Prof. Adm. Dilcimar G. Araújo

Prof. Adm. Dilcimar G. Araújo
Processamento de Dados Computação Científica Sistemas de Telecomunicações Administração Pública Pós Graduado Gestão Pública Pós Graduado Docência do Ensino Superior Pós Graduado Gestão de TI Mestrando em Administração

Prof. Adm. Dilcimar G. Araújo
Organização e Normas Prof. Adm. Dilcimar G. Araújo

Plano de aulas 1. REVOLUÇÃO INDUSTRIAL
1.1 Histórico 1.2 O desenvolvimento do Processo de mecanização 1.3 Mecanização e Revolução Industrial 1.4 A eletricidade como uma revolucionária fonte de energia 2. INTRODUÇÃO AO ESTUDO DA ORGANIZAÇÃO CIENTÍFICA DO TRABALHO 2.1 Precursores: Taylor, Fayol e Ford. 3. ESTUDO DA EMPRESA E SUA ESTRUTURA 3.1 Organização da fabricação 3.2 Serviços de: Projetos, planejamento, controle da qualidade e manutenção. 4. SEGURANÇA E MEDICINA DO TRABALHO 4.1 Acidente de trabalho, condições sanitárias e de conforto, atos inseguros ou falhas humanas, negligencia, incompetência, imperícia, cores na segurança 4.2 Prevenção de acidentes 4.3 Equipamentos de proteção individual 4.4 Lesão por esforço repetitivo – LER 5. PROCESSO DE DETERMINAÇÃO DE UMA NORMA 5.1 ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas

Sistema de Avaliação TOTAL 100 1ª e 2ª Etapas Atividades 60

1. INFLUÊNCIA DA REVOLUÇÃO INDUSTRIAL
A partir de 1776, com a invenção da máquina a vapor e sua posterior aplicação á produção, uma nova concepção de trabalho veio modificar a estrutura social e comercial da época, provocando profundas e rápidas mudanças de ordem econômica, política e social. Trata-se da Revolução Industrial, que se iniciou na Inglaterra e rapidamente se alastrou por todo o mundo civilizado. A Revolução Industrial pode ser dividida em dois períodos distintos: 1780 a 1860: 1° Revolução Industrial ou revolução do carvão e do ferro. 1860 a 1914: 2° Revolução Industrial ou revolução do aço e da eletricidade.

A 1° Revolução Industrial pode ser dividida em quatro fases:
1° fase: a mecanização da industria e agricultura, no final do século XVIII, com o aparecimento da máquina de fiar (1767), o descaroçador de algodão (1792), tear mecânico (1785). MÁQUINA A VAPOR DE JAMES WATT

2° fase: a aplicação da força motriz a industria, com a invenção da máquina a vapor, iniciam-se as grandes transformações nas oficinas, que se convertem em fábricas, nos transportes, nas comunicações e na agricultura. TEAR MECÂNICO

3° fase: o desenvolvimento do sistema fabril. O artesão e sua pequena oficina desapareceram para dar lugar ao operário e as fábricas, surgem novas industriais em detrimento da atividade rural.

4° fase: um espetacular aceleramento dos transportes e das comunicações. Surge nos Estados Unidos em 1807, a navegação a vapor; a locomotiva a vapor foi aperfeiçoada, surgindo na Inglaterra (1825), a primeira estrada de ferro. Outros meios de comunicação foram surgindo, Morse inventa o telegrafo elétrico, Graham Bell inventa o telefone.

Com todos esses aspectos, define-se cada vez mais um considerável controle capitalista sobre quase todos os ramos da atividade econômica. A partir de 1860, a revolução industrial entrou em uma nova fase profundamente diferente da 1° revolução industrial. É a chamada 2° revolução industrial, provocada por três acontecimentos importantes. Desenvolvimento de novos processos de fabricação de aço (1856); Aperfeiçoamento do dínamo (1873); -Invenção do motor de combustão interna (1873).

A 2° Revolução Industrial
As principais características da 2° Revolução Industrial são as seguintes: - A substituição do ferro pelo aço como material industrial básico. - A substituição do vapor pela eletricidade. - Novas transformações nos transportes e nas comunicações, com ampliações nas vias férreas já existentes e Henry Ford inicia a produção de seu modelo “T”, em 1908. MODELO T

Da calma produção do artesanato, em que os operários eram organizados em pequenos grupos, onde todos se conheciam, passou o homem para o regime da produção feita por meio da máquina dentro de grandes fábricas. Não houve uma gradativa adaptação entre as duas situações sociais, mas uma súbita modificação da situação, provocada por dois aspectos: - A transferência da habilidade do artesão para a máquina; - A substituição da força do animal ou dos músculos do homem pela maior potência das máquinas.

Assim surgia o processo de maquinação das oficinas, que, aos poucos, foram crescendo e se transformaram em fábricas. A mecanização do trabalho levou a divisão do trabalho e a simplificação das operações, fazendo com que os ofícios tradicionais fossem substituídos por tarefas semi-automatizadas e repetitivas. Os proprietários passaram a enfrentar os novos problemas de gerência, improvisando suas decisões e sofrendo os erros de administração, porém esses erros, em muitos casos, eram cobertos pela mínima paga aos trabalhadores, cujos salários eram baixíssimos. Ao invés de pequenos grupos de aprendizes e artesãos dirigidos por mestres habilitados, o problema agora era o de dirigir batalhões de operários da nova classe proletária que se criou.

Para a Teoria Geral da Administração, a principal característica de tudo isso é que a organização e as empresas modernas nasceram com a revolução industrial, graças a uma multidão de fatores, onde podemos destacar principalmente: - O avanço tecnológico e a possibilidade de ampliação de mercados; - A substituição do tipo de produção artesanal por um tipo industrial.

2. PRECURSORES DA ORGANIZAÇÃO CIENTÍFICA DO TRABALHO
No inicio do século XX, dois engenheiros iniciaram os primeiros trabalhos a respeito da administração! Um era americano, Frederick Winslow Taylor, e desenvolveu a chamada escola cientifica da administração, buscando aumentar a eficiência da indústria por meio da racionalização do trabalho do operário. O outro era Europeu, Henry Fayol, que veio a desenvolver a teoria clássica, preocupado em aumentar a eficiência da empresa por meio da organização e da aplicação de princípios gerais da administração.

2.1 Origens da Organização Científica
- Consequência gerada pela revolução industrial - Crescimento acelerado e desorganizado das empresas - Surgimento da produção em massa

2.2 Taylor e o Movimento da Administração Científica
Frederick Taylor foi o criador e participante mais destacado do movimento da Administração Científica. Nasceu em 1856, na Pensilvânia. Tornou-se trabalhador manual, apesar de ter sido aprovado para a Escola de Direito de Harvard. Trabalhou para uma empresa fabricante de bombas hidráulicas onde começou a observar o que achava má administração. Em 1878, retomou os estudos, desta vez em engenharia; obteve o título de mestre em Começou a desenvolver, também, os primeiros de uma série de muitos aprimoramentos técnicos.

Desenvolvendo através de suas observações e experiências, seu sistema de administração de tarefas ou também como sistema de Taylor, taylorismo e, finalmente, administração científica. A administração científica é um sistema que economiza trabalho produzindo mais em menos tempo.

Taylor sugere a ORT, Organização Racional do Trabalho, onde seus principais pontos teóricos são: 1. Princípios científicos em substituição ao empirismo: Objetivar uma pratica administrativa cientifica, baseada em princípios técnicos, substituindo a rotina experimental; 2. Divisão do Trabalho: Determinar através de regras básicas as diferentes etapas das diversas atividades, na execução das tarefas;

3. Divisão de autoridade e responsabilidade: Distingue-se as tarefas de planejamento e direção, daquelas da execução do trabalho: Administradores, Supervisores e Operários; 4. Treinamento e seleção do operário: Qualificar o trabalhador, mediante treinamento e aperfeiçoamento técnico especializado, aumentando assim a sua capacidade de produção;

5. Estudo de tempos e movimentos: Avaliação do desempenho da produção, através do método de decomposição e analise de tempos globais, utilizando instrumentos (cronômetros) para determinar a duração do tempo na produção. 6. Supervisão Funcional Nota-se também, críticas sobre a administração científica: Com o mecanismo, não houve preocupação com o elemento humano. Com a superespecialização do operário, e o fracionamento das tarefas, a execução tornou-se totalmente padronizada. Visão microscópica do homem. Considerava-se o empregado individualmente, esquecendo que ele é um ser social.

Estudo de caso: Taylor resolve um problema
Estamos em A Bethlehem Steel vendeu 80 mil toneladas de ferro em lingotes. Agora é preciso carregar vagões com os lingotes, que estão amontoados em pequenas pilhas ao ar livre. Essa operação deve ser executada manualmente. Os operários contratados para essa gigantesca tarefa começaram movimentando 12,5 toneladas por homem por dia, o melhor que se pode conseguir.

Chamado para estudar a eficiência do processo, Frederick Taylor chegou decidido a aplicar a administração científica. O Sr. Taylor adotou uma combinação de pagamento elevado, proporcional à quantidade movimentada, seleção dos melhores trabalhadores e orientação para realizar a tarefa. Porém, o Sr. Taylor percebeu que os trabalhadores iriam começar correndo, para ganhar bastante, e rapidamente ficariam exaustos, sendo obrigados a interromper o trabalho muito antes de terminá-lo.

O Sr. Taylor, então, descobriu que homens de físico adequado conseguiriam aumentar a quantidade de toneladas movimentadas, com total segurança, desde que os supervisores os obrigassem a descansar a intervalos frequentes. Em resumo, ele descobriu que, para produzir o melhor resultado possível, um trabalhador que ele considerava de primeira classe, carregando lingotes que pesavam cerca de 45 quilos, deveria trabalhar apenas 43% do tempo. A "ciência" de carregar lingotes de ferro, desse modo, consistia primeiro em escolher o homem apropriado, e segundo, em obrigá-lo a descansar a intervalos que se havia descoberto serem os mais eficientes, após cuidadosa investigação.

Como conseqüência da intervenção do Sr. Taylor, os homens passaram a movimentar, em média, 47,5 toneladas por dia. Esse resultado ele conseguiu não por meio do estudo de tempos e movimentos, mas da minimização do dispêndio da energia muscular. E assim, Frederick Taylor demonstrou que os níveis mais altos de produtividade resultam da utilização eficiente da energia: trabalhar menos produz mais.

Questões para debate Que aconteceria se Taylor não obrigasse os homens a descansar? Você acha que eles se esgotariam e sua produtividade diminuiria como Taylor previu? De forma geral, qual a consequência do trabalho duro e ininterrupto? O quê Taylor comprovou com esta experiência? Você acha que trabalhar menos produz mais em qualquer situação? Você recomendaria isso a seus auxiliares? Você conhece outras situações em que as pessoas precisam descansar para poder realizar uma tarefa? Em sua opinião, por que algumas pessoas trabalham demais: necessidade, excesso de trabalho, falta de método, vontade de agradar o chefe, recompensa elevada ou outro motivo? Você acha que, de forma geral, as pessoas que trabalham com inteligência não precisam trabalhar muito para alcançar bons resultados?

2.3 Henry Fayol e a escola clássica
Henry Fayol ( ), o francês Henry Fayol foi um dos primeiros a analisar a natureza da atividade empresarial e a definir as principais atividades do gestor: planejar, organizar, comandar, coordenar, e controlar. Fez a ligação entre a estratégia e a teoria empresarial e sublinhou a necessidade de aprofundar a gestão e cultivar qualidades de liderança.

Fayol defendia que os mesmos princípios podiam ser aplicados em empresas de dimensões diferentes e de todo o tipo - industriais, comerciais, governamentais, políticas ou mesmo religiosas. O autor destilou a sua teoria para chegar a 14 princípios gerais sobre gestão. Estes conceitos foram desde então desenvolvidos de diversas formas pelos administradores modernos.

Jules Henri Fayol (Istambul, 29 de Julho de 1841 — Paris, 19 de Novembro de 1925) Foi um engenheiro de minas francês e um dos teóricos clássicos da Ciência da Administração, sendo o fundador da Teoria Clássica da Administração e autor de Administração Industrial e Geral

2.3 A Obra de Fayol Henri Fayol, o fundador da Teoria Clássica da Administração, formou-se engenheiro de minas aos 19 anos e entrou para uma companhia metalúrgica e carbonífera, onde desenvolveu toda a sua carreira. Aos 25 anos foi nomeado gerente das minas e aos 47 assumia a gerência geral da Aciarias de Commentry, que no momento se encontrava em situação difícil. Em 1918 transmitiu a empresa ao seu sucessor, dentro de notável estabilidade.

2.3.1 Teoria Clássica da Administração
Surgiu na França (1916), baseada no sucesso administrativo empírico do também engenheiro Henry Fayol, que enfatizava a estrutura que a organização deveria possuir para ser eficiente. Tinha uma visão global da empresa, uma abordagem anatômica e estrutural. Fayol afirmava que seu êxito se devia não só às sua qualidades pessoais, mais aos métodos que empregava.

Tanto a administração Cientifica quanto a Clássica buscavam alcançar a eficiência organizacional. Segundo a administração cientifica, esta era alcançada através da racionalidade do trabalho operário e no somatório da eficiência individual. A teoria clássica, ao contrario partia do todo organizacional e da sua estrutura para garantir eficiência as partes envolvidas.

Funções essenciais da empresa : Funções Técnicas: relacionada a produção de bens ou serviços. Funções Comerciais: relacionadas com a compra, venda e troca. Funções Financeiras: relacionadas com a obtenção e gerencia de capitais. Funções de segurança: relacionadas com a proteção dos bens e pessoas. Funções Contábeis: relacionadas com inventários, registros, balanços, custos e estatísticas. Funções Administrativa: coordenam e sincronizam as demais funções.

2.3.2 Conceitos de Administração
Para Fayol, a função administrativa não se concentra exclusivamente no topo da empresa, nem é privilégio dos diretores, mas é distribuídas proporcionalmente entre todos os níveis hierárquicos. A medida que se desce na escala hierárquica, mais aumenta a proporção das outras funções da empresa e, a medida que se sobe na escala hierárquica mais aumenta a extensão e o volume das funções administrativa. Isto é a capacidade principal de um operário é a capacidade técnica.

A medida que se eleva na escala hierárquica, a importância relativa da capacidade administrativa aumenta, enquanto a capacidade técnica diminui. Quanto mais elevado o nível hierárquico, maior a necessidade de dominar a capacidade administrativa. Fayol decompõe o ato de administrar em: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar (PO3C).

Planejamento – visualizar o futuro e traçar o programa de ação. Unidade, continuidade, flexibilidade e apreciação são os aspectos principais de um bom plano de ação. Organização – Ação de organizar os recursos disponíveis para o alcance dos objetivos Coordenação – Ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos os esforços coletivos facilitando o trabalho e o sucesso. Sincronizar as atividades e adaptar os meios aos fins.

Direção –. Dirigir e orientar o pessoal. O objetivo é alcançar o máximo retorno de todos os empregados no interesse dos aspectos globais. Controle - verificar se todas as atividades e resultados ocorrem em conformidade com o plano adotado, as instituições transmitidas e os princípios estabelecidos. O objetivo é localizar fraquezas e erros no sentido de retificá-los e prevenir a ocorrência. A punição e a recompensa são ferramentas comuns de controle nas organizações.

PRINCÍPIOS GERAIS DE ADMINISTRAÇÃO PARA FAYOL
Fayol ao definir os princípios gerais da administração deixou claro que: os princípios não são rígidos nada é absoluto em matéria administrativa tudo em administração é questão de medida, de ponderação e de bom senso os princípios são maleáveis e adaptam-se a qualquer circunstância, tempo ou lugar.

Divisão do trabalho: consiste na especialização das tarefas e das pessoas para aumentar a eficiência. Autoridade e responsabilidade: autoridade é o direito de dar ordens e o poder de esperar obediência, responsabilidade é uma consequência natural da autoridade. Ambos devem estar equilibradas entre si.

Disciplina: depende da obediência, aplicação, energia, comportamento e respeito aos acordos estabelecidos. Unidade de comando: cada empregado deve receber ordens de apenas um superior. É o princípio da autoridade única.

Unidade de direção: uma cabeça é um plano para cada grupo de atividades que tenham o mesmo objetivo. Subordinação de interesses individuais aos interesses gerais: os interesses gerais devem sobrepor-se aos interesses particulares.

Remuneração do pessoal: deve haver justa e garantida satisfação para os empregados e para a organização em termos de retribuição. Centralização: refere-se a concentração da autoridade no topo da hierarquia da organização.

Cadeia escalar: é a linha de autoridade que vai do escalão mais alto ao mais baixo. É o princípio de comando. Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. É a ordem material e humana.

Equidade: amabilidade e justiça para alcançar a lealdade do pessoal. Estabilidade e duração (num cargo) do pessoal: a rotação tem um impacto negativo sobre a eficiência da organização. Quanto mais tempo uma pessoa permanecer num cargo tanto melhor.

Iniciativa: a capacidade de visualizar um plano e assegurar seu sucesso. Espírito de equipe: harmonia e união entre as pessoas são grandes forças para a organização.

2.4 As Contribuições de Henry Ford
As idéias de Taylor e Fayol foram muito bem aceitas pelos empreendedores da época, pois esses enfrentavam um problema, como gerenciar os verdadeiros impérios que estavam sendo formados. A produção em massa, adotada e divulgada ao mundo por Ford, já era conhecido mesmo antes do nascimento da Administração Científica.

Bicicletas, armas, peças, etc, já tinham sua produção em massa desde a Revolução Industrial; ou seja, a produção em massa de determinados produtos já existia, um exemplo disso eram os Venezuelanos, que dominavam a montagem em série de navios. Thomas Jefferson, em 1785, visitou uma fábrica em Versailles que utilizava o conceito de peças intercambiáveis, que consistia em fazer peças semelhantes que pudessem ser usadas em todos os mosquetes existentes em armazém.

Linha de montagem da Ford no inicio do sec. XX

2.4.1 Princípios da Produção em Massa
Henry Ford criou inúmeros avanços, deixando sua marca na Teoria e Prática da Administração. Sugeriu dois princípios para se trabalhar com produção em massa. Os princípios são: PEÇAS E COMPONENTES PADRONIZADOS E INTERCAMBIÁVEIS ESPECIALIZAÇÃO DO TRABALHADOR

1. PEÇAS E COMPONENTES PADRONIZADOS E INTERCAMBIÁVEIS Cada peça ou componente pode ser montado em qualquer sistema ou produto final. Para a padronização, Ford utilizou o mesmo sistema de calibragem para todas as peças. Procurou também, simplicidade, reduzindo o número de peças de seus produtos.

2. ESPECIALIZAÇÃO DO TRABALHADOR O produto era dividido em partes e sua fabricação dividida em etapas. Cada operário tem uma tarefa fixa dentro de um processo pré-definido. Isto causa a especialização do trabalhador.

2.4.2 A Linha de Montagem de Henry Ford
No começo, a Ford trabalhava artesanalmente. Cada trabalhador estava sempre na mesma área de montagem. Este tinha a responsabilidade de apanhar as peças no estoque e levá-las para sua área de trabalho. Isso tomava um tempo grande, e o trabalhador tinha que ir atrás do trabalho. Para tornar esse trabalho mais eficiente, começou a entregar as peças em cada posto.

2.4.2 A Linha de Montagem de Henry Ford
Em seguida, decidiu que o montador executaria uma única tarefa, indo de um carro à outro. Porém, a movimentação levava tempo e, como os montadores tinham velocidades diferentes, os mais lentos atrapalhavam os mais rápidos, que perdiam sua eficiência quando os encontrava pela frente.

2.4.3 A Linha de Montagem Móvel
Em 1910, Ford desenvolveu uma planta dedicada a montagem final das peças, que continha plantas distintas de cada uma delas, que faziam parte de um processo produtivo comum. A linha de montagem móvel, onde os trabalhadores ficam parados e o produto desloca-se ao longo de um percurso, veio logo depois. Esse conceito, sem mecanização, foi aplicado à fabricação de motores, radiadores e componentes elétricos. Em 1914, Ford adotou a linha de montagem móvel, mecanizada, na montagem do chassi. Com a imobilidade do trabalhador, o tempo do ciclo de montagem diminuiu.

2.4.4 Inovações de Ford Ford inovou também em outros aspectos. Duplicou o salário para cinco dólares por dia e adotou o dia de trabalho de oito horas. E quem comprava o Ford Modelo T, recebia um manual com perguntas e respostas que explicavam como usar ferramentas simples para resolver problemas que poderiam ocorrer. O Modelo Ford tornou-se o padrão de organização nas empresas industriais americanas.

2.4.5 Expansão do Modelo Ford
Em contraste com o que acontecia no sistema manual, o trabalhador tinha apenas uma tarefa. Ele não comandava componentes, não preparava ou reparava equipamentos, nem inspecionava a qualidade. Para isso, planejar e controlar as tarefas, surgiu a figura do engenheiro industrial. Os princípios da Administração Científica e da Linha de Montagem Móvel, tiveram grande aceitação ; esta, foi responsável pela expansão da atividade industrial em todo o mundo.

2.4.6 Princípios de Ford Henry Ford ( ) iniciou sua vida como simples mecânico, chegando posteriormente a engenheiro-chefe de uma fábrica. Idealizou e projetou um modelo de carro autopropelido e, em 1899, fundou com alguns colaboradores a sua primeira fábrica de automóveis, que logo depois foi fechada.

2.4.6 Princípios de Ford Continuou insistindo em seus projetos sem desanimar e conseguiu financiamento com o qual fundou, em 1903 a Ford Motor Co., Fabricando um modelo de carros a preços populares dentro de um plano de vendas e de assistência técnica de grande alcance, revolucionando a estratégia comercial da época. Em 1913, já fabricava 800 carros por dia.

2.4.6 Princípios de Ford Em 1926, já tinha 88 usinas e já empregava 150 mil pessoas, fabricando então 2 milhões de carros por ano. Contudo, teve outros méritos que simplesmente o de haver construído o primeiro carro popular em larga escala ter feito fortuna por formular um punhado de teorias e idéias próprias a respeito da administração. Utilizou o sistema de concentração vertical produzindo desde a matéria-prima inicial ao produto final acabado, além da concentração horizontal através de uma cadeia de distribuição comercial por meio de agências próprias. Fez uma das maiores fortunas do mundo graças ao constante aperfeiçoamento de seus métodos, processos e produtos.

2.4.6 Princípios de Ford Por meio da racionalização da produção, idealizou a linha de montagem, o que lhe permitiu a produção em série, isto é, moderno método que permite fabricar grandes quantidades de um determinado produto padronizado. Na produção em série ou de massa, o produto é padronizado em seu material, mão-de-obra, desenho e ao mínimo custo possível. As condições precedentes, necessárias e suficientes para a existência da produção em massa, é a capacidade de consumo em massa, seja real ou potencial.

2.4.7 Ford adotou três princípios básicos:
1. Princípio de intensificação: consiste em diminuir o tempo de duração com o emprego imediato dos equipamentos e da matéria-prima e rápida colocação do produto no mercado.

2. Princípio de economicidade: consiste em reduzir ao mínimo o volume do estoque da matéria-prima em transformação. Por meio deste princípio conseguiu fazer com que o trator ou automóvel fossem pagos a sua empresa antes de vencido o prazo de pagamento da matéria-prima adquirida, bem como do pagamento de salários. A velocidade de produção deve ser rápida.

3. Princípio da produtividade: consiste em aumentar a capacidade de produção do homem no mesmo período (produtividade) por meio da especialização e da linha de montagem. Assim, o operário pode ganhar mais, um mesmo período de tempo, e do empresário ter maior produção.

Prof. Adm. Dilcimar G. Araújo

Apresentações semelhantes

Apresentação em tema: "Prof. Adm. Dilcimar G. Araújo"— Transcrição da apresentação:

Apresentações semelhantes

Sobre projeto

Feedback

Login

Autorizar-se através da rede social:

Prof. Adm. Dilcimar G. Araújo

Apresentações semelhantes

Apresentação em tema: "Prof. Adm. Dilcimar G. Araújo"— Transcrição da apresentação:

Apresentações semelhantes

Sobre projeto

Feedback