo em estudo Devem saber trabalhar em equipe Devem ser treinados na metodologia Seis Sigma

63 E o Lean x Seis Sigma? Seis Sigma Lean 63

64 Integração Lean Seis Sigma

65 Lean e Seis Sigma Lean Seis Sigma Elementos Seis Sigma Lean Visão
Melhoria dos Processos Melhoria da Cadeia de Valor Abordagem Redução de Defeitos Redução de Desperdício, Objetivo Diminuir Variabilidade Diminuir Valor Não Agregado Indicadores Eficácia Eficiência Estrutura Equipe formada por Belts Atividades de Pequenos Grupos (APG’s). Natureza dos trabalhos Projetos definidos observando impacto no Cliente Externo ou Interno Projetos definidos observando o Fluxo da Cadeia de Valor Metodologias DMAIC e DMADV Utilização dos 5 Princípios Estratégias de Implantação Implantar por projetos estratégicos ao negócio da empresa. Implantar melhorias nos pontos gargalos com disseminação do conceito Kaizen. Coordenação Típica Qualidade Produção Referência Empresas Norte Americanas ( GE ) Empresas Japonesas (Toyota) 65 65

66 Excelência Operacional Integração é a Solução!
Gestão Integrada Projetos DMAIC e DMADV Uso sistemático de VSM e Kaizen Atividades de pequenos grupos e auto-gerenciamento Filosofia de Melhoria Contínua e eliminação de desperdícios Gestão dos indicadores Pequenas e grandes melhorias Implementação com visão de longo prazo (3 a 5 anos) Aplicação nas Áreas Produtivas e Administrativas Lean Seis Sigma

67 Seleção de Projetos

68 Foco dos projetos Projetos devem estar focados em melhorias para:
Eliminar as principais fontes de reclamações dos clientes Eliminar os defeitos mais recorrentes Ganhar competitividade em relação aos produtos da concorrência Reduzir custos

69 Critérios para um bom projeto
easurable Mensurável trategic Estratégico imely Temporal plicable Aplicável elevant Relevante S M A R T

70 Agora é a sua vez Selecione um bom projeto Defina sua equipe
Estabeleça suas metas e métricas Siga a trilha do DMAIC e Divirta-se

71 Grato! José Goldfreind