O Processo de Elaboração do Planejamento Estratégico – a Implementação Estratégica POFESSOR: MARCUS SOEIRO.

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1 O Processo de Elaboração do Planejamento Estratégico – a Implementação Estratégica POFESSOR: MARCUS SOEIRO

2 Os objetivos desta aula visam refletir a respeito do conceito de implementação estratégica a fim de se perceber a grande necessidade de se garantir com que as estratégias corporativas venham efetivamente a ser implementadas nos níveis tático e operacional das organizações. Implementação estratégica.

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4 Interação entre os objetivos Segundo Chiavenato & Sapiro, os objetivos devem interagir verticalmente, no sentido da estratégia para o operacional: 1- Objetivos estratégicos: confundem-se com as políticas ou diretrizes. São objetivos de longo prazo que cobrem toda a organização; 2- Objetivos táticos: são de médio prazo e abrangem cada unidade ou departamento da organização; 3- Objetivos operacionais: referem-se às atividades de curto prazo e à execução de tarefas de rotina. Podem ser considerados como detalhamento dos objetivos táticos.

5 Implementação estratégica. Uma vez definidos claramente os objetivos e identificadas as estratégias próprias para cada um deles, inicia-se a fase de planejamento da implementação das estratégias, levando em conta os três planos principais: estratégico, tático e operacional. Compreendendo que o processo de implementação do plano estratégico é um processo de gestão de mudança. Conforme Chiavenato & Sapiro (2003) assinala, há oito situações a serem cumpridas pelo gestor:

6 Implementação estratégica. 1. Estabelecer senso de urgência: antecipar-se às crises e oportunidades, estabelecendo-se prazos para a realização dos objetivos definidos; 2. Formar uma forte coalizão: incentivar grupos de colaboradores a atuarem como equipe, e com autoridade para liderar mudanças; 3. Criar uma clara visão de negócios: direcionar o esforço da mudança, sensibilizando toda a organização para a compreensão desta nova visão; 4. Comunicar a visão compartilhada: ensinar novas percepções, promovendo processos de mudanças de comportamento (de cultura organizacional);

7 Implementação estratégica. 5. Dar poder (empowerment): alterar sistemas e estruturas que dificultam a mudança. Tratar o risco como fator inerente ao processo de aplicação de idéias inovadoras a fim de possibilitar o desenvolvimento de ações não convencionais; 6. Obter vitórias de curto prazo: reconhecer e premiar pequenas vitórias; 7. Consolidar as vitórias iniciais e aprofundar o processo: aproveitar a credibilidade nascente, promovendo mudanças mais profundas; 8. Institucionalizar a nova abordagem e cultura: articular conexões entre os novos comportamentos e o sucesso organizacional, visando desenvolver a liderança para se criar quadros de sucessão.

8 Implementação estratégica. Visando a implementação estratégica o gestor deve em relação a só próprio: -Apreciar a sua competência, conhecendo os seus pontos fortes e pontos fracos; -Aproveitar as oportunidades para melhorar as suas capacidades; -Ser objetivo e construtivo; -Acompanhar as suas decisões e as ações executadas pelos seus subordinados; -Fazer utilização apropriada dos recursos que tem á sua disposição; -Não aceitar um cargo que sinta não poder assumir. -Ter em consideração os interesses e ambições dos outros elementos que compõem a organização, e os interesses da sociedade em geral.

9 Implementação estratégica. O Gestor deve em relação à organização : Usar da melhor forma as suas capacidades e experiência profissional para contribuir para o desenvolvimento da organização; Não envolver qualquer tipo de actividade que coloque em risco a organização; Definir e participar nas políticas da organização, cumprindo e fazendo cumprir; Definir a estrutura organizacional; Cuidar dos recursos da organização; Manter o sigilo profissional em relação a assuntos considerados confidenciais para a organização.

10 Implementação estratégica. O Gestor deve em relação aos outros : Assegurar que os seus subordinados estejam conscientes dos seus deveres e dos seus direitos; Contribuir e encorajar para o melhoramento do desempenho dos seus subordinados; Prestar orientação e suporte aos seus subordinados; Estar atento às condições e ambiente de trabalho; Comunicar com a maior clareza em todos os sentidos; Tomar sempre em consideração as idéias, sugestões, problemas e necessidades dos seus subordinados; Assegurar que qualquer ação disciplinar seja sempre corretiva, construtiva e que respeite a dignidade das pessoas envolvidas.

11 Implementação estratégica. O Gestor deve em relação aos outros : Assegurar que os seus subordinados estejam conscientes dos seus deveres e dos seus direitos; Contribuir e encorajar para o melhoramento do desempenho dos seus subordinados; Prestar orientação e suporte aos seus subordinados; Estar atento às condições e ambiente de trabalho; Comunicar com a maior clareza em todos os sentidos; Tomar sempre em consideração as idéias, sugestões, problemas e necessidades dos seus subordinados; Assegurar que qualquer ação disciplinar seja sempre corretiva, construtiva e que respeite a dignidade das pessoas envolvidas.

12 Implementação estratégica. DINÂMICA

13 AVALIAÇÃO DA PRODUTIVIDADE

14 "Produtividade é minimizar, cientificamente, o uso de recursos materiais, mão-de-obra, máquinas, equipamentos etc. para reduzir custos de produção, expandir mercados, aumentar o número de empregados, lutar por aumentos reais de salários e pela melhoria do padrão de vida, no interesse comum do capital, do trabalho e dos consumidores" (Japan Productivity Center for Social – Economics Developement).

15 AVALIAÇÃO DA PRODUTIVIDADE A produtividade pode ser conceituada como a razão entre as saídas geradas (output) e os recursos consumidos (input), a produtividade em termos de volume de produção, pode ser também definida, segundo Severiano Filho (1999) como a relação entre o volume de produção e o volume de recursos utilizados para obter esta produção, sendo. Para este autor, pode-se dizer que mensurar produtividade significa medir a eficiência do processo produtivo, donde se conclui que:

16 AVALIAÇÃO DA PRODUTIVIDADE Onde output é uma medida da quantidade de trabalho realizado numa atividade (por exemplo, número de itens carregados ou peso carregado) e Input é uma medida do recurso consumido para realizar o trabalho (por exemplo, homem-hora ou hora-máquina).

17 AVALIAÇÃO DA PRODUTIVIDADE PRINCIPAIS FATORES QUE DETERMINAM A PRODUTIVIDADE DE UMA EMPRESA: -Relação capital-trabalho – Ex.: Investimentos e substituição de equipamentos -Relação capital-trabalho (indica o nível de investimento em equipamentos, máquinas e instalações) – Ex.: Investimentos e substituição de equipamentos -A escassez de alguns recursos –Ex.: Energia elétrica -Mudanças na mão de obra Ex.: Grau de instrução necessário -Mudanças na mão de obra (decorrentes de alterações do processo produtivo) – Ex.: Grau de instrução necessário -Inovação e tecnologia – Ex: Pesquisa e desenvolvimento P&D -Restrições legais – Ex: Impostos, proteção ambiental -Fatores gerencias – Ex: Capacitação dos gestores -Qualidade de vida – Ex: Cultura do ambiente em que a empresa se situa.

18 AVALIAÇÃO DA PRODUTIVIDADE PRODUTIVIDADE (capacidade para produzir) PRODUTIVIDADE PARCIAL (relação entre o produzido, medido de alguma forma, e o consumido de um dos insumos – recursos, utilizados). Pode ser Pode ser: -Produtividade do Capital, -Produtividade da Mão-de-obra, -Produtividade de Matérias-primas Outros.

19 AVALIAÇÃO DA PRODUTIVIDADE Exemplo: Determinar a produtividade parcial da mão-de-obra de uma empresa que faturou $ 70 milhões em um certo ano fiscal no qual os 350 colaboradores trabalham em média 170 hora/mês. Solução: Mão-de-obra (input) 350 homens. 170 hora/mês. 12 mês/ano Input = 350 x 170 x 12 = 714.000 homens.hora/ano Output = $70.000.000,00/ano

20 A empresa do exemplo anterior produziu 1.400.000 toneladas do produto que a fábrica comercializa. Qual a produtividade parcial da mão-de-obra? Solução: Mão-de-obra (input) = 714.000 homens.hora/ano Output = 1.400.000 t/ano AVALIAÇÃO DA PRODUTIVIDADE

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22 MEDIDA DA PRODUTIVIDADE DA ORGANIZAÇÃO PRODUTIVIDADE TOTAL (PT) Relação entre a medida do output gerado entre dois instantes e, a preços do instante inicial, e a medida do input consumido entre os dois instantes e a preços do instante inicial. Relação entre a medida do output gerado entre dois instantes i e j, a preços do instante inicial, e a medida do input consumido entre os dois instantes i e j, a preços do instante inicial.

23 AVALIAÇÃO DA PRODUTIVIDADE Exemplo: No mês de janeiro, a empresa ABC produziu 1.250 unidades do produto Alpha, com a utilização de 800 homens.hora. Em fevereiro, devido ao menor número de dias úteis, produziu 1.100 unidades, com a utilização de 700 homens.hora. Determinar a produtividade total nos meses de janeiro e fevereiro e sua variação. Solução: Input de Janeiro – I jan = 800 homens.hora Output de Janeiro – O jan = 1.250 unidades PT jan = 1.250 / 800 = 1,56 unidades/homem.hora Para fevereiro, tem-se: PT fev. = 1.100 / 700 = 1,57 unidades/homem.hora A variação de produtividade foi: PT = 1,57 / 1,56 = 1,006, ou seja, aumentou 0,6% PT = 1,57 / 1,56 = 1,006, ou seja, aumentou 0,6%

24 AVALIAÇÃO DA PRODUTIVIDADE FIM......................................................................