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GESTÃO EMPRESARIAL ORGANIZAÇÕES QUE APRENDEM Martius V. Rodrigues Y Rodrigues.

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1 GESTÃO EMPRESARIAL ORGANIZAÇÕES QUE APRENDEM Martius V. Rodrigues Y Rodrigues.

2 GRUPO ANGELA EDUARDO FABIANE FÁBIO GILMARA MARHY KELLY ROSELI

3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO COMO INSTRUMENTO DE CONTROLE A função básica da Controladoria e comparar resultados gerados pela atividade com os que haviam sido projetados. Para que isso possa ser adequadamente executado, é necessário o pleno conhecimento, por parte de toda organização. A documentação dessas informações é feita através de um Plano ou Planejamento Estratégico

4 CONCEITOS BÁSICOS NA ELABORAÇÃO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Determinação da Missão 1. A relação pretendida entre o mercado e o produto; 2. A natureza das operações e sua forma de comercialização e distribuição; 3. Os benefícios esperados; 4. A capacidade e a competência técnica; 5. As Limitações ambientais internas e externas; 6. A imagem da empresa junto a seus clientes; 7. A estrutura física e organizacional; 8. As políticas empresariais existentes.

5 O ESTABELECIMENTO DA VISÃO Definida a missão a organização passa a definir a sua visão, utiliza-se a programação estratégica, ou do pensamento estratégico. A visão deve ser definida pelo líder da Organização, e pode se desdobrar em metas, progetos e ações. Deve ser compartilhada por todos.

6 O ESTABELECIMENTO DA MISSÃO É necessário que algumas ações aconteçam para internalização da visão em toda a organização, isto pode ser feito através de ações simples: 1.Comunicação 2.Determinação 3.Cooperação

7 O ESTABELECIMENTO DA MISSÃO -Comunicar, a visão da Organização; -Estimular outras pessoas da Organização a criar suas proprias visões, compatíveis com a visão da Organização; - Exercite a visão e procure entender como as demais pessoas estão colocando-a em prática; -Divulgue a visão em todas as reuniões.

8 Passado Presente Futuro Concepão Atual do Negócio Transição Visão Alvo Objetivos Barreiras Missão Estratégias Empresariais Cultura Organizacional O DESDOBRAMENTO DA VISÃO

9 DETERMINAÇÃO DE ESTRATÉGIAS As estratégias são escolhidas a partir das opções produto-mercado- tecnologia abertas à empresa. Exemplos: Estratégia de penetração de mercado; Estratégia de desenvolvimento de produto; Estratégia de segmentação de mercado.

10 PROCESSO DE SELECÃO DE ESTRATÉGIAS Potencialidades da organização e exploração das oportunidades; Vulnerabilidades; Ameaças do ambiente externo e interno; Manter o risco associado às operações dentro de limites aceitáveis.

11 A CULTURA ORGANIZACIONAL É entendida como um conjunto de percepções, atitudes, valores e comportamentos que são reunidos para formar uma só ideologia. Não adianta ter uma visão inovadora e revolucionaria dentro da empresa, se a capacidade das pessoas que trabalhão nela não for desenvolvidas. Existe à possibilidade da cultura organizacional ser mudada mas a logo prazo, pois já existe uma cultura internalizada pelas pessoas, mas para que isso ocorra pode-se contratar pessoas de fora da organização par acelerar o processo.

12 A CULTURA ORGANIZACIONAL Ex: Quando se pega um funcionário que trabalha por funções e se muda o trabalho para processos, isso geralmente é alocado para o mesmo funcionário que já estava acostumado com sua função, provavelmente, após os primeiros anos na nova organização, a grande maioria estará com postura e atitudes idênticas de quando trabalhavam por funções.

13 Barreiras e Pontos Fortes Com a Missão definida, a Visão de onde se pretende chegar e com os Objetivos traçados dentro de uma Organização, encontram-se Barreiras Externas e Barreiras Internas que dificultam na concretização dos Objetivos que foram definidos.

14 IMPACTO no dia-a-dia da organização, nos clientes, fornecedores, nos empregados e demais interesses da organização. Que atinge diretamente na imagem da Organização

15 BARREIRAS EXTERNAS São representadas por fatores econômicos, políticos, sociais e tecnológicos, gerando oportunidades ou ameaças para empresa; Ameaça, uma situação desfavorável, que prejudica Quantitativa ou Qualitativa; Oportunidade, uma situação favorável a melhoria quantitativa e qualitativa de seu desempenho. A analise externa tem caráter retrospectivo e prospectivo, sendo que a retrospectiva serve como medida que possibilita o entendimento mais apurado da realidade ou prováveis estados futuros do ambiente externo.

16 BARREIRAS INTERNAS Estas variáveis representam fatores ligados aos processos de operação, administração e decisão (formal e informal) de uma empresa, à sua estrutura organizacional, à forma de distribuição de seus produtos, a seus recursos materiais, humanos e tecnológicos. O comportamento dessas variáveis pode afetar positivamente ou negativamente, constituindo – se respectivamente em pontos fortes (potencialidades) ou pontos fracos (vulnerabilidade) da organização.

17 VARIAVEIS INTERNAS Pontos Fortes São definidos como características própria de empresa, que se colocam em posição estrategicamente favorável para um desempenho eficaz. Pontos Fracos Constituem em características existentes na organização que a colocam em posição estrategicamente desfavorável para um desempenho eficaz.

18 BARREIRAS TECNOLÓGICAS

19 Nas barreiras existem existem os pontos fortes que se relacionam com os objetivos que devem ser mantidos e reforçados para atingir o que se deseja alcançar. Identificando as Barreiras e os Pontos Fortes é necessário priorizar o Objetivo - cuidando - pois havendo uma preocupação muito detalhada poderá ocorrer uma dificuldade no processo de criação das estratégias.

20 DIRETRIZES ESTRATÉGICAS Podem ser definidas como sendo um conjunto de indicações de caráter amplo que direcionam o comportamento da empresa como um todo, orientam e canalizam o raciocínio no processo de tomada de decisão para escolha dos objetivos estratégicos globais.

21 AS ESTRATÉGIAS São definidas pelo nível estratégico da organização. Devem ter ampla disseminação das idéias

22 INTELIGÊNCIA COMPETITIVA Um programa de inteligência competitiva tenta assegurar que a organização tenha informações exatas sobre seus concorrentes e um plano para utilização desta informação como vantagem competitiva. (McGonagle& Vella, 1990)

23 A EVOLUÇÃO A evolução dos mercados e da tecnologia tem proporcionado o desaparecimento e o surgimento de novas empresas dentro de um processo de mudanças cada vez mais acelerado, conforme pode ser verificado.

24 A evolução das mídias e números de acessos pelas pessoas Jornal Notícia a Guerra Civil Americana Rádio Notícia o ataque Japonês a Pearl Harbor nos EUA - 60 milhões de ouvintes TV O assassinato do Presidente Kennedy é visto por 50% dos lares americanos TV a Cabo Cabo Passa ao vivo a Guerra do Iraque pela CNN WEB Passa ao vivo a descida da sonda espacial MARS em Marte 45 milhões assistem pela internet WEB Congestionamento da internet, superando a tv e o rádio no ataque terrorista aos EUA que ocorreu no dia 11 de setembro de milhões acessam a internet.

25 A AVALIAÇÃO Uma avaliação modesta ou falha do futuro pode induzir uma empresa a perder mercado, como o caso de um fabricante de fósforos, não percebendo que o mercado desejava era ter uma forma prática e econômica de utilizar a chama para acender cigarros ou velas ou fogão doméstico. E veio o concorrente isqueiros a gás tomando mercado já dominado.

26 O DIFERENCIAL Uma atenção especial deve ser tomada no estabelecimento de estratégia da organização, já que estas serão concretizadas a partir das pessoas, o mesmo acontece com as políticas da organização, especialmente com relação aos seguintes pontos.

27 PONTOS: - Ênfase nas pessoas. - A única coisa realmente permanente é a mudança. - Formulação de interesses comuns. - Os Governos atuam como catalisadores da mudança. - As pessoas devem Ter as tarefas adequadas as suas competências. - Autonomia e auto desenvolvimento. - Risco e espírito empreendedor.

28 PONTOS: Estratégias intuitivas A organização com auto-treinamento. Foco no cliente. Busca de novas soluções Produtividade e posicionamento no mercado. Corações e Mentes Medir sempre

29 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Alvos a serem atingidos pela empresa; Representar uma necessidade real, coerente com a missão da entidade; Representar uma prioridade dentro do conjunto de necessidades; Ser claro, definido, concretizo e viável técnica e economicamente; Ser desafiador.

30 DIFICULDADES NA IMPLANTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS Visão e estratégias não executáveis Estratégias não associadas às metas dos dptos., equipes e indivíduos. Estratégias não associadas à alocação de recursos a longo e curto prazo.

31 Clientes Execução Tático Estratégico Meio Ambiente Definições Incertezas O PAPEL DA GERÊNCIA E DO NÍVEL DE EXECUÇÃO

32 ELEMENTOS CRÍTICOS PARA UM PROGRAMA DE ESTRATÉGIA EM AÇÃO Definição de metas de superação Identificação de Iniciativas Coordenação de planos Estabelecimento de referenciais a curto prazo Feedback tático

33 CONTROLADORIA DAS ESTRATÉGIAS A Internet tem revolucionado a forma de fazer negócios, muitas empresas fazem uso dela e começam a surgir como inovadora, permitindo que ocorra uma grande redução de custos de comunicação. Para fazer um comparativo, o envio de um fax de Nova York para Tókio custa U$$ 28,00, e o mesmo documento enviado pela internet custaria U$$ 0,01.

34 CONTROLADORIA DAS ESTRATÉGIAS Assim começaram a questionar: Por que a telefonia nao cobra tarifa fixa para uso ilimitado igual ao cobrado pelo provedor da Internet? Deste modo uma estratégia de negócios esta ligada com as inovações tecnológicas.

35 CONTROLADORIA DAS ESTRATÉGIAS O que antigamente necessitava de treinamento e pessoas para realizar as tarefas no Sistema Telefônico desapareceu com a automatização das centrais telefônicas agora inteligente, via Satélite.

36 PLANO ESTRATÉGICO A responsabilidade pela elaboração do plano é da alta administração, que será assessorada pelos níveis intermediários que fornecerão informações e sugestões. A controladoria terá participação relevante nesse processo, pois será responsável pela implantação do Sistema de Informações Gerenciais, que possibilite o controle das atividades e a analise dos resultados alcançados em comparação aos objetivos estabelecidos.


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