MBA em Engenharia e Gestão da Qualidade

MBA em Engenharia e Gestão da Qualidade
Disciplina: Gestão da Qualidade em Serviços Aula 5 Profa. Erika Cristina da Silva

Agenda da Disciplina DATA CONTEÚDO 09/02 1. A Era dos Serviços
2. Características e Elementos dos Serviços 3. Os 4 P´s dos Serviços 4. Tipologia dos Serviços 23/02 5. Satisfação dos Clientes (Expectativas x Percepções) 6. Momentos da Verdade 7. Os tipos de Clientes 09/03 8. Medição da Satisfação dos Clientes 9. Recuperando Clientes Insatisfeitos 10. Certificação ISO9000 em Serviços 23/03 11. Gestão de RH em Serviços 12. Tecnologia da Informação em Serviços 06/04 13. PDCA aplicado em Serviços 14. Metodologia Seis Sigma aplicada a Serviços 15. Os 5S 20/04 Seminários

13. PDCA APLICADO A SERVIÇOS
O que é um problema? Qualquer situação ou fato que esteja impedindo ou dificultando que se atinja um objetivo pré-estabelecido.

O que é um problema? É o desvio de um padrão que foi estabelecido.

O que é um problema? É o resultado indesejado de um trabalho.

Processo Conjunto de atividades que transformam entradas (matérias-primas) em saídas (produtos). Entradas (matérias-primas) PROCESSO Saídas (produtos)

Pelo menos Três Versões (Normalmente) Medição Análise Melhoria & Controle O que você Acha que é... O que Realmente é ... Como você Gostaria que fosse...

Y= X1 + X2 13. PDCA APLICADO A SERVIÇOS Y Dependente Saída Efeito
Para conseguir resultados devemos focar em Y ou X? Y Dependente Saída Efeito Sintoma Monitorar X XN Independente Entrada-Processo Causa Problema Controlar Se compreedermos que “X” é a causa, por que é que continuamente testamos e inspecionamos Y?

Tipos de Ações AÇÃO DE CONTENÇÃO AÇÃO CORRETIVA AÇÃO PREVENTIVA MELHORIA CONTÍNUA

Ação de Contenção Ação voltada para o efeito e não para a causa do problema. Bloqueia o problema cessando o efeito.

Ação Corretiva Ação para eliminar a causa de uma não-conformidade ou outra situação indesejável. (ISO 9000:2000) Tem como intenção evitar a repetição do problema.

Ação Preventiva Ação tomada para eliminar a causa de uma potencial não conformidade ou outra situação potencialmente indesejável (ISO 9000:2000).

Melhoria Contínua Atividade regular para aumentar a capacidade de atender requisitos (ISO 9000:2000). Exige a identificação de objetivos e metas. X X X X

Estatística É a ciência que lida com a coleta, o processamento e a disposição de dados (informação), atuando como ferramenta fundamental nos processos de solução de problemas. Em outras palavras, trata da coleta de dados informativos e da interpretação destes dados, facilitando o estabelecimento de conclusões confiáveis sobre algum fenômeno que esteja sendo estudado

Ciclo PDCA É um método gerencial de tomada de decisões para garantir o alcance das metas necessárias à sobrevivência de uma organização.

(PLANEJAMENTO): Partimos da fase do PLANEJAMENTO onde devemos analisar toda a situação e definir um plano de ação. - É fundamental que nesta fase sejam definidos os métodos que permitirão atingir as metas e objetivos traçados. - É nesta fase que estabelecemos o nível de desempenho desejado, ou seja, o sistema de padrões a serem seguidos, que servirá de base para futuras avaliações. - É importante que as metas estejam baseadas não somente em desejos e impressões, mas sim, com base em fatos e dados coletados a partir da situação atual.

(EXECUÇÃO): Girando o PDCA encontramos o segundo quadrante, que é a fase da EXECUÇÃO daquilo que foi planejado. Nesta fase é fundamental que quem for executar, tenha pleno conhecimento do que vai fazer. Para tanto, é imprescindível que as pessoas sejam treinadas.

(VERIFICAÇÃO): Continuando o giro do PDCA chegamos a VERIFICAÇÃO que é uma etapa essencial para um bom resultado da ação. É nesta fase que comparamos se a Execução está de acordo com o Planejamento e verificamos se os padrões estabelecidos estão sendo obedecidos e as metas alcançadas. Caso tudo esteja de acordo com o planejado , continua-se executando normalmente as ações. Se houverem desvios na execução do plano, devemos encontrar a causa dos mesmos. Para tanto devemos analisar três aspectos:

1 - SABER - Devemos verificar se o plano está claro para a equipe, caso não estiver, precisamos capacitar as pessoas, através de educação e treinamento. 2 - PODER - Se o plano está claro e a equipe sabe o que fazer, mas não consegue, então precisamos verificar se os padrões estabelecidos são viáveis, caso não sejam, devemos revisá-los. Para tanto precisamos dar um novo giro no PDCA a fim de estabelecermos novos padrões. 3 - QUERER - Se o plano é possível de ser realizado e as pessoas estão capacitadas para executá-lo e não estão fazendo da maneira correta, precisamos verificar o nível motivacional da equipe ou indivíduo que esteja envolvido com o assunto.

(AÇÃO CORRETIVA): Se verificarmos que o plano é inviável, devemos atuar corretivamente no mesmo. Para tanto devemos utilizar o PDCA para Análise e Solução de Problemas.

14. METODOLOGIA SEIS SIGMA APLICADA A SERVIÇOS
O que é Seis Sigma? Estratégia gerencial disciplinada e altamente quantitativa, caracterizada por uma abordagem sistêmica, que tem como objetivo aumentar drasticamente a lucratividade das empresas, por meio da otimização de produtos e processos, com o conseqüente incremento da satisfação de clientes e consumidores. A letra grega “Sigma” representa o desvio-padrão de uma dada população de valores.

O 6 Sigma é um sistema que mede a variação em um processo ou produto, mostrando o quanto ele pode apresentar de falhas. Quanto maior o número do Sigma, menor é a variação do sistema. Se um processo é 6 Sigma, significa que ele está sujeito a ter apenas 3,4 defeitos por milhão de oportunidades. Desta forma , se é: 5 Sigma defeitos por milhão; 4 Sigma defeitos por milhão; 3 Sigma defeitos por milhão; 2 Sigma defeitos por milhão.

Comparação entre o padrão atual (Quatro Sigma) e a performance SEIS SIGMA Quatro Sigma (99,38% conforme) Seis Sigma (99,99966% conforme) Sete horas de falta de energia elétrica por mês Uma hora de falta de energia elétrica a cada 34 anos 5.000 operações cirúrgicas incorretas por semana 1,7 operação cirúrgica incorreta por semana 3.000 cartas extraviadas para cada postadas Uma carta extraviada para cada cartas postadas Quinze minutos de fornecimento de água não potável por dia Um minuto de fornecimento de água não potável a cada sete meses

Resumo da história do Seis Sigma e g r i d a l Grupo B Ganhos superiores a m Brasmotor l o R$ 20 milhões em 1999. c a l General M Ganhos obtidos em e Electric d a 1999: US$ 1,5 bilhões. d l i a u Ganhos obtidos até maio AlliedSignal Q e de 1998: US$ 1,2 bilhões. d a l Asea Brown n o Ganho médio de US$ 898 milhões/ano em um período de dois anos. Boveri - ABB c i a N o i Motorola m ê Ganhos de US$ 2,2 bilhões entre o final da década de 80 e o início da década de 90. P r 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 Início do Seis Sigma Grupo Brasmotor inicia o Seis Sigma no Brasil

O que há de novo no Seis Sigma ?

A C D P Correspondência entre o método DMAIC e o ciclo PDCA DMAIC
DEFINE MEASURE ANALYSE IMPROVE CONTROL DMAIC

DMAIC D - DEFINE (Definir): Definir com precisão o escopo do projeto. M - MEASURE (Medir): Determinar a localização ou foco do problema. A - ANALYZE (Analisar): Determinar as causas de cada problema prioritário. I - IMPROVE (Melhorar): Propor, avaliar e implementar soluções para cada problema prioritário. C - CONTROL (Controlar): Garantir que o alcance da meta seja mantido a longo prazo.

Patrocinadores e Especialistas do Seis Sigma Comitê-guia do Seis Sigma Sponsor Sponsor Facilitador Coordenador Champions Candidatos a Black Belts, Green Belts Candidatos a Yellow Belts

O ciclo da utilização do Seis Sigma compreende duas fases distintas: 1ª Fase – Explicitação do processo de gestão do negócio, quando deverão ser realizadas as seguintes atividades: Definição consensual e descrição dos objetivos estratégicos do negócio; b) Levantamento e detalhamento dos processos essenciais e subprocessos; c) Identificação e nomeação de elemento responsável por cada processo (os “donos do processo”); d) Criação e validação das medidas de eficácia e eficiência para cada processo.

e) Coleta de dados para medir o desempenho nos processos; f) Definição de critérios para a escolha dos projetos prioritários de melhoria; g) Classificação e escolha dos projetos de melhoria de desempenho a serem implementados; h) Monitoramento e gerenciamento contínuo dos processos a fim de atingir os objetivos estratégicos da empresa.

2ª Fase – Implementação dos projetos de melhoria: Definição da equipe de projeto; b) Descrição do cliente do processo, suas necessidades e exigências (critérios de avaliação); c) Para cada critério crítico, mapeamento de seu processo a ser melhorado; d) Em cada processo mapeado e utilizando ferramental estatístico de coleta e análise de dados, identificação das possíveis causas (fontes) de variações do processo, podendo ser materiais, equipamentos, mão-de-obra, métodos, etc.

e) Identificação das medidas de eficiência e eficácia e traduzi-las para o conceito de intervalos de 6 Sigma; f) Geração, seleção e implantação de melhorias; g) Desenho e implantação de sistemas de monitoramento do desempenho do processo para assegurar a incorporação efetiva dos ganhos de qualidade e produtividade.

À medida que cresce o papel desempenhado por Serviços no impulsionamento da competitividade nos negócios, cresce a evidência de grande potencial não aproveitado nestas atividades.

Pesquisas têm mostrado que os custos da baixa qualidade em empresas de serviços normalmente chegam a 50% do orçamento. Muitos processos administrativos e de serviços antes de serem melhorados apresentam um desempenho em uma faixa de 1,5 a 3 sigma.

O que torna “Serviços Seis Sigma” mais desafiadores? Processos de trabalho invisíveis; Fluxos de trabalho e procedimentos em evolução; Falta de fatos e dados; Falta de uma “vantagem”.

Fazendo o Seis Sigma funcionar em Serviços: Dica nº. 1: Comece pelo Processo Na maioria das organizações de serviços começar a investigar os processos é como ascender as luzes. Embora possa ser um despertar repentino e com certo espanto, pode ser um evento esclarecedor.

Fazendo o Seis Sigma funcionar em Serviços: Dica nº. 2: Dê Sintonia Fina no Problema Quanto você direciona uma luz em processos de serviços, leva um tempo até que um grupo veja e compreenda as questões tão claramente quanto deveriam. Cuidados: excesso de avidez por “arrumar a casa” e lançar dezenas de projetos menores simultaneamente.

Fazendo o Seis Sigma funcionar em Serviços: Dica nº. 3: Faça Bom Uso de Fatos e Dados para Reduzir a Ambigüidade Um dos maiores obstáculos entre você e o esclarecimento de questões, a medição de desempenho e a geração de melhorias na área de Serviços é o fato das coisas nem sempre serem bem descritas ou definidas.

Fazendo o Seis Sigma funcionar em Serviços: Dica nº. 4: Não Enfatize Demasiadamente as Estatísticas O timing é tudo. Muitos grupos de serviços ainda não estão preparados para estatísticas detalhadas desde o início.

* A sugestão não é “estatística jamais” – é oferecer habilidades e ferramentas estatísticas quando pessoas e processos necessitarem delas; * Existem outras habilidades que as pessoas na área de serviços necessitam – como a capacidade de lidar com a ambigüidade de processos intangíveis;

* Se as pessoas deixarem de utilizar métodos de análise avançada, podem ocorrer três resultados possíveis: Chegar a conclusões falsas com base na análise incompleta; Chegar a conclusões corretas, mas não apoiá-las com validação estatística; Tomar decisões a respeito de projeto de processos, produtos ou serviços que não sejam “ótimas”.

Estudo de Caso: Seis Sigma aplicado a serviços
13. METODOLOGIA SEIS SIGMA APLICADA A SERVIÇOS Estudo de Caso: Seis Sigma aplicado a serviços

14. A METODOLOGIA 5S Originário do Japão, foi proposto pela equipe do
professor Kaoru Ishikawa em maio de 1950; Os 5S são cinco palavras que, quando pronunciadas em japonês, começam pela letra S: Seiri = Utilização Seiton = Ordenação Seiso = Limpeza Seiketsu = Bem estar Shitsuke = Autodisciplina

14. A METODOLOGIA 5S Este programa foi, e continua sendo, a base da qualidade total que transformou em menos de 20 anos, uma nação destruída pela guerra e sem recursos materiais, numa potência industrial e econômica. Tinham uma boa e sólida formação escolar, além de histórica e filosoficamente adotarem o combate aos desperdícios. Trata-se de um povo coletivista, onde existe a participação de todos em todas as tarefas.

14. A METODOLOGIA 5S No Brasil o programa 5S vem sendo empregado, quase que exclusivamente, como um modelo de arrumação ou “housekeeping” utilizando-se apenas, e temporariamente, os 3S iniciais (Seiri, Seiton e Seiso). O programa é tratado como uma “moda” e muitos pensam que irá resolver todos os males em pouco tempo, de forma simples e mágica.

14. A METODOLOGIA 5S O Programa 8S:
São propostos 3 novos Sensos (Shikari Yaro, Shido e Setsuyaku) de forma a torná-lo um êxito e de uso contínuo. Utiliza-se uma metodologia baseada na gestão de recursos humanos e materiais, com foco na capacidade intelectual e criativa dos funcionários. O investimento é nos seres humanos, com educação, treinamento e qualificação profissional

14. A METODOLOGIA 5S O Programa 8S:
Shikari Yaro: Senso de determinação e União. Prega a participação determinada da alta administração em parceria com a união de todos os funcionários. Shido: Senso de treinamento. Prega o treinamento do profissional e a educação do ser humano. Setsuyaku: Senso de Economia e combate aos desperdícios. Este é o ponto culminante do programa 8S.

14. A METODOLOGIA 5S Exemplos de aplicação da metodologia 5S:
Biblioteca da Faculdade de Veterinária da Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS); Escola Municipal de Ensino Fundamental Pe. Nóbrega, de Santa Maria;

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